08第八章-战略管理

第八章战略管理【学习目的与要求】1．掌握企业战略与战略管理的概念、战略的层次和战略类型2．理解战略管理过程的内涵及其内在联系3．了解、运用各种战略分析工具4．熟悉战略制定与战略实施的基本任务与要求【案例导入】蓝星：20年奠定的企业引力蓝星集团，一个白手起家的国有企业，20年时间，已发展为资产达到200亿元的国有大型企业。

蓝星有着怎样的成功轨迹呢？1984年，时任化工部兰州化工机械研究院团委书记的任建新带着七个团员，借款一万元创办了蓝星清洗公司。

任建新的创业源于自己所在的研究院里的清洗缓蚀剂技术，这项荣获国家发明三等奖的技术已被搁置了五年还未得到推广。

他看到了这个巨大的商机，蓝星清洗实施品牌和技术特许使用制度，10年间，资产达到近五亿元。

这项技术不仅洗出了一个企业，还洗出了一个产业。

从西宁南下扬子，东进太行，蓝星在全国最多时设立了300多家分公司。

1995年，蓝星清洗公司从兰州迁到北京。

为报迁京之恩，任建新主动请缨为化工部的困难国企解困，第一个接手的是江西星火有机硅厂，从此也开始了蓝星在化工新材料产业领域的布局。

“受人滴水之恩当以涌泉相报”是蓝星的企业文化，蓝星人知恩图报。

蓝星在涉足化工新材料时，一直采用“连续引进，垂直开发”的科技创新思路。

四个月后，星火有机硅厂第29次试车成功。

第二年，星火的销售收入就达到两亿多元。

2002年蓝星有机硅单体生产能力已从原来的一万吨扩大到10万吨。

首次兼并让蓝星尝到了甜头，同年蓝星又兼并了南通合成材料厂。

不仅盘活了试车八次未果的中国最大的PBT装置，而且通过自己的技术研发，占有了彩色显影剂的绝对市场份额，成为我国惟一一家拥有包括全系列彩色显影剂的厂家。

其生产规模和销量居国内第一位、世界第二位，成为柯达、富士、爱克发等感光公司的主要供应商。

这一年，蓝星还兼并了无锡树脂厂。

此举也打破了国内聚碳级双酚A市场由进口产品一统天下的格局。

这三次成功兼并，让蓝星的并购行动一发不可收。

第八章战略管理第八章战略管理Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022第八章战略管理□课程提要□选择题□判断题□配对题□问答题□《管理学》（第七版）章后思考题解答》学习要点战略管理的重要性·解释为什么战略管理很重要。

·讨论哪些研究揭示了战略管理的效果。

战略管理过程·列出战略管理过程的八个步骤。

·描述当管理者分析内外部环境时要做什么。

·解释资源、能力和核心能力在内部分析中的作用。

组织战略的类型·解释三种增长战略。

·讨论BCG矩阵及其使用方法。

·定义SBUS和事业层战略。

·描述竞争优势在事业层战咯中的作用。

·解释波特 (MichaelPorler)的五种竞争力量模型。

·描述三种竞争性战略。

□课程提要1.战略管理的重要性A.举例说明战略管理的价值B.什么是战略管理1.管理者的一项重要任务。

2.包括几乎所有的基本管理职能。

C.什么战略管理很重要1.对组织运行好坏有重要影响。

2.组织面临变化的条件。

3.组织由许多需要协调的单位组成。

4.管理者在作众多决策时都涉及战略管理。

5.战略管理已进人到其他非营利性机构。

D.学习回顾1.解释为什么战略管理很重要。

2.讨论哪些研究揭示了战略管理的效果。

E.关键术语1.战略管理一-一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。

II 战略管理过程A.战略管理过程是一个包含八个步骤的过程，其中包括战咯计划、实施和评估B.步骤1:确定组织当前的使命、目标和战略1.每一个组织都需要使命。

2.使命陈述的重要性。

3.目标提供了可度量的绩效标准。

c.步骤2：分析环境D.步骤3：识别机会和威胁E.步骤4:分析组织的资源和能力F.步骤5:识别优势和劣势G.步骤6:构造战咯H.步骤7：实施战略1.步骤8:评估结果J.学习回顾·列出战略管理过程的八个步骤。

第八章战略控制与评价（10分）1.战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。

（名词解释）2.企业战略实施控制是指在企业经营战略实施过程中，把它与预订的战略目标及纯净标准相比较，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。

（选择）3.战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。

（选择）4.简述战略控制的必要性。

（简答）答：战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。

经验表明，在战略实施过程中经常出现战略失效。

所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

造成战略失效的原因有很多，主要有：1、企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望。

2、战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口。

4、用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；6、企业外部环境出现了圈套变化，而现有战略一时难以适应等。

因此战略失效的存在使得战略控制十分必要。

5.战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

（名词解释）6.在战略实施初期，由于新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、新的工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。

战略实施处于平稳发展阶段，也会因为一些意想不到的因素，使战略出现“偶然失效”。

（选择）7.战略控制层次分为战略控制、战术控制和作业控制三个层次。

（选择）8.战略控制着眼于企业发展与内外环境条件的适应性，通常有避免型控制、跟踪型控制、开关型控制和后馈型控制四种类型。

（名词解释）（简答）9.避免型控制是指采用适当的手段消除不适当行为产生的条件和机会，从而达到不需要控制就能避免不适当行为发生的目的。

波特的三种竞争战略• 成本领先战略 - 成为行业的最低成本生产者寻求在所有运营领域中的高效率制造费用保持在尽可能低的水平产品或服务在质量上必须不低于竞争对手战略管理• 差异化战略 - 提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同有别于竞争者，独树一帜差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象顾客必须愿意支付超过一般产品、由差异化带来的成本溢价• 聚焦战略 - 在狭窄的、细分市场上寻求成本优势或差异化优势不试图服务于广阔市场可行性取决于市场规模和公司能否支撑聚焦战略支出的成本 © Prentice Hall, 2002
波特的三种竞争战略战略管理• “徘徊其间”：既不能获得低成本，又不能实行差异化的公司，这样的组织很难获得长期成功。

• 少数组织能够在低成本和差异化两方面取得成功。

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职能层战略战略管理用于支持事业层战略对于按职能划分部门的组织来说起到了适当的支持作用–如制造、营销、人力资源 © Prentice Hall, 2002 8-28。