渠道控制力

影响企业渠道选择和控制的因素分析营销方案一说到渠道，脑海中就浮现出那些纷繁复杂的网络，它们就像企业的血管，贯穿整个市场，为产品输送着生命的血液。

那么，影响企业渠道选择和控制的因素都有哪些呢？咱们就一起分析分析。

1.产品特性产品特性是企业渠道选择和控制的基础。

一款高科技产品，可能需要专业的渠道来推广；而一款大众消费品，可能更适合广泛分布的渠道。

比如，苹果手机，它的独特性和高附加值，使得苹果选择了直营店和授权经销商的渠道模式，以保证品牌形象和产品质量。

2.市场需求市场需求是决定渠道策略的关键因素。

如果市场需求旺盛，企业会选择广泛分布的渠道，以满足消费者的购买需求。

反之，如果市场需求较弱，企业可能会选择集中渠道，以降低成本。

比如，疫情期间，很多线下实体店受到了冲击，而电商平台却迎来了爆发式增长。

3.竞争对手竞争对手的渠道策略也会影响企业的选择。

如果竞争对手在某个渠道占据了优势，企业可能会选择差异化渠道，以避开竞争。

反之，如果竞争对手在某个渠道较弱，企业可能会选择这个渠道进行突破。

比如，京东在电商领域与阿里巴巴竞争激烈，于是选择了布局线下实体店，以实现差异化竞争。

4.渠道成本渠道成本是企业渠道选择和控制的重要考量因素。

渠道成本包括渠道建设成本、渠道运营成本和渠道维护成本。

企业需要在保证渠道效果的前提下，尽量降低渠道成本。

比如，小米采用互联网渠道销售手机，大大降低了渠道成本，从而实现了高性价比的优势。

5.渠道控制力渠道控制力是企业对渠道的管理能力。

企业需要选择具有一定控制力的渠道，以保证产品的市场推广和渠道稳定。

比如，可口可乐在全球范围内建立了强大的渠道网络，通过严格的渠道管理，确保了产品的市场地位。

6.渠道合作意愿7.渠道发展潜力渠道发展潜力是指渠道未来的发展趋势和潜力。

企业需要关注渠道的发展潜力，以实现长远发展。

比如，随着新零售的兴起，企业需要关注线上线下融合的渠道模式，以适应市场需求。

我们分析一下企业如何控制渠道：1.建立完善的渠道管理体系企业需要建立一套完善的渠道管理体系，包括渠道规划、渠道建设、渠道运营和渠道维护等方面。

什么是渠道控制？渠道控制是什么意思？渠道控制是一个渠道成员对另一个渠道成员的行为与决策变量成功施加影响的过程。

渠道控制的本质是对渠道成员(组织)的行为进行控制，同时它也是一种跨组织控制、相互控制(或交叉控制)和结果导向的行为过程。

渠道控制根植于相互依赖的渠道关系中，因而它与渠道关系中的诸多变量存在着千丝万缕的联系。

渠道控制的研究营销渠道控制问题由来已久，早期渠道控制问题的研究是经济学研究的延伸，直到20世纪70年代初，Stern等学者将行为科学方法引进到渠道研究领域后，对该问题的研究才逐渐转向行为科学范式。

Stern(1967)是最早对渠道控制问题进行研究的营销学者之一，他认为渠道控制是一个渠道成员就某一特定产品(或品牌)为其他渠道成员制定营销政策的能力。

这一概念并没有明确渠道控制的本质内涵，并且将渠道控制归结为一种能力的观点直接导致了该概念与渠道权力概念的混淆；Bucklin(1973)直接借用了组织学者Tannenbaum的控制定义；将渠道控制定义为“个人、群体或组织有目的地影响其他个人、群体或组织行为的过程”。

这个定义虽然明确地将渠道控制的内涵界定为对行为的控制，但却并没有在渠道关系背景中对渠道控制进行定义。

也许是受El—Ansary和Stern(1972)的影响，渠道控制与渠道权力一度被认为是可以互用的两个概念，但还是有学者对二者进行了区分(El—Ansarv&Robichearx，1974；Etgar，1977，1978)。

这些学者认：勾渠道权力是一个渠道成员影响另一个渠道成员决策变量的能力；而渠道控制则指一个渠道成员对：另一个成员行为和决策变量的实际影响。

因而权力是一种潜在影响力，而控制则是权力应用的实际结果。

因而将渠道控制定义为一个渠道成员对另一个渠道成员行为和决策变量成功影响的观点得到了大多数学者的认可。

虽然也有学者从较为宽泛的角度来研究渠道控制问题，即将渠道治理问题(Philips，1982；庄贵军，2004)和产业组织问题(晏维龙，2004)纳入分析框架。

渠道控制五力■刘新华《销售与市场》2006年第18期市场营销-封面专题物理学中所指的“力”是物体间的相互作用。

同理，渠道控制“力”，是指制造商与渠道商之间的相互作用。

具体地讲，是指制造商控制或影响某一渠道商行为的能力。

比如，渠道商货架空间有限，势必对多如过江之鲫的制造商进行过滤，同时对制造商旗下琳琅满日的品项做选择性进货；而制造商不同，一般情况下，希望所有的渠道商都采购其产品，并采购其所有的品项。

双方均想对对方的行为施加影响，各方能否达到期望的目标，就要看准具备更大的控制力和影响力。

制造商渠道控制五力渠道控制力的来源有五朴(通称“五力模型”)，参看图2。

这五力可被视为渠道中个人与个人间的相互作用，也可被视为组织与组织之间的相互作用。

但不论哪种，具体实施时，都要通过个人实现。

1．报酬力：即图1所示“实际的奖赏力”。

报酬力是指某渠道成显服从制造商的控制时，制造商回报渠道成员的能力。

同报自然是以很实际的经济收益形式出现，说白了，就是制造商必须要让渠道成员赚钱，并且赚一个满意的价钱。

想控制渠道成员，又不让他赚钱，让人家白白当“义工”，这纯粹是制造商的“单相思”，现实生活：㈠L乎不存在。

2．强制力：强制力也可说是惩罚的权力，与报酬力相反，是指制造商可以在渠道不服从自己时对其进行制裁的能力。

制造商的强制力在渠道关系中相当普遍，譬如，畅销产品必须搭配非畅销产品不准销售竞争品牌产品只能把40％以下的资金用于其他产品；不能把制造商提供的软硬件支持用于其他品牌……3．合法权力：很多渠道由独立的公司组成，他们与制造商之间不存在上下级关系，没有明显的权力界限和命令等级，制造商实际扑不存在合法权力。

然而这些渠道对于大多数类别的产品，日前依然是主流渠道，制造商难免要处心积虑、大费周章地去施加影响，企图增强合法权力。

比如组建契约式的渠道结构，成立“批发商俱乐部”，或者干脆自己开连锁店，把渠道商变为加盟性或合营性的内部成员，从而享有绝对的合法权。

娃哈哈渠道控制力的秘密商业设计赵海存【新会员】点击标题下↑蓝字↑关注我！娃哈哈是中国本土饮料群体中盛开的一朵奇葩，其神奇之处在于对于县乡市场的超强控制力。

目前，娃哈哈在全国几乎所有县都有一批商，几乎没有空白市场。

在国内，尚没有其他饮料品牌能够像娃哈哈这样覆盖如此多的县乡市场，并渗透到广大农村的各个角落。

然而，娃哈哈并不满足，从前年开始，娃哈哈开启了强势变革的序幕，主要内容是：进行一二批网络调整，杜绝一批商批零兼营，终端完全放给二批去做，一批商只负责管理二批商。

并且，娃哈哈要求一批商必须尽快完成二批网络的建设，并把名单报到企业。

娃哈哈为此还专门配备了一支营销队伍，以保证二批网络建设的质量、数量和速度。

↑可以看出，娃哈哈对二批网络建设非常执着，势在必得。

娃哈哈此举意图如何？为什么要这么做？到目前为止实施效果如何娃哈哈密集布局的一步棋相对其他饮料企业来说，娃哈哈现在的渠道已经很密集，但是为何还要强制一批商发展二批网络呢？娃哈哈强势推进二批网络的建设。

归根结底，出发点有两个。

一、一批商的销售情况远远达不到娃哈哈的要求。

据称，娃哈哈要在2012年达到1000亿的销售目标。

按我国目前13亿人口算，也就是人均年消费达到近77元。

而去年全国人均消费娃哈哈27元多一点，今年有望超过40元，距离目标还有一段距离。

要达成这一目标必须有完善的网络基础。

娃哈哈的长处在于农村市场，也是有志于做透农村市场的一个品牌。

但是，农村市场幅员广阔，人员分散，那么如何做透？如何让每一个消费者都消费到娃哈哈的产品？这就要求娃哈哈必须要增加销售网点。

也就是说，要在每个村子的小卖部都要看到娃哈哈的产品。

然而，一批商的批零兼营妨碍了这一要求的达成。

首先，一批商的能力和精力是有限的。

以河北省为例，如果以每家一批商平均供货200~300家终端计算，一个省大概仅能直供1万~1万5千家终端，而据统计省内至少有5万家终端。

也就是经销商批零兼营仅能控制20~30％的终端，还有70~80％的终端没人管，处在自然销售的无序状态，也完全丧失了做全做深做透的机会。

如何提高渠道的掌控力？在中国移动通信市场的发展历程中，渠道扮演了重要的角色。

在移动通信市场发展的初期，移动运营商的自有渠道和营销能力远远不能满足市场的发展速度。

这个时候渠道起到了连接移动运营商与广大客户沟通与联系的纽带作用。

虽然，未来市场的新增速度将逐渐放缓，渠道在“放卡”等销售方面的作用正在降低，但它仍将在客户维护、客户挖掘、品牌展示等诸多营销方面发挥不可低估的作用。

随着运营商的增多，市场空间的日趋饱和，竞争将进一步加剧。

运营商之间的竞争不仅表现在价格、广告、促销上，渠道作为发展与稳定市场的有利手段与途径，在渠道的竞争上也将表现得更加突出，目前各个运营商对渠道都加大了竞争的力度。

而渠道本身又面临着新增市场空间萎缩、利润点单一、同行间竞争激化等诸多问题。

这势必造成渠道的动荡，这种动荡的直接结果就是运营商对渠道的掌控力下降，渠道的忠诚度下降。

而渠道在相当长的一段时间里仍将是发展市场的主要手段，任何运营商都是不能忽视的。

所以，提高渠道的掌控力是移动运营商重要的具有战略意义的工作。

渠道商与移动运营商从根本上讲是不存在行政隶属关系的，这种关系实际上是合作关系，既然是合作就要互惠互利，这是合作的基础与前提，与其说提升掌控力不如说是如何更加紧密的合作，或是建立更加稳固的合作基础与平台，渠道能与移动公司紧密的合作，能够接受移动公司的管理与约束，全面配合移动公司的各项营销举措，很大程度上是建立在“获利”的需求上，也就是说渠道之所以能够听移动公司的话，是因为他能赚到钱或者是有长期获利的可能。

渠道商是商人，他的的趋利性是不容回避的，在理论上用合同、押金等手段来控制渠道，在短期或特定的环境下能起到一定的作用，但在现阶段中国的法制状况下是解决不了根本问题手段一：优化渠道数量，保证渠道质量渠道商的首要需求是“赚钱”，在市场空前发展的时候，渠道也得到了空前发展，这种高速发展的结果是渠道数量激增，尤其是大批规模小、素质差的中小渠道涌入业内，他们虽然弥补了一些渠道的空白，发展了大量的客户，但其副作用也渐渐显现出来，市场空间是有限的，大量“小渠道商”的存在大大摊薄了本来就在下降的市场空间，使渠道的利润降低，渠道间的竞争加剧。