下载文档原格式
娃哈哈饮品渠道设计方案娃哈哈是中国五大饮料品牌之一，在国内拥有广泛的销售网络和强大的品牌影响力。
为进一步拓展销售渠道和提高产品市场占有率，娃哈哈将饮品渠道设计作为重要的战略之一。
1. 渠道设计目标(1) 拓展渠道：通过设计各种新型的销售渠道，增加商品覆盖率，降低销售成本。
(2) 提升客户体验：以消费者为中心，从各个方面来提升用户的购买体验，并打造一种独特的娃哈哈饮品文化。
(3) 提高市场占有率：通过优化销售渠道结构，拓宽营销渠道，并且打造优质的品牌形象，以提高市场占有率，提高销售额。
为达到以上目标，娃哈哈从以下几个方面来设计饮品渠道。
(1) 传统零售渠道：体验式店面布局，整合品牌售点和零售网点，建立娃哈哈统一门店形象系统，提高消费者购物便利性和体验。
(2) 电子商务渠道：开发电商平台，提供线上销售服务，满足客户线上购买需求，同时提升品牌知名度。
(3) 全渠道智能化：采用智能设备、智能终端等科技手段，进行销售数据分析、市场营销策略制定、客户关系管理、供应链管理等高效率工作。
(4) 社交媒体营销：利用社交媒体来传播品牌形象，推广新品和促销活动等，增强品牌与消费者的互动和认知度。
(5) 合作项目的选择：与物流和零售企业合作，建设娃哈哈营销中心，进行信息整合与共享，共同协作，增强娃哈哈品牌的综合实力。
(6) 智能终端场景化设计：在公共场所、学校、商场等人流密集的场所，选取智能终端布置饮品售卖机，并根据不同场景的消费者需求量身定制饮品组合，提供更优质的消费体验。
3. 渠道设计方案实施为了确保渠道设计方案的实施，娃哈哈将会整合公司各部门的资源，强化内部信息沟通与协调，全面推进方案执行。
具体措施包括：(1) 制定明确的实施计划，按照时间节点逐步部署各项工作。
(2) 强化内部沟通与协调，对各部门的职责和任务进行明确划分，并进行有效协调和配合，确保渠道设计方案的成效。
(3) 加强对员工的培训和指导，确保员工能够熟练掌握销售渠道的操作技能，提高服务质量。
哇哈哈分销渠道案例及分析哇哈哈集团简介：成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
其主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。
其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
哇哈哈成功的四大法宝：集权管理提升企业的运作效率；保证金制度捍卫企业资金安全；联销体激发经销商热情；科技创新确保哇哈哈经久不衰，朝气蓬勃。
其中有两个因素是渠道的作用。
所以以下对其做描述和分析。
哇哈哈渠道发展过程：1987年校办企业施行代售制，1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设，1991年，哇哈哈集团成立，进行第三阶段渠道建设，1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道建设。
哇哈哈是以代售起家的，既是代售直接指向渠道末端，其缺点是无法形成完整的价值传递网络。
到第一阶段时，哇哈哈渠道迅速铺展，与国有的糖醋酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。
到期一阶段后期，农贸市场兴起冲击了国营糖醋酒批发公司的原有的渠道网络使得哇哈哈的渠道混乱、铺货困难。
第二阶段渠道变革建立自己的营销渠道与各地大客户联手，编制新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。
到后期哇哈哈的举措屡步维艰。
从抢食现象到竞争白热化使得经销商与厂商的关系十分微妙。
哇哈哈出现了多头经销、冲货现象、暂时停滞引起恐慌性降价的现象。
第三阶段全国化战略使哇哈哈放弃了粗放式的营销经营路线向细化渠道网络方向发展，创造性的导致了联销体模式的产生。
（见表1）哇哈哈渠道发展阶段（表1）哇哈哈渠道现状：渠道结构——联销体。
从哇哈哈的方面来说可以避免店大欺客、加强对经销商的控制。
娃哈哈分销渠道分析一、集团简介成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
其最大的成就便是从1987年校办企业施行代售制开始，经历三次渠道建设发展，不仅扩大了产品市场占有率，同时也将娃哈哈这个品牌打下农村的半壁江山，为哇哈哈未来的发展奠定一定的基础。
二、渠道选择娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。
娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。
打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。
娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。
1、“联销体”概述1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。
所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。
2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。
;3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
4.坚持构建蛛网式销售网络。
娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。
在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。
娃哈哈渠道营销策划方案一、市场概况分析娃哈哈作为中国乳制品和饮料行业的领军企业，以其持续创新和高品质产品而知名。
公司在国内有着广泛的销售网络和渠道覆盖，但面临着市场竞争激烈和消费者需求多样化的挑战。
根据对市场的概况分析，我们得知以下几点信息：1. 市场竞争激烈：乳制品和饮料市场的竞争非常激烈，许多企业都在争夺市场份额。
2. 消费者需求多样化：消费者对产品品质、品牌形象、价格等方面的需求较为注重，对营销手段和渠道选择也更加关注。
3. 儿童消费市场潜力巨大：随着人们生活水平和意识的提高，对儿童产品的需求逐渐增加，儿童市场潜力巨大。
二、目标市场和目标消费者群体选择娃哈哈产品在市场上的定位主要是面向消费者的功能性需求，特别是针对儿童市场的需求。
因此，我们将目标市场和目标消费者群体锁定在儿童市场。
目标市场：中国儿童市场目标消费者群体：3岁至12岁的儿童及其家长三、产品定位和差异化竞争策略儿童饮料市场是一个竞争激烈的市场，许多品牌都在争夺市场份额。
为了在这个市场中脱颖而出，我们需要确定产品的差异化定位和竞争策略。
产品定位：高品质、安全健康、有趣创新的儿童饮料品牌差异化竞争策略：1. 高品质：娃哈哈将采用优质原料和严格的生产工艺，确保产品的高品质和食品安全。
2. 安全健康：娃哈哈儿童饮料将坚持天然、无添加、低糖的原则，为儿童提供健康的饮品选择。
3. 有趣创新：娃哈哈将不断创新产品类型和口味，以满足儿童的口味偏好和需求。
4. 品牌形象：娃哈哈将通过塑造亲子形象和营造愉快的消费体验，增强品牌的认知度和影响力。
四、渠道选择和布局策略娃哈哈的渠道选择和布局将是实现市场营销的关键。
根据市场和消费者的需求，我们将采用多渠道、多层次、全新型的渠道布局策略。
1. 传统渠道：娃哈哈将继续在传统渠道上进行销售和推广，包括超市、便利店、零售连锁店等。
措施：- 加强与传统渠道商的合作，提供培训和支持，确保产品的陈列和销售。
同时，积极寻求与其展开市场活动的合作，以提升品牌形象和销售额。
娃哈哈渠道控制力的秘密娃哈哈是中国本土饮料群体中盛开的一朵奇葩，其神奇之处在于对于县乡市场的超强控制力。
目前，娃哈哈在全国几乎所有县都有一批商，几乎没有空白市场。
在国内，尚没有其他饮料品牌能够像娃哈哈这样覆盖如此多的县乡市场，并渗透到广大农村的各个角落。
然而，娃哈哈并不满足，从前年开始，娃哈哈开启了强势变革的序幕，主要内容是：进行一二批网络调整，杜绝一批商批零兼营，终端完全放给二批去做，一批商只负责管理二批商。
并且，娃哈哈要求一批商必须尽快完成二批网络的建设，并把名单报到企业。
娃哈哈为此还专门配备了一支营销队伍，以保证二批网络建设的质量、数量和速度。
可以看出，娃哈哈对二批网络建设非常执着，势在必得。
娃哈哈此举意图如何？为什么要这么做？到目前为止实施效果如何？娃哈哈密集布局的一步棋相对其他饮料企业来说，娃哈哈现在的渠道已经很密集，但是为何还要强制一批商发展二批网络呢？娃哈哈强势推进二批网络的建设。
归根结底，出发点有两个。
一、一批商的销售情况远远达不到娃哈哈的要求。
据称，娃哈哈要在2012年达到1000亿的销售目标。
按我国目前13亿人口算，也就是人均年消费达到近77元。
而去年全国人均消费娃哈哈27元多一点，今年有望超过40元，距离目标还有一段距离。
要达成这一目标必须有完善的网络基础。
娃哈哈的长处在于农村市场，也是有志于做透农村市场的一个品牌。
但是，农村市场幅员广阔，人员分散，那么如何做透？如何让每一个消费者都消费到娃哈哈的产品？这就要求娃哈哈必须要增加销售网点。
也就是说，要在每个村子的小卖部都要看到娃哈哈的产品。
然而，一批商的批零兼营妨碍了这一要求的达成。
首先，一批商的能力和精力是有限的。
以河北省为例，如果以每家一批商平均供货200~300家终端计算，一个省大概仅能直供1万~1万5千家终端，而据统计省内至少有5万家终端。
也就是经销商批零兼营仅能控制20~30％的终端，还有70~80％的终端没人管，处在自然销售的无序状态，也完全丧失了做全做深做透的机会。
一批商的能力和精力是有限的，人力、物力跟不上，自然没有办法达到厂家不断增加销售网点的要求。
因此，娃哈哈给一批商不断加压，任务量也越来越大，当一批商的销量提升遇到瓶颈后，扩大二批销售网络就成为必然。
其次，一批商给部分终端供货，会阻止二批商继续开发自己的网络。
如果一批商直接给某个乡镇的部分零售店供货，那么二批在开发这个区域时就懈怠。
这样就造成有人做不透、有人不愿做的情况。
显然，这也是娃哈哈不愿意看到的局面。
二、一批商批零兼营使二批商利润降低。
娃哈哈雄霸市场这么多年，价差管理非常到位，这也是其傲视群雄的主要理由。
渠道每个环节都有相当厚的利润空间，赚钱是让众多经销商争先恐后做娃哈哈的重要原因。
在过去几年，一批商批零兼营对娃哈哈的销售做出了重大的贡献，但在现在这个阶段却露出了短板。
一批商大都仅选择那些大终端或者是具备一定批零能力的**批（如乡镇里的批发部），而且往往采取“优惠价”，二批在所辖地无法按照企业制定的标准价差体系赚取利润，从而丧失积极性。
同时，一批商和二批商争夺终端资源，造成的直接结果就是市场批发价格混乱，进而出现一大堆的管理问题。
娃哈哈这样的畅销产品最难避免的就是被当做是冲渠道的产品，当一批、二批不再当它是一个赚钱的产品，而是一个冲渠道的产品，那么必然将面临被经销商漠视的命运，迟早会被经销商甩掉，不少的成熟品牌证明了这个道理。
娃哈哈在极力避免自己成为“用来冲渠道的产品”。
况且娃哈哈真正要把根扎到农村的市场一线，必然离不开渠道各个环节的全力以赴。
因此，这就要求娃哈哈必须控制好各个环节的利润率，保证渠道利益链的均衡。
降成本、强控制，一石二鸟娃哈哈推进二批网络建设最终要达到什么目的呢？目前出现了怎样的局面？娃哈哈推进二批网络建设的目的是密集布局，直接控制到乡村里的小卖部。
其中两个直接的效果就是：一是缩短了渠道中的中间环节，市场管理层级减少；二是实现多条腿走路，将市场控制权完全掌握在自己手中。
减少渠道中间环节在调整之前，娃哈哈的渠道利益链是这样的：娃哈哈直接控制县城的一批商，二批商将每次要进的产品品种、数量报给一批，再将相应货款打给一批商，由一批商汇总之后报给总部，总部再直接把产品发到各个二批指定的仓库。
二批直供各乡镇里的小卖部或者是给乡镇里的**批，再由**批批发到各村子里。
这轮调整之后，这样的利益链仍将维持。
也就是娃哈哈厂家管理一批，一批管理二批，二批配送终端。
唯一不同的是二批网络由以前的为一批掌控变成全部由厂家掌控。
以前厂家配货要发给一批和部分一批报上来的二批商。
没有报上来的部分二批商由一批商供货，这样二批的利润率和市场开发进展完全由一批商控制。
这样做有两个弊端。
第一个弊端是厂家把货发到一批的仓库后，一批再发到二批的仓库，中间的倒库过程中出现的仓库、运送的车辆、人员等费用多出来一层。
现在厂家直接把货发到二批仓库里，省了一批商的这个费用，减少了渠道的管理费用。
同时，还可以减少配送时间，提高娃哈哈的市场反应速度。
第二个弊端就是一批商可能会从中赚取一部分厂家本来是给二批留出来的利润。
这对于娃哈哈赖以生存的价差管理体系有着根本的冲击。
这一点前面说过，不再赘述。
调整后厂家直接把货发给二批商，二批商打多少钱厂家发多少货，包括相应的赠品都一并发给二批商，减少了一批商这个中转环节，保证了价差体系的良性运转。
厂家的管理层级压缩了。
由以前的多层管理体系，转变成二级管理体系，即厂家————二批——终端（一批）二级管理体系在压缩成本、增加市场反应速度上具有非常明显的优势。
厂家直接掌控二批商，这样就减少了一批商这个中间环节，节省了大量的销售管理费用。
当然，减少这个环节，并不意味着就去掉了这个环节。
一批商还在娃哈哈的渠道体系中，不过承担的职能已经由销售转为管理了。
这一点我们在后文将详细分析。
多条腿走路，牢牢掌握市场控制权尤其是对于娃哈哈这样有宏大愿景的企业来说，仅靠一批商是不够的。
一旦某个一批商不能够适应企业的发展要求，还要有足够的候选可以顶上，培养一个经销商梯队。
这就是不依靠一条腿走路，以求网络建设平稳安全。
但是，前提是有一个质量很高的二批商队伍。
组建网络不是瓜分地盘，给予二批权力和利益，也需要二批担当相应的责任和义务。
那么二批的责任义务是什么呢？就是要有任务观和品牌观，要有配合企业行动的责任感和主动性，要有与任务相匹配的仓储、运力、人员。
娃哈哈要求业务员去配合一批商按照这样的标准去物色、交涉、组建二批。
那么二批网络汇总到厂家之后呢。
一方面，二批的销售情况厂家能够直接掌握。
哪些二批强，哪些二批弱，哪些乡镇消费能力强，哪些地方尚有开发潜力，厂家能够一目了然。
另一方面，厂家可以根据二批的资金、仓储、营销能力，对部分二批商进行监管和扶持。
如果一些二批销售意愿强烈，主动性很强，那么厂家就可以在赠品、广告、费用等方面进行支持，当然这需要和一批商进行沟通后进行。
根本目的还在于提高区域产出，将各地的消费潜力进一步激发。
这样一来，厂家可以牢牢控制住市场的主动权，因为众多二批反映的情况才是真正的市场，厂家可以根据二批的销售情况进行产品的调整，在市场刚刚出现苗头的时候及早的进行引导。
并且，厂家可以保证自己出台的每一个政策最大程度上贯彻到终端。
以前一批商因为自己的利益有截留促销品、压制二批商、调控产品种类等现象，调整后这些现象将在很大程度上避免。
一批商角色变成管理者厂家直控二批，那么一批商还要不要？如果有一批商，他的位置在哪里？从目前乃至相当长的时间来看，娃哈哈还离不开一批商的运作。
一批商对于当地市场有非常深的了解，在当地有着方方面面的资源，这些都是娃哈哈所欠缺的。
即使自己安排办事处，还是有很多事情无法解决。
这时就需要一批商从中进行帮忙和解决。
一批商在娃哈哈的渠道中担负着重要的作用。
而这些作用和责任，目前的二批还没有实力去承担。
因此可以肯定，一批商在近几年内还将在娃哈哈的销售体系中占有非常重要的位置，并且拿着高额的价差利润。
付出更少，赚的更多，“一批”成了美差但是既然离不开，企业又想直接控制二批，那么这中间的利益、地位和话语权怎么安排？这个问题难不倒娃哈哈，因为他一直是处理这种关系的高手。
想当年，娃哈哈用特约二批解决了渠道细化的问题，瓦解了大经销商一统天下的局面。
现在，娃哈哈只不过在这个策略上略微变了变，就化解了这样的矛盾。
要想让一批商不再抵触，一个很好的办法就是拿钱买。
怎么拿钱买？二批商仍受一批商管辖，当地的销售政策都由一批商制定，二批商把钱打到一批商那里，进货也要报给一批商，由一批商调控，这就解决了话语权的问题。
让一批商觉得自己仍有控制二批的权利和能力。
同时，二批商所有的销量都算是一批商的销量，一批商不仅拿着相当高的价差利润，年终还有不薄的返利。
这样，一批商挣的钱没有减少，如果二批商的销量增加了，一批商还会挣得更多。
而且，由于省了一批商在中间的中转费用，一批商的费用率降低了，节约了成本，也意味着挣的钱更多了。
粗略算下来，一批商在娃哈哈一个品牌上可以赚到十几、二十万，如果再代理一些其他的品牌，一年下来收入也不少，在县城里也是中高收入了。
这样一来，一批商成本降低了，挣得更多了，还有话语权和统治权，几乎是皆大欢喜，还有什么不能同意的？职能转换：由销售变成管理当然，相应的，一批商的职能也面临着转换，即由以前的销售变成管理。
一批商成了管理者。
针对自己的市场，应该制定什么样的策略，哪些品类最适销，应该扶持什么，减少什么，怎么投放广告，投放什么形式的，在哪些电视台或是平面媒体投，等等。
也就是说，一批商将来就相当于厂家在当地的办事处，担当着办事处的职能。
企业还会有一个团队配合经销商操作市场，但主要是一批商的责任。
在一批商管理的同时，娃哈哈还有众多的基层客户经理配合一批商开发和维护二批客户。
网络组建好了没人管，就白白浪费了。
据了解，目前有很多（近一半）的二批处在无人管理的状态，也就是二批管理员还有近一半没有到位。
娃哈哈的对策是下沉到乡镇级招聘专职销售员，这些销售员的任务就是加强对二批网络的组建和管理。
销售员的任务就是监督二批商的销售是否到位，以判断市场是否还有挖掘潜力以及二批商是否需要更换。
整个的体系建设思路看上去几乎是完美的。
那么，这么完美的设计目前实施状况如何？实施中的利益博弈娃哈哈的设想是很完美的，但是实施并不顺利。
其中很大的阻力来自于一批商。
他们反应大体一致，一方面反映二批没有忠诚度，网络不好建；另一方面就是担心组建二批是要替代自己。
在经过过年的商场沉浮后，一批商心里都非常明白：尽管娃哈哈屡次重申不会抛弃一批商，但是厂家在直接控制二批后，一批的作用显然在减小，话语权也在减小。
尽管短期内不可能取消一批，可是保不准将来就会将自己换掉，或者是直接撤掉。
