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销售管理的渠道管理随着市场经济的发展，商品和服务在市场中的销售不再仅仅依靠生产企业的直接销售渠道，而是逐渐形成了多元化、复杂化的销售渠道，这就需要企业拥有优秀的销售管理人才，尤其是渠道管理的专业人才。
一、渠道管理的概念所谓渠道管理，是指企业通过建立、管理、优化和控制各种销售渠道，以及与各种销售渠道的沟通、协调和管理，实现销售目标的过程。
渠道管理是企业营销战略的重要组成部分，其作用主要有以下几个方面：1.优化销售渠道结构，提升销售效率，增加销售收入。
2.加强渠道沟通和协调，提升渠道合作伙伴的忠诚度。
3.规范渠道管理制度，避免渠道冲突，增强渠道合作伙伴对企业的信任和支持。
二、渠道的分类渠道是商品和服务从生产者到消费者的传递和交流链，可以根据市场分为以下几种：1. 直销渠道直销渠道指从生产企业直接到达消费者手中的销售渠道。
此类渠道最大的特点是生产企业直接与最终消费者接触，无需通过其他中介机构来进行交流和沟通。
直销渠道的优势在于可以直接了解和满足消费者需求，从而快速提高销售效率。
但是，只有少数企业可以通过直销方式实现最优销售结果。
2. 经销商渠道经销商渠道是生产企业通过中间商、经销商等第三方机构将商品或服务销售给最终消费者的渠道。
生产企业与经销商之间建立了供应关系，经销商负责货物的销售、分销、库存和售后服务等方面的工作。
3. 零售渠道零售渠道是商品和服务直接销售给消费者的渠道，即最终消费者可以直接在商店或网上购买产品。
零售渠道通常是由一系列电子商务公司组成的，这些公司经营着一个包含不同种类产品的网络平台。
零售渠道对于销售企业来说，是一种非常重要的销售方式，因为消费者通常会选择可靠并提供良好服务的零售商。
4. 代理商渠道代理商渠道是生产企业通过合作伙伴等代理商出售商品或服务的销售方式。
代理商的责任通常是为生产企业推销产品、提供售后服务并处理客户投诉。
三、渠道管理的流程渠道管理的过程可以分为以下几个步骤：1. 渠道计划渠道计划是指企业根据市场需求、产品边际利润率与市场分析等相关因素，通过系统化的渠道规划和设计，制定出针对不同渠道的销售计划。
药品招商中的渠道管理与控制渠道管理是药品招商中至关重要的一环，它涉及到药品的分销和销售渠道的建立、维护以及管理。
在药品招商中，渠道管理能够帮助企业有效地控制产品流向和销售，提高市场占有率，进一步推动企业的发展。
本文将从渠道招商、渠道构建、渠道管理以及渠道控制等方面进行探讨。
一、渠道招商渠道招商是药品企业在招募渠道伙伴方面的重要工作。
在渠道招商过程中，企业需要认真考察合作伙伴的背景、实力和经验，确保其具备良好的信誉和可靠的销售能力。
此外，企业还应根据自身产品特点和市场需求，明确招商政策和要求，为合作伙伴提供具体的销售支持和培训，建立长期稳定的合作关系。
二、渠道构建渠道构建是指药品企业建立稳定的销售渠道网络的过程。
药品渠道可以分为直销渠道和间接销售渠道两种。
直销渠道主要包括自营的销售团队和销售网点，通过直接接触终端客户进行销售。
间接销售渠道则是通过代理商、分销商等中间环节将产品引入市场。
企业应根据产品的特点、市场需求和资源状况，合理选择渠道类型，进行渠道网络的建设和维护。
三、渠道管理渠道管理是指药品企业对销售渠道进行有效的管理和监控。
在渠道管理中，企业需要制定合理的销售政策和销售标准，确保渠道伙伴遵守合同规定和销售要求。
同时，企业还需提供全面的培训和支持，加强团队管理和绩效考核，激励渠道伙伴的积极性和主动性。
通过渠道管理，企业能够实时了解渠道情况，及时发现问题和解决难题，提高销售效率和销售质量。
四、渠道控制渠道控制是对销售渠道进行有效监控和控制的过程。
企业应建立完善的渠道监控机制，通过销售数据的及时收集和分析，掌握产品销售情况和市场动态。
同时，企业还需加强对渠道伙伴的绩效评估和考核，确保其达到预期目标和要求。
此外，企业还应与渠道伙伴建立长期的合作关系，共同制定发展规划和销售策略，实现共赢发展。
总结起来，药品招商中的渠道管理与控制是促进企业发展的关键环节。
在进行渠道招商时，企业需要选择合适的合作伙伴，并建立长期稳定的合作关系。
零售行业渠道管理与控制1. 引言零售行业是指将商品直接卖给最终消费者的行业。
随着市场竞争的不断加剧，零售企业不仅需要关注产品的品质和价格，还需要注重渠道管理和控制。
本文将介绍零售行业渠道管理和控制的意义、主要内容和实施方法。
2. 渠道管理的意义渠道管理是指零售企业对销售渠道进行规划、组织和控制，以保证产品正常流通和销售。
渠道管理的意义体现在以下几个方面：2.1 提高销售效率通过合理的渠道管理，零售企业可以减少销售环节和时间，提高销售效率。
例如，通过与供应商建立紧密的合作关系，及时获取新品信息和补货信息，使得产品能够更快地进入市场，提高销售速度和销量。
2.2 降低成本渠道管理还可以通过优化渠道结构和物流管理，降低企业的运营成本。
例如，通过建立物流中心和供应链管理系统，实现产品的集中配送，减少运输成本和仓储成本。
2.3 提升品牌形象通过优化渠道管理，零售企业可以提升品牌形象和市场声誉。
例如，在渠道管理中注重售后服务和顾客满意度，提高产品的品质和服务水平，以增强顾客对品牌的认可和忠诚度。
3. 渠道管理的主要内容渠道管理包括渠道规划、渠道选择、渠道建设、渠道监控和渠道优化等内容。
3.1 渠道规划渠道规划是指根据市场需求和企业战略，确定零售企业的渠道目标、渠道策略和渠道布局。
渠道规划需要考虑到产品的特点、目标消费群体和市场竞争状况，以确定最适合企业的销售渠道和分销策略。
3.2 渠道选择渠道选择是指根据渠道规划的要求，选择合适的销售渠道和渠道合作伙伴。
渠道选择需要考虑渠道的覆盖范围、市场渗透能力、经销商的信誉和资金实力等因素，以确保渠道能够为企业提供稳定的销售渠道和合作伙伴。
3.3 渠道建设渠道建设是指零售企业通过合作、培训和管理等手段，建设和完善销售渠道的各个环节和流程。
渠道建设需要关注渠道的管理机制、人员培训、信息系统的建设等方面，以提高销售渠道的效率和管理水平。
3.4 渠道监控渠道监控是指对销售渠道进行实时监测和管理，及时发现和解决渠道管理中的问题。
渠道控制实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，渠道控制成为企业营销战略中的重要环节。
渠道控制实施方案的制定对于企业的发展至关重要。
在当前市场环境下，如何有效地实施渠道控制成为了企业需要认真思考和解决的问题。
二、渠道控制的重要性。
1. 提高销售效率。
通过渠道控制，企业可以更好地管理和控制销售渠道，提高销售效率，实现销售目标。
2. 保证产品质量。
渠道控制可以确保产品在销售过程中的质量，避免因为渠道问题而影响产品的品质和声誉。
3. 降低成本。
通过渠道控制，企业可以更有效地管理渠道成本，降低渠道运营成本，提高企业盈利能力。
三、渠道控制实施方案。
1. 渠道合作伙伴选择。
企业需要谨慎选择渠道合作伙伴，确保合作伙伴具有良好的信誉和稳定的销售能力，能够为企业产品的推广和销售提供有力支持。
2. 渠道管理制度建立。
建立健全的渠道管理制度，明确渠道合作伙伴的权利和义务，规范渠道合作伙伴的行为，确保渠道管理的有效性和稳定性。
3. 渠道资源整合。
充分整合渠道资源，包括人力资源、物流资源、信息资源等，实现资源的最大化利用，提高渠道的运作效率。
4. 渠道绩效考核。
建立科学的渠道绩效考核机制，对渠道合作伙伴的销售业绩、市场份额、客户满意度等进行定期评估，激励优秀合作伙伴，调整不良合作伙伴。
5. 渠道风险管控。
及时发现和解决渠道中存在的风险和问题，建立健全的风险管控机制，确保渠道的稳定和可持续发展。
四、渠道控制实施方案的落实。
1. 领导重视。
企业领导要高度重视渠道控制实施方案的制定和落实，明确责任人，确保方案的有效实施。
2. 员工培训。
对企业内部员工进行相关的渠道控制培训，提高员工对渠道控制的认识和理解，增强渠道控制的执行力。
3. 激励机制。
建立激励机制，对参与渠道控制实施方案的员工和渠道合作伙伴进行奖励，激发他们的积极性和创造性。
4. 监督检查。
建立健全的监督检查机制，对渠道控制实施方案的执行情况进行定期检查和评估，及时发现问题并采取措施加以解决。
什么是渠道控制？渠道控制是什么意思？渠道控制是一个渠道成员对另一个渠道成员的行为与决策变量成功施加影响的过程。
渠道控制的本质是对渠道成员(组织)的行为进行控制，同时它也是一种跨组织控制、相互控制(或交叉控制)和结果导向的行为过程。
渠道控制根植于相互依赖的渠道关系中，因而它与渠道关系中的诸多变量存在着千丝万缕的联系。
渠道控制的研究营销渠道控制问题由来已久，早期渠道控制问题的研究是经济学研究的延伸，直到20世纪70年代初，Stern等学者将行为科学方法引进到渠道研究领域后，对该问题的研究才逐渐转向行为科学范式。
Stern(1967)是最早对渠道控制问题进行研究的营销学者之一，他认为渠道控制是一个渠道成员就某一特定产品(或品牌)为其他渠道成员制定营销政策的能力。
这一概念并没有明确渠道控制的本质内涵，并且将渠道控制归结为一种能力的观点直接导致了该概念与渠道权力概念的混淆；Bucklin(1973)直接借用了组织学者Tannenbaum的控制定义；将渠道控制定义为“个人、群体或组织有目的地影响其他个人、群体或组织行为的过程”。
这个定义虽然明确地将渠道控制的内涵界定为对行为的控制，但却并没有在渠道关系背景中对渠道控制进行定义。
也许是受El—Ansary和Stern(1972)的影响，渠道控制与渠道权力一度被认为是可以互用的两个概念，但还是有学者对二者进行了区分(El—Ansarv&Robichearx，1974；Etgar，1977，1978)。
这些学者认：勾渠道权力是一个渠道成员影响另一个渠道成员决策变量的能力；而渠道控制则指一个渠道成员对：另一个成员行为和决策变量的实际影响。
因而权力是一种潜在影响力，而控制则是权力应用的实际结果。
因而将渠道控制定义为一个渠道成员对另一个渠道成员行为和决策变量成功影响的观点得到了大多数学者的认可。
虽然也有学者从较为宽泛的角度来研究渠道控制问题，即将渠道治理问题(Philips，1982；庄贵军，2004)和产业组织问题(晏维龙，2004)纳入分析框架。
渠道控制的模式有哪些培育具有全球市场渠道控制能力的零售商是构建国内价值链的核心,对我国企业从跨国零售商主导的全球价值体系中突破出来,掌握价值链的主导权至关重要。
那么渠道控制的模式有哪些?下面小编给大家讲解一下。
渠道控制能力的大小及有效性的高低显然与控制模式密切相关。
由于与渠道控制有效性相关的企业规模、产品类别、市场化程度、管理水平、品牌价值以及经营商素质等千差万别，因此，渠道有效控制的方式也就出现多样化。
渠道控制的模式：利用品牌控制渠道客户在产品进入同质化的时代里，竞争十分激烈。
区别产品的唯一特征就是品牌。
品牌从很多方面来说是最重要的资产。
从渠道管理的角度来看。
产品品牌通过对消费者的影响完成对整个渠道的影响。
作为渠道客户的中间商、终端商等分销商也要树立自己的品牌。
但是渠道客户的品牌只能是在渠道中起作用，对消费者的作用小。
渠道客户的品牌往往是附加在所代理主要产品的品牌上的。
没有厂家的支持，渠道客户的品牌价值就会大打折扣。
对于渠道客户来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提高。
一般而言，畅销的产品所需要渠道客户市场推广的力度比较小，所以渠道客户销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。
这样同时因为销售速度比较快，提高渠道客户资金的周转速度，所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象。
就可以对渠道施加影响。
通过这个品牌给渠道客户带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而增加渠道控制的有效性。
渠道控制的模式：利用长期战略和愿景控制渠道客户每一个企业都必须有自己的战略目标和愿景规划，在行业中确立自己的优势与地位。
这是每个企业领导人所必须考虑的事。
企业若没有一个长远计划与，目标，就难以在竞争中保持优势，从而最终会影响到企业的发展。
一个长期没有战略的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。
虽然国内的渠道客户素质普遍低。
没有自己的长远规划是很正常的。
但是对于生产商来讲一定要有自己的长远规划。
什么是渠道控制？渠道控制是什么意思？渠道控制是一个渠道成员对另一个渠道成员的行为与决策变量成功施加影响的过程。
渠道控制的本质是对渠道成员(组织)的行为进行控制，同时它也是一种跨组织控制、相互控制(或交叉控制)和结果导向的行为过程。
渠道控制根植于相互依赖的渠道关系中，因而它与渠道关系中的诸多变量存在着千丝万缕的联系。
渠道控制的研究营销渠道控制问题由来已久，早期渠道控制问题的研究是经济学研究的延伸，直到20世纪70年代初，Stern等学者将行为科学方法引进到渠道研究领域后，对该问题的研究才逐渐转向行为科学范式。
Stern(1967)是最早对渠道控制问题进行研究的营销学者之一，他认为渠道控制是一个渠道成员就某一特定产品(或品牌)为其他渠道成员制定营销政策的能力。
这一概念并没有明确渠道控制的本质内涵，并且将渠道控制归结为一种能力的观点直接导致了该概念与渠道权力概念的混淆；Bucklin(1973)直接借用了组织学者Tannenbaum的控制定义；将渠道控制定义为“个人、群体或组织有目的地影响其他个人、群体或组织行为的过程”。
这个定义虽然明确地将渠道控制的内涵界定为对行为的控制，但却并没有在渠道关系背景中对渠道控制进行定义。
也许是受El—Ansary和Stern(1972)的影响，渠道控制与渠道权力一度被认为是可以互用的两个概念，但还是有学者对二者进行了区分(El—Ansarv&Robichearx，1974；Etgar，1977，1978)。
这些学者认：勾渠道权力是一个渠道成员影响另一个渠道成员决策变量的能力；而渠道控制则指一个渠道成员对：另一个成员行为和决策变量的实际影响。
因而权力是一种潜在影响力，而控制则是权力应用的实际结果。
因而将渠道控制定义为一个渠道成员对另一个渠道成员行为和决策变量成功影响的观点得到了大多数学者的认可。
虽然也有学者从较为宽泛的角度来研究渠道控制问题，即将渠道治理问题(Philips，1982；庄贵军，2004)和产业组织问题(晏维龙，2004)纳入分析框架。
Bucklin(1973)是最早建立渠道控制模型的学者之一，他将Bamard的权威理论应用于渠道控制分析，并应用经济学方法构建了一个渠道控制模型。
该模型通过构建中间商的忍耐函数和收益函数描述了制造商对中间商控制的有效区间，制造商控制战略的作用区间，以及影响函数曲线移动的若干变量。
然而，这个模型的一些前提假设受到了El—Ansary和Robichearx(1974)的置疑，他们修正并发展了Bucklin的渠道控制模型。
更为重要的是，这两位学者指出了渠道控制是组织问控制这一本质特征，并认为在这样的背景中权威或权力的使用是相互的，因而渠道控制也是相互的，而不是单向的。
从渠道成员之间的依赖关系出发，两位学者进而指出渠道关系双方向对方实施的控制是针对不同问题或领域的，这取决于渠道成员在关系中的地位和作用。
这种基于渠道依赖关系的相互控制的观点得到了诸多学者的认同(Frazier，1983，1999；Reve&Stern，1979；Skinner&Guiltinan，1985)。
与之相应，营销学者们进行了大量实证研究以检验渠道依赖关系与渠道权力和渠道控制的关系(Anderson&Narus，1990；Brown，Lusch&Nicholson，1995；Celly&Frazier，1996；Frazier&Rody，1991；Keith，etal、，1990；Kim&Hsieh，2003；Skinner&Guiltinan，1985)。
从文献资料来看，1980年代中期以后，鲜有学者提出专门针对渠道控制问题的理论模型，渠道控制大多被整合到了各种渠道关系模型中。
渠道控制的有效性对于现代企业来说，渠道控制的有效性主要是指企业在渠道规划、建设、维护和调整的过程中，根据控制力大小进行作后取得的效果。
它主要包括三个方面：1、渠道控制力的大小渠道控制力就是企业运行和管理渠道的能力。
它在很大程度上，取决于企业对渠道的运行有多大的话语权和自由支配的能力。
如果企业能对渠道进行随心所欲的各个环节和力量，那么，它就具有很强的控制力，反之，则控制力呈递减趋势。
从某种意义上来说，企业对渠道的控制力如何，取决于渠道对他们的忠诚程度。
忠诚度越高，控制力也就越高。
因此。
企业渠道的竞争力关键在于控制力如何，更进一步的说是在于如何提高渠道的忠诚度。
同时，渠道控制力有包括渠道链条的整体控制能力和渠道客户忠诚度的控制能力两个方面。
研究表明，渠道的忠诚度主要来自渠道链中各个客户通过合作获得的利益的多少和对未来合作前景的期望。
而在现代市场条件下，渠道利益的分配及保障体系始终存在着巨大的不确定性，因此，不同层次渠道的客户的忠诚度越低。
控制力也越为低下，从而不仅影响到企业市场占有率和扩张速度，而且常常不可避免地导致核心渠道以及层次渠道之间发生业务和利益上的冲突于内耗，进而消弱和影响渠道控制有效性。
2、渠道控制的效果渠道控制的效果主要是指在既定的渠道控制成本和控制模式下，企业通过渠道销售产品和服务的出货能力。
它可以从数量和质量上反映渠道的投入产出效果，并通过渠道的市场覆盖率、渠道服务能力、维护成本和影响力等指标来描绘和分析。
从而对渠道的效果进行优势和劣势的系统评估。
渠道控制的效果与产品的细分市场高度相关。
不同企业的渠道建设、控制模式只有与其产品的细分市场的特点相对应匹配，才能从结构上保证所构建渠道链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。
一般而言，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖所有的细分市场。
不同控制模式和渠道构成，其控制效果是不同的。
此外，渠道构成中的客户素质、模式、实力、服务和管理等基本要素决定着渠道控制的效果水平，和质量。
只有拥有可控的优质渠道资源并提高渠道控制质量，才能构建起有效的营销链并产生强大的分销力。
提高渠道控制效果的基本原则就是要以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个渠道价值链的服务增值能力和差异化能力。
通过为顾客提供针对性的增值服务，是产品获得有效差异，从而提高用户的满意度和忠诚度，是企业从根本上摆脱产品同质化引起的过度无序竞争的销售困境。
实际上，通过渠道增值服务的提供，使渠道链条各环节的利益提高，必然增强渠道控制的稳定性和协同性。
如某饲料企业在发展原有经销商的养殖服务功能的同时，进行渠道创新，发展兽医和猪贩等成为饲料渠道客户。
企业将市场促销调整为服务营销，加大服务资源的投入，充分利用渠道的服务功能，为广大养殖户提供防疫、收购、饲喂、品改等养殖综合服务，改善其养殖效益。
从而提升了产品市场份额和用户的忠诚度。
3、渠道控制的效率渠道控制的效率主要是指渠道控制中的流程运作效率。
在现实的渠道流程中。
涉及到商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。
渠道流程运行效率的高低。
除取决于渠道的结构、功能以及市场容量、需求、产品特性和地理等其它环境因素的影响外，还受到渠道控制模式本身及控制模式的影响。
现在分销理论普遍强调，渠道设计中应该考虑到区域商流的习惯性，合理地设计渠道层次关系，减少不合理的物流和价格环节，实现渠道效率基础上的扁平化。
如考虑在区域传统商业集散地设立总代理。
利用业已存在的商流联系。
直接覆盖地、县等二、三级市场，改变以往由中心城市代理覆盖地级代理，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路。
但在集中地专业市场内，由特约经销商设立库存，覆盖其他多个一般渠道客户(无须增加库存)，既实现了物流集中和库存集约，又保证了很大的渠道占有，使渠道的整体效率最大化，同时减少渠道冲突。
调动各级渠道成员的积极性，稳定区域市场秩序，有效降低维护费用。
为了提升渠道控制的效率，必须注意渠道链条各环节的协同分工。
这一方面是同一企业内部在使用不同类型的渠道覆盖相应细分市场的渠道进行合理分工外，另一方面还指渠道链各环节成员间的优势互补和资源共享，有效地获得系统协同效率。
即提高分销效能，降低渠道运营费用。
如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势，承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；核心经销商利用网络、地缘优势、资金、配送等资源优势。
承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能：各零销终端利用地理优势、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。
实际上，渠道有效控制的核心原则之一就是要谋求企业渠道价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的经营商、各类优秀终端、用户和其它物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的渠道价值链。
在此基础上，企业利用自身的综合能力(品牌、实力、荣誉、管理经验等)逐步确立渠道领导权，承担营销链的构成、协调、领导和服务等管理职能。
企业要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效的协同运作，在市场竞争的关键环节获得优势，有效打击竞争对手，扩大市场份额，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。
渠道控制的模式渠道控制能力的大小及有效性的高低显然与控制模式密切相关。
由于与渠道控制有效性相关的企业规模、产品类别、市场化程度、管理水平、品牌价值以及经营商素质等千差万别，因此，渠道有效控制的方式也就出现多样化。
1、利用品牌控制渠道客户在产品进入同质化的时代里，竞争十分激烈。
区别产品的唯一特征就是品牌。
品牌从很多方面来说是最重要的资产。
从渠道管理的角度来看。
产品品牌通过对消费者的影响完成对整个渠道的影响。
作为渠道客户的中间商、终端商等分销商也要树立自己的品牌。
但是渠道客户的品牌只能是在渠道中起作用，对消费者的作用小。
渠道客户的品牌往往是附加在所代理主要产品的品牌上的。
没有厂家的支持，渠道客户的品牌价值就会大打折扣。
对于渠道客户来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提高。
一般而言，畅销的产品所需要渠道客户市场推广的力度比较小，所以渠道客户销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。
这样同时因为销售速度比较快，提高渠道客户资金的周转速度，所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象。
就可以对渠道施加影响。
通过这个品牌给渠道客户带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而增加渠道控制的有效性。
2、利用长期战略和愿景控制渠道客户每一个企业都必须有自己的战略目标和愿景规划，在行业中确立自己的优势与地位。
这是每个企业领导人所必须考虑的事。
企业若没有一个长远计划与，目标，就难以在竞争中保持优势，从而最终会影响到企业的发展。
一个长期没有战略的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。
