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未来20年中国企业靠什么赢管理资料21世纪是中国的世纪，但是，我们仍不能盲目乐观。
经过30年的开展，中国固然诞生了华为、联想等一大批企业，但我们的环境也发生了翻天覆地的变化，生活的空间已经被互联网夷平，中国市场全球化，企业竞争国际化，无论我们是否做好充分的准备，未来20年，年轻的中国企业要在越来越多的领域与实力强劲，历史悠久的跨国公司同台竞技。
我们能不能赢?我们靠什么赢?四问中国企业能不能赢，要看软硬实力是否到位。
为此，先有必要认真审视自己，问问自己——领导者能否超越自己?中国企业界的领导者绝大局部还是第一代的创业者，他们曾经在市场上叱咤风云，他们曾经抓住历史机遇，率领企业迈向各个行业的顶峰。
但是，随着市场经济的新体制日臻完善，政策性的效应即将消失殆尽，更重要的是，全球化的大背景下，商战已经到了白热化阶段，超额利润被平均化，这需要企业家具有更高的操作水准。
种种迹象说明，第一代企业家没有能力带着中国企业走得更远，且绝大多数企业的接班人问题并没有解决。
那么，在创业者引退后，企业的未来会怎么样?令人忧虑。
深层次问题能否解决?不少民营企业曾经依靠自身的努力，度过了很多鲜为人知的曲折与磨难。
然而，当企业跨过20岁的门槛，开展到一定规模时，有些却迅速滑入“中年危机”，染上了“大企业病”，业绩下滑，优秀人才大量流失，消耗大，甚至看不清下一步的方向。
深层次的问题在于：企业管理的系统支撑度不够;企业的根底流程差，有序性管理不好，具体表现就是整体运作效率差;没有做好分配制度和价值分享。
要解决这些问题，领导者要有优秀的战略思维能力。
如何执行好西方标准?从全球范围来讲，越优秀的公司越具备企业管理的共性。
如何用中国式的思维来理解和融合西方式的企业管理标准，这企业来说至关重要。
外资企业进入中国，企业的企业管理产生了较大的推动作用，但是中国的许多企业缺乏“蹲马步”的精神，往往在比拟容易的地方不愿下苦功夫，降低了企业的执行力。
地区性谋略，本地化行动：争夺亚洲消费者的四项措施为了适应亚洲地区快速演变的高增长市场，最成功的全球消费品企业正在大刀阔斧地重塑其组织结构和业务模式。
2009年11月• Todd Guild来源：零售业务亚洲的新兴经济体正在引领世界走出经济衰退，亚洲地区的消费者也正在从过度消费的发达国家消费者手中接过接力棒。
那些规模最大的全球消费品企业对于这种重大变化做好充分准备了吗？麦肯锡的经验表明，为了实现在亚洲的增长潜力，即便是那些精明老道的跨国公司，也必须进行重大变革。
亚洲地区疆域辽阔而又丰富多彩，其市场按照不同的规模和发展阶段，可以分为令人眼花缭乱的各种类型，其消费者来自各个不同的民族，具有各自不同的文化背景。
他们的品位和爱好也在不断演变。
即使是那些经验丰富的企业高管，也会对亚洲消费品市场的变化速度和规模感到始料不及。
为了应对这种挑战，全球企业就必须从地区性的层面来组织自己，以最有效的方式协调战略和利用资源，与此同时，又要从非常本地化的层面去迎合消费者的口味爱好。
在亚洲高速增长的市场中，这些全球企业面对的是：来自低成本的本地同行企业的激烈竞争；收入不高、爱好各异、品牌忠诚度极低的消费者；以及零乱而不完整的分销渠道。
有些问题将会随着该地区的经济走向成熟而逐渐消失。
然而，那些最明智的企业眼下正在将其古老的管理方式——包括基本独立的以国家为单位的运营和中央集权式的行政管理结构——转换为更精益、更快速、更灵活，以及地区协作性更强的管理方式。
它们正在加强其国内运营，同时创建小巧精悍、行动迅速，以及具有企业家精神的地区性领导团队，这些领导团队最擅长跨市场配置资源，充分利用稀缺的管理人才，将创新从一个市场推向另一个市场，以及坚持不懈地削减成本。
为了通过一种既考虑整个亚洲地区，又立足于本地行动的战略去影响亚洲新的消费者，可将需要采取的变革措施总结为四条基本原则。
第一，全球企业必须调整其企业结构，从而使在亚洲的运营活动享有与其长期盈利潜力相称的重要地位，并让亚洲享有获得重大成果所必需的自主权。
透视(tòushì)麦肯锡在华的战略错误现象——王府井百货(bǎihuò)案例分析与点评关于麦肯锡，新闻界最常见的观点就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有办法执行。
尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研究麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己(zìjǐ)也没有对这些过去的案例进行反思分析。
作为一个从事战略与营销的学者，我认为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议，像围棋比赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从理论上总结，这些建议与实践结果的差异，对于理论体系的价值与作用。
从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其不足，进行了自己的分析，并将其贡献给同行。
本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。
分析(fēnxī)研究结果，我们有三个结论：首先，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一个(yīɡè)中国人有没有执行能力的问题，而是战略建议本身有严重的问题；其次，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防范性的建议；其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。
对比王府井与国美电器：1998到2002年据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目标。
这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人可能会说这是中国人执行力的问题，但实际情况呢？我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回顾1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三：--兼并重组成为业界主打潮流--国际连锁企业在中国攻城略地--专业连锁应时而出业绩非凡第一、兼并连锁。
《创新前行——中国零售市场的成功指南（）》麦肯锡创新前行——中国零售市场的成功指南2创新前行——中国零售市场的成功指南踏入农历猪年，各行各业的风险和不确定性再次走高。
零售额增长放缓；地缘政治风险依旧；宏观经济承压等等，这一切都让零售商们忧心忡忡。
事实上，从坪效来看，在以现代渠道为主导的关键市场上，中国零售商的业绩表现并不被世界看好。
并且，中国各地消费者差异巨大，要在全国大规模扩展零售网络并非易事。
不过，前路尽管风雨飘摇，我们还是看好中国零售业的中长期前景。
这种乐观源于何处？究其原因，是我们对中国零售商创新能力的信任。
事实上，中国近几年一直是全球零售业的风向标。
各国企业都承认，纵观其速度和规模，中国零售业的创新力量均堪称世界楷模。
而超市又是零售创新的核心，盒马鲜生和京东7FRESH等新零售广受中国消费者喜爱，也吸引了全球零售商的目光。
目睹了这项趋势后，麦肯锡对包含阿里巴巴和腾讯在内的新零售生态进行了大量分析，旨在揭示其背后的虚虚实实。
我们相信，新零售的车轮只会进，不会退，其影响也只会日益壮大。
整理了分析结果后，麦肯锡特此推出“新零售训练营”，旨在帮助全球各地的客户近距离观察中国市场，以了解其领先零售商实施转型、并从中获利的根本方法。
有些客户已经自行开启了转型之旅，顺利开展业务重构。
最近，我们对中国各大超市进行了调研，发现管理层都不约而同做出了同样的决策：如加大对生鲜产品的投资；加强线上线下结合；重塑大局观、；构基本面（如供应链管理）；推进成本优化项目；为新增长领域提供资金等等。
毋庸置疑，零售市场的竞争只会愈演愈烈，但我们坚信，那些致力于创新的传统零售商定能后来者居上。
它们需要善用先进技术和数字化技能，去强化销售、定价和采购等核心能力，使两者相辅相成。
本期的文章将呈现麦肯锡对上述核心能力的重要见解。
若善加利用，企业定能走出一条康庄大道。
倪以理资深董事合伙人麦肯锡中国区总裁王玮资深董事合伙人麦肯锡中国区数字化及新零售业务领导人AlexSawaya董事合伙人麦肯锡中国区零售业务领导人刊首语14第一章全球消费者如何评价自身财务能力？511233339475561第二章“双击”中国消费者：健康新热潮、“90后”的崛起和其他值得关注的趋势第三章六大秘诀助力传统食杂零售商重新锁定胜局第四章（食品）零售中的科技元素：70%的变革管理与30%的科技第五章高端分析及数字化技术如何驱动新一代零售运营第六章间接采购降本：零售商的转型机遇第七章中国消费者眼中的生鲜零售商第八章双十一电商狂欢背后：中国零售业变化趋势解读3目录创新前行——中国零售市场的成功指南56创新前行——中国零售市场的成功指南全球消费者如何评价自身财务能力？以来，全球许多国家的消费者信心均有上升，人们对自己的消费能力更加乐观。
怎样领导企业走向成功作为企业家或是职业经理人，无论你是在领导一个企业，还是领导一个部门，都需要有鲜明的自己的领导方式。
而且，成功的领导方式是不能复制的，因为，时代不同，环境不同，企业组织不同，文化不同，领导者的洞察力、能力以及品质也有差别。
因此，照搬式的教条学习，是无济于事的。
提高领导能力，必须在实践中学习，同时，你还要超越时代和角色，向每一个人去学习，更为重要是向，那些成功者进行观察和学习。
对于每一名成功的领导者而言，他们在谈论自己成功的经验时，都会提出自己特有的观点，这给了我们一个启示，试图找到一个模式，或公式来找到所谓的秘方是愚蠢的。
但是，我们还是可以找到一些原则，使我们可以资鉴和遵循，而这些原则，我们可以从不同的成功者的足迹中得到启示，并结合我们自己的实际来思考，并采取行动。
美国电报电话公司在上世纪90年代后期，取得了辉煌的成功，其CEO迈克·阿姆斯特朗，就对怎样才能领导企业走向成功，提出了自己的经验和体会。
他认为，一、作为一个企业领导者，就必须做到以下五个重点工作：1、你必须，有一个明确的想法。
它必须是真实的、宏大的，而且有吸引力，能够让人相信。
这个想法就是企业的战略和目标。
这是一个领导者必须做到的事情，你必须有勇气做出，而不是拖延和等待。
2、要有勇气，获得竞争力。
没有竞争力的企业，再好的战略也没有用。
降低成本，每年都应该抓住不放。
如果不是低成本供应商的话，极少的有竞争力的企业，能够持续成功。
3、要理解、尊重和信任你的管理团队。
要做到这一点，你要以身作则的到现场工作、无数次发表同一演讲、和员工频繁沟通，联系、联系、再联系。
当出现问题和危机，你必须接受挑战，领导公司征服它。
4、要敢于，决策。
要依靠智慧、直觉和判断力来领导，并在公司仍面临风险时做出决定，否则你就不能在市场领先。
在决策中有两件事情要清楚：一是你必须承担责任和风险，因为没有足够的信息供你参考；二是任何级别的任何经理，都能使好的建议，永远放弃而不用。
一通过完善的学习机制来建设学习型组织麦肯锡公司从"年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作!在公司内营造一种平等竞争&激发智慧的环境#在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后!一个新的核心理念终于在公司扎下根来!这就是*知识的积累和提高!必须成为公司的中心任务"知识的学习过程必须是持续不断的!而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作"不断学习过程必须由完善+严格的制度来保证和规范#公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后!逐渐深入人心!成为麦肯锡公司的一项优良传统!为加强公司的知识储备!提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础#有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处*一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家"二是不断充实和更新公司的知识和信息资源!为以后的工作提供便利的条件!并与外部环境日新月异的变化相适应#麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习!而且还建立专门的组织机构加以保证*从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人!并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
二通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础知识管理是当前企业界的热门话题#据美国，商业周刊-的一项调查!在"&$家跨国公司中有$%!的企业正在着手建立正规的知识管理程序)而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人)麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘&传播和利用上)尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造力的见解和思想都已成文!并发表于诸如，哈佛商业评论-等影响广泛的学术性期刊&杂志和报刊上!甚至还有一些畅销著作出版!如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家的合著，追求卓越-"负责战略管理发展的专家01.的，战略家的思想-等!在学术界和实务界均受到极大的欢迎)但是!相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言!这些已成文的论文不过是(冰山的一角%)更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中!没有被整理成文!更谈不上在公司范围内交流与共享)知识管理内容(1)建立科学的制度促进学习。
中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析摘要：经济全球化已成为当今世界经济最根本的特征和发展趋势，世界贸易和国际投资无一不被纳入到全球经济体系之中。
而跨国公司又在全球经济一体化进程中发挥了举足轻重的作用，跨国公司的海外投资行为和战略调整已对世界经济和东道国产生了重要影响。
随着中国改革开放的发展和国力的不断增强，中国企业跨国投资蓬勃发展，已经成为主动参与经济全球化的重要力量。
中国企业在跨国并购的征途中虽取得了一些成果和经验，但也存在许多问题，这些问题阻碍了企业国际化的发展。
本文从中国企业跨国并购的现状、存在的问题及应对策略三方面,对中国企业跨国并购进行分析，希望能为中国走向海外提供更好的发展平台。
关键词：跨国并购；现状；问题；措施The present situation, problems and countermeasures of Chineseenterprises transnational mergers and acquisitionsAbstract：Globalization has become the most fundamental characteristics and development trend in today's world economy, world trade and international investment are covered by the global economic system. And multinational corporations in the process of global economic integration has played a pivotal role, overseas investment behavior and the strategic adjustment of multinational company has an important influence on the world economy and the host country. With the development of China's reform and opening up , vigorous development of Chinese enterprises transnational investment has become an important force in active participation in economic globalization. Chinese enterprises in cross-border although made some achievements and experience, but there are also many problems, these problems hindered the development of enterprise internationalization. This article from the present situation of Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, problems and strategy three aspects, to analyze Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, and hope to provide better development platform for China .Key words：Transnational merger and acquisition present situation questions countermeasure目录一、引言 (1)二、文献综述 (1)三、中国企业跨国并购的现状 (2)（一）跨国并购规模扩大 (2)（二）跨国收购主体多元化 (2)（三）并购主要以横向并购为主 (3)三、中国企业跨国并购存在的问题 (3)（一）融资渠道窄 (3)（二）并购之后整合能力较差 (4)（三）国内缺乏熟悉跨国并购的咨询服务中介机构 (4)（四）国内管理制度存在缺陷 (4)（五）对跨国并购缺乏充分论证，对并购对象缺乏深入调查 (4)四、中国企业跨国并购的对策 (4)（一）拓宽融资渠道，提高企业融资能力 (5)（二）大力开发、培养跨国经营人才 (5)（三）加大政府政策的支持 (5)（四）重视并购后的整合 (5)（五）加快建立和完善国内中介服务体系 (6)（六）提高自身的竞争能力 (6)结论 (6)参考文献 (7)引言跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称。
企业走向成功的三要素大家好，我想从中国企业目前面临的一些困难和挑战入手谈论这个话题，第一个就是关于中国企业的很多生意越来难做，为什么其实我想用这张图可以简单的给大家描述一下，因为过去我们一直处于一种微利经营的状态，为什么微利经营呢我这儿列举了三个原因：第一是产品的高度同质化，当不同的企业，大大小小的企业生产相同或类似产品的时候，那微利就是必然的结局，所以这是第一个要素。
第二的要素就是产品定位的低端化，也就是说企业把自己的产品定位在物美价廉这么一个层次上，本身它的利润率非常薄。
第三整个经营思路短期化，看着别人做什么我也跟着做什么但是这种做法越来越不能适应这个市场的需求，那怎么办就要转向后利经营，后利经营有哪几个关键要素呢其实跟微利经营是相对应的。
第一、是要产品创新差异化，所以这跟产品的高度同质化是相反的。
第二、产品的定位高端化，尤其是对中小企业来说，你不能做比大企业更便宜的产品，而应当是做比大企业更贵的产品，只可惜这个概念在中国没有形成共识，所以很多小企业都是去做便宜的产品，用更低的价格在市场去争夺。
第三、经营的思路要长远化，要让这个企业有一个目标，有一个未来，有一个规划。
所以这样的话才知道未来几年的路该怎么走所以这是第一个问题。
第二个问题就是越来越多的企业家感觉到对未来很迷茫，就是未来的路怎么走心底里没数，为什么会这样呢其实这源于中国整个经济的转型，我们说中国从改革开放初期的供不应求阶段，到大众化消费阶段大概用了20年的时间，所以说中国很快就摆脱了这种供不应求的局面，而且形成了一个规模庞大的大众化市场，什么是大众化市场就是物美价廉的大陆货充斥市场，不同企业生产的产品，不同的品牌其实都是大同小异可以互相替代的，所以说这个时候较量的是什么是规模经济，上规模降成本，所以这是中国企业的第一次腾飞，而这次机遇很多企业都把握住了，所以说中国涌现出了很多上百亿、上十亿的一些以规模经济取胜的一些大企业。
但是现在面临的这个迷茫，这个困惑源于什么呢源于整个经济的转型，因为中国经济在过去这几年当中已经悄悄的从大众化转向了小众化，为什么会转向小众化呢因为消费水平的提高，随着中产阶级的大量涌现，随着消费水平的不断提高，人们不再满足于过去那种物美价廉的大陆货，不是说你有什么我也去买什么而是彰显自己的个性，你有什么我不要什么我要有属于我自己的品牌，属于我自己的这么一个标志，所以说整个社会在转型，这就是中国企业界第二次腾飞的机会。
SIN-ZZE259-20070507中国企业走向世界如何在全球市场获得成功张海鹏 (henry_zhang@) 麦肯锡公司2008年9月, 上海SIN-ZZE259-20070507主要观点• “走出去” 是中国及其他亚洲国家优秀企业在一定发展阶段一个必然的战略步骤, 略步骤, 我们看到一些中国优秀企业已经建立了全球性的架构, 我们看到一些中国优秀企业已经建立了全球性的架构, 而对于中 国大部分企业而言， 国大部分企业而言，如何加快成功的全球化进程是目前面临的一个重大 挑战• 走向世界的中国企业要关注很多问题， 走向世界的中国企业要关注很多问题，主要表现在如下三个方面: 主要表现在如下三个方面:– 设计可持续的全球化发展战略 – 执行全球化扩张行动， 执行全球化扩张行动，取得早期成功 – 管理一个全球化企业的不断增长的复杂性• 学习一些先行者的经验教训有助于中国大多数企业降低风险1SIN-ZZE259-20070507中国及其他亚洲领先企业正走向世界 中国及其他亚洲领先企业正走向世界对外直接投资有所上升 亿美元 +77% CAGR 已宣布的大型交易 亿美元 30 161 23 2006 44中国29 2003 55 0412205印度19 2003+68% CAGR 90 22 04 25 05 2006129 14 11韩国34 2003+28% CAGR 47 04 43 05 71 20068 5 1Northern Copper Industrial2资料来源： MOFCOM, EIU Wprld data, Dealogic and 文献检索SIN-ZZE259-20070507企业希望通过全球性扩张变得“ 企业希望通过全球性扩张变得“更大更强” 更大更强”中国在海外树立我们的品牌 声誉发展成为一个世界级的 能源公司“…我们鼓励所有形态的企业都投资于海 外业务…” – 温总理 我们的舞台应是全球市 场全球工厂、全球贸易、 全球品牌到2010年成为全球前三 大机床业者资料来源：CHEXIM 年度报告; 商务部; 麦肯锡3SIN-ZZE259-20070507全球化有助于企业增强平衡价值链上各主要能力 (1/2)行业 高科技 国家 中国 全球化动因 技术/ 技术/品牌/ 品牌/ 人才 自然资源 全球化生产 销售新市场印度 韩国汽车中国 印度 韩国钢铁及金属中国 印度 韩国资料来源： 麦肯锡分析4SIN-ZZE259-20070507全球化有助于企业增强平衡价值链上各主要能力 (2/2)行业 石油天然气 / 能源 国家 中国 全球化动因 技术/ 技术/品牌/ 品牌/ 人才 自然资源 全球生产 销售新市场印度 韩国Oil & Gas Assets (Campos Basin Oil Fields, Brazil)服务中国 印度Teleglobe International Holdings Ltd资料来源：麦肯锡分析5SIN-ZZE259-20070507中国企业主要采取内生方式进行全球化， 中国企业主要采取内生方式进行全球化，但并购有所增加仍偏好内生式增长 … “(没有) 财务优势去收购... 我们侧重 于自我发展” “我们不考虑并购，尤其是… 看到 同行的经验教训后” … 但并购有所增加 并购交易件数 (已宣布)169 103中国复合年增长率 64%20022006“…我们的资产是人，通过培养或招 聘而来；收购现有业务过于昂贵…”并购总价值 (已宣布) 亿美元 173 56 2002 2006复合年增长率 209%商务部“…2006 “…2006年 2006年 161亿美元对外直接 161亿美元对外直接 投资中 (只有) 只有) 37% 是与并购有 关的业务…” 关的业务…”“国内有竞争力的企业更多地采用收 购兼并方式开展对外投资” 购兼并方式开展对外投资”资料来源：文献检索; Dealogic 数据库6SIN-ZZE259-20070507全球化的道路漫长而艰险全球化战略• 做出全球化战略性决策 • 决定竞争产品和市场 • 对全球化扩张模式进行优先排序道路漫长： 道路漫长：企业 至少需要5～15年 时间才能取得全 球性成功 充满风险： 充满风险：有的 企业获得了成 功，但更多的同 行遭遇失败• 进行并购式扩张 执行全球化扩张 • 进行内生式发展 • 管理重大事宜如资金和利益相关方• 管理文化融合问题 管理全球化业务 • 培养全球性高管人员 • 建立优化组织和流程资料来源：麦肯锡分析7SIN-ZZE259-20070507长期而言， 长期而言，成功的全球化回报丰厚全球领袖企业表现更佳800 700 600 500 400 300 200 100 0举例 全球领袖企 业指数*FTSE World**Jan 92Jan 94Jan 96Jan 98Jan 00Jan 02Jan 04* 全球领袖企业每月超额股东回报市值加权 ** FTSE World 指数市值加权；但仅考虑自由浮动 资料来源：Research Insight (Compustat and Global); 彭博; Datastream; G2000 数据库Jan 068SIN-ZZE259-20070507亚洲的全球领袖企业已经崭露头角全球竞争者 韩国 全球领先企业 全球领袖企业中国印度资料来源：GC 2005 数据库9•2006年80亿美元•进入行业一流行列•全球销售、研发及制造电信设备一些中国企业已在全球化进程中有所建树海外收入*石油储备比例7030•2006年140亿美元•全球白电排名前5 位•全球销售、研发及制造消费电子2080•2006年20亿美元•5 个海外CKD 工厂•为克莱斯勒做ODM汽车1585•海外石油储备比例在经过大规模并购后达到与同行同等水平石油企业石油企业**818589191511*包括全球出口、销售及研发活动50606565758550403535251557技术、媒体及电信18金融及保险33交通及物流172能源及材料103国内经营48消费品及零售有全球化活动*房地产及建筑中国大型企业百分比中国最大的前500 家企业中大部分尚未开始真正的全球化进程中国资本市场对跨境并购的反应基本是正面的资本市场对跨境并购的反应基本是正面的，，但大陆企业表现欠佳交易数量*大陆38香港101印度159*仅包含公开收购者，且具备2年的总股东回报率数据，又是在2000年1月到2005年1月进行并购活动的**总股东回报率(TRS) 是衡量总股票回报（包括分红）的尺度。
超额总股东回报率是衡量超出挂牌之股票市场的额外回报的尺度61127-32002年1月-05年1月百分比2年期股东超额回报率**•大陆交易中有19个来自能源和材料（股东超额回报14%），其余交易回报为-20%•台湾交易中有19个来自技术、媒体及电信领域（股东超额回报-1%），其余交易回报达7%韩国60台湾32中国企业在迈向全球化过程中应关注十大问题7.积极管理间接的利益相关方——政府、工会和普通大众，利用当地的专业人员的协助2.建立专业团队，成为行业并购交易的圈内人，建全并执行并购目标筛选评估的标准3.充分了解并购对象中有关劳工和养老金有关的负担; 在分拆情况下认真对待过渡期服务协议的谈判和管理4.花时间认真选择恰当的合作伙伴, 积极管理合作关系5.投资于品牌、形象和声誉的建立，这不只适用于消费品公司6.评估所有融资方案；了解如何利用私募股权公司1.开始全球化进程之时明确本公司独特的战略，回答为什么(Why), 在何处(Where) ,如何进行(How), 何时进行(When)的问题, 绝不要只是跟风而动8.招聘和培养最佳人才建立全球化领导团队，不要接受现有团队的局限性9.积极管理文化融合问题10.不断改进组织架构和管理流程以适应日益增加的复杂性•全球化战略•全球化的实施•跨境并购•自主发展•通用问题•管理全球化企业许多企业进入全球市场时并没有一个定义清晰的战略1有些活动似乎商业目的不清楚面临的挑战•有些企业采取机会主义做法，盲目进入全球市场却没有认真考虑战略问题–为什么全球化?–从何处进行全球化?–如何进行全球化?–什么时候全球化？•结果，出乎意料、有时是灾难性的问题接踵而至“我们刚签署了一个价值2亿美元的海外项目；我们看不出怎么才能赚钱，不过我们的CEO 很喜欢这个项目”–工程公司“中国移动收购亏损的巴基斯坦电信公司Pakte l ”–金融时报关于关于中国中国中国移动收购移动收购移动收购Paktel Paktel菲律宾政府驳回韩国天然气公司对其油气田的收购…“…因为收购价未反映商品的当前价值。
试图收购中国天然气控股公司时也出现过类似情形。
韩国天然气公司似乎只是”到处收购“油气田的少数股份，但却没有一个清晰的投资策略-分析员应对之策•为什么为什么：：走向世界是为了加强价值链上下的能力•在何处在何处：：采用严格的方法对要进入的下一个市场进行筛选•如何进行如何进行：：掌控并购技巧、加快增长•何时进行何时进行：：动态的战略–灵活选择时机B现有产品世界范围内本地市场现在其它产品及服务A了解战略选择……并知道要从全球市场获得什么无形的采购生产销售及服务品牌、知识产权、人才自然资源、规模全球规模、能力新市场潜力、分销及关系网络向投资者沟通清晰的战略非常重要极少企业拥有积极的投资团队和评估目标企业的流程“一家中国大型运输和物流企业想进行并购，但如果他们根本没有进入行业交易的圈子，又如何能获得成功呢？”–分析师面临的挑战•缺乏适当的团队和流程去收集和分析与交易相关的情报•在许多情况下，根本没有对目标进行筛选的系统方法•结果是被动进行交易40是23中立37否通过并购获得新的能力N=38“我们上次收购以失败告终，部分是因为我们缺乏人人都能接受的内部标准。
”–大型高科技公司2组建专业并购团队组建专业并购团队，，评估投资目标应对之策•建立内部并购团队，利用可信的银行家和顾问•通过人际交往及利用政府部门和数据库服务形成交易流•制定企业具体的标准，并严格筛选目标以发现最佳目标被动式流程主动式流程硬性标准软性标准初步尽职调查LOI NDA初步名单(15(15--20)缩减名单(5(5--6)短名单短名单(1(1(1--3)2“他的成功秘决在于发现、收购世界各地许多亏损的钢铁企业并使之扭亏为盈。
他在不断地寻求新的交易。
”–Lakshmi Mittal传记0.30.81.31-Jun-051-Dec-051-Jun-061-Dec-06在评价及管理主要的海外风险因素方面经验严重不足交易–20052005年年6月•西门子向明基支付了2.5亿欧元，并转移亏损的手机业务部结果–破产破产!!•德国工会IG M eta ll 与管理层抗争以取得工作保障•明基在损失6亿欧元后被迫停止向明基-西门子提供资金，而且产品推出也受到影响，不得不推迟•明基-西门子的资产最近通过eBay 进行拍卖明基股价美元停止注资宣布收购3所以必须认证调研以知己知彼在欧洲裁员的特殊要求在欧洲裁员的特殊要求（（举例举例））•雇员必须经过兼职、削减加班、再培训等过程才能被裁减•受辞退影响最大的雇员（如年老员工）应该在最后才解聘应对之策•培养对国外特定潜在风险和责任的有关意识•让专家参与评估并管理风险•谨慎执行品牌整合及客户保留计划规定福利水平的养老金计划规定福利水平的养老金计划（（Defined Benefit Defined Benefit））•85% 的S &P 500 D B 计划都资金不足，总缺口达1500亿美元•D B 组合不匹配将导致公司处于困难境地在承受了罢工并答应增加遣散费（2.3亿欧元）后才于2006年1月关闭了N u r e mb e r g 工厂3SIN-ZZE259-200705073 在分拆情况下， 在分拆情况下，过渡期服务（ 过渡期服务（TSA） TSA）可能占较大部分的交易价值应对之策通常的范围: 通常的范围: IT、财务、人力资源• 将TSA条款的估值纳入并购谈判• 由谁提供何种服务？买家是否有任何权工作范围利？• 在运营层面谈判TSA条款服务水平• 确定、衡量服务水平 • 可接受的中断和处理 • 定价方法：成本法、市场法、混合法？• 尽快终止TSA转移定价价格上限？• 组织设置，特别是审核和争端处理监督机制• 持续时间，如何终止，如何管理迁移过渡计划资料来源：麦肯锡分析20SIN-ZZE259-200705074 在国外与错误的伙伴合作可能风险极高面临的挑战• 在大多数情况下都需要有合作伙伴，以利 用它们的渠道和生产 能力• 将奇瑞汽车进口到美国的独家代理协 议错失市场机会• 合作伙伴选择错误对任何迈向全球化的中 国企业而言代价高昂• 一年后因双方分歧而破裂• 不顾APEX声誉不佳而由其担 损失金钱，错失机会当在美国的独家分销商• 5亿美元坏账 • APEX的首席执行官被捕，长虹被重组* 例如，2001年中国五金制品进口公司起诉APEX ，追索2200万美元的坏账 资料来源：文献检索；麦肯锡分析21SIN-ZZE259-200705074 按战略要求筛选合作伙伴并对之进行积极管理应对之策• 筛选合乎能力和战略要求的合作 伙伴 作伙伴关系 诊断设计合作伙 伴网络筛选合作 伙伴制定业绩衡量 标准• 积极灵活管理合 • 密切监控合作伙伴关系• 我们的战略 • 所有相关渠 • 合作伙伴 • 是否有流程/目标是什么 ? 道和合作伙 伴的经济效 益情况如何 ? 的主要优 势及能力 差距在哪 里?组织负责监控 进度和协调冲 突、有效性如 何 ?资料来源：麦肯锡分析22SIN-ZZE259-200705075 投资于品牌、 投资于品牌、形象以及声誉的建立举例 - 中国面临的挑战• 国家形象/偏见可能是快速增长的主要障碍： –韩国企业仅在少数 几个领域被公认领先 – 而中国企业尚未建立 真正的全球化品牌 – 即使是宏基、海尔、 华为的成功也很有限全球品牌行家认为中国品牌的形象不好 中国品牌调查结果 问题 结果• 你认为 “中国制造” 有助于 还是影 响了中国品牌的 发展?• 79% 认为 “中国制造” 伤害了中国品牌• 请用5个词形容你对当前中国 品牌的印象• 廉价 • 价值低下 • 质量不佳 • 不可靠 • 不考究资料来源： ; Brand Blue; 麦肯锡分析23SIN-ZZE259-200705075 具有全球抱负的企业应投资于自有品牌和声誉的建立应对之策 针对在全球高端市场 竞争的企业 • 将业务模式转化为 提供创新的高质量 产品和服务 • 将个性和情感注入 产品和服务中 • 管理和/或改善 中国的形象 与思科比肩 建立自己的 品牌 • 通过“DigitAll: 建立形象/ 建立形象/ 声誉Everyone‘s Invited” 广告，建立独特的 数码汇聚形象在最近的一项调查中 被评为全球第89位• 伦敦国际广告互动媒体奖得主（电子）收购并投资 于被认可的 品牌? 品牌?资料来源： Interbrand; 文献检索; 世界品牌实验室 (); 麦肯锡分析24SIN-ZZE259-200705076 中国企业可以利用融资的多种途径面临的挑战• 大多数全球化企业依靠自有资金；某些大 企业可以利用国家政 策银行的贷款 足以支持发展联想收购 IBM PC事业部 过渡贷款 • 5亿美元 • 高盛 私募资金 • 3.5亿美元 • GA, TPG, 新 桥 银团贷款 • 6亿美元 • 20间银行组成 的财团 3.5亿美元 12.4% 股份 8亿美元现金 13.4% 股份• 但这些方式有时并不 • 私募资金还未全面普及充分的利用• PC 业务 • 5亿美元的债务资料来源：文献检索; 麦肯锡分析25SIN-ZZE259-200705076 了解并利用私募作为融资的一种途径应对之策• 了解与私募公司合作的好处和风险所在General Atlantic 和 TPG 如何帮助联想实现收购，整合 • 价值评估及协同效应、交易安排以及融资策略• 了解私募公司的投资理念及其对全球化的兴趣• 整体谈判策略及与IBM的商务条款谈判（如知识产权等） • 公司治理（筛选CEO及董事会构成）及运营整合 • 主要顾问的筛选 • 重新定位及最大化品牌价值“GA 在过去的五年中一直是联想控股的真正有价 值的合作伙伴…当联想集团开始考虑收购IBM的个 人电脑部业务时， 我预见该项交易需要外部融资， 这为我们与GA的合作提供了机会” – 柳传志资料来源：General Atlantic; 麦肯锡分析26SIN-ZZE259-200705077 企业往往低估了政府、 企业往往低估了政府、工会及公众舆论的影响面临的挑战• 经验不足且常常忽视对媒体、投资者及公众看 法的管理CNOOC受到政治利益相关方的破坏 • Unocal 的大部分资产都是不在美国本土 • 但是，竞争者还是成功激发了政客和公众对国 家安全的担忧，加上中海油的公关工作也不是 很有效• 特别是，经常面临不友好的政府、政治反对派 的挑战，通常在高风险 市场运营• 在公开招投标情况下这些情况更凸显NFC误解及误处理劳工问题 • 安全事故处理不当; 低估了反对派及工会的力 量；外派管理人员缺乏对形势的正确判断 • 因为劳工骚乱，胡主席不得不取消计划中的对 赞比亚分公司的访问 低估了扫除傲慢及政治路障的相关成本 • Jean-Claude Juncker 总理在06年2月告诉卢森堡议 会说该国对米塔尔说“不”。
