第八章 战略管理
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战略管理 战略管理
第八章战略管理【学习目的与要求】1．掌握企业战略与战略管理的概念、战略的层次和战略类型2．理解战略管理过程的内涵及其内在联系3．了解、运用各种战略分析工具4．熟悉战略制定与战略实施的基本任务与要求【案例导入】蓝星：20年奠定的企业引力蓝星集团，一个白手起家的国有企业，20年时间，已发展为资产达到200亿元的国有大型企业。
蓝星有着怎样的成功轨迹呢？1984年，时任化工部兰州化工机械研究院团委书记的任建新带着七个团员，借款一万元创办了蓝星清洗公司。
任建新的创业源于自己所在的研究院里的清洗缓蚀剂技术，这项荣获国家发明三等奖的技术已被搁置了五年还未得到推广。
他看到了这个巨大的商机，蓝星清洗实施品牌和技术特许使用制度，10年间，资产达到近五亿元。
这项技术不仅洗出了一个企业，还洗出了一个产业。
从西宁南下扬子，东进太行，蓝星在全国最多时设立了300多家分公司。
1995年，蓝星清洗公司从兰州迁到北京。
为报迁京之恩，任建新主动请缨为化工部的困难国企解困，第一个接手的是江西星火有机硅厂，从此也开始了蓝星在化工新材料产业领域的布局。
“受人滴水之恩当以涌泉相报”是蓝星的企业文化，蓝星人知恩图报。
蓝星在涉足化工新材料时，一直采用“连续引进，垂直开发”的科技创新思路。
四个月后，星火有机硅厂第29次试车成功。
第二年，星火的销售收入就达到两亿多元。
2002年蓝星有机硅单体生产能力已从原来的一万吨扩大到10万吨。
首次兼并让蓝星尝到了甜头，同年蓝星又兼并了南通合成材料厂。
不仅盘活了试车八次未果的中国最大的PBT装置，而且通过自己的技术研发，占有了彩色显影剂的绝对市场份额，成为我国惟一一家拥有包括全系列彩色显影剂的厂家。
其生产规模和销量居国内第一位、世界第二位，成为柯达、富士、爱克发等感光公司的主要供应商。
这一年，蓝星还兼并了无锡树脂厂。
此举也打破了国内聚碳级双酚A市场由进口产品一统天下的格局。
这三次成功兼并，让蓝星的并购行动一发不可收。
(完整版)第八章-媒介战略管理
湖南广电旗下的达晨创投管理的资金总额已经超过 100亿元，华商传媒集团、河南日报报业集团、大 众报业集团和新华社也积极进军文化金融业。
七是尝试孵化器战略，如浙江日报报业集团的 传媒梦工场。
并购是收购与兼并的合称。收购是指一家公司在证
券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股 票与资产,以获得对该公司的控制权,该公司的法人
地位并不消失；兼并是指两个或两个以上的公司通 过法定方式进行重组,重组后只有一个公司继续保留 其合法地位。
1.企业规模增大，产生规模效应 2.低成本扩张，企业快速成长 3.媒体优势互补，扬长避短 4.进入新市场，设立新门槛
百事通并购东方明珠 重组后的百视通变更为“上 海东方明珠新媒体股份有限公司”
“战略”一词，古已有之，称为韬略。
◦ “战”——战斗、战争 ◦ “略”——筹略、策略、计划
知识 链接
军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌 对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争 全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。“
——《辞海》
一、媒介战略和媒介战略管理的概念
媒介战略管理是媒介根据外部环境和内部条
战略联盟是两个或两个以上的企业，在保持各自 独立性的基础上建立的以资源与能力共享为基础， 以共同实施项目或活动为表征的合作关系，是通过 各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向 或多向流动的松散型网络组织。
当前我国视听新媒体市场，战略联盟与合作成为
重点，包括横向的版权购买和价格联盟，产业价值 链上下游企业的平台+内容+终端+应用的纵向产业
（1）P即Politics，政治要素，
（2）E即Economic，经济要素
（3）S即Society，社会要素
七是尝试孵化器战略，如浙江日报报业集团的 传媒梦工场。
并购是收购与兼并的合称。收购是指一家公司在证
券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股 票与资产,以获得对该公司的控制权,该公司的法人
地位并不消失；兼并是指两个或两个以上的公司通 过法定方式进行重组,重组后只有一个公司继续保留 其合法地位。
1.企业规模增大，产生规模效应 2.低成本扩张，企业快速成长 3.媒体优势互补，扬长避短 4.进入新市场，设立新门槛
百事通并购东方明珠 重组后的百视通变更为“上 海东方明珠新媒体股份有限公司”
“战略”一词，古已有之，称为韬略。
◦ “战”——战斗、战争 ◦ “略”——筹略、策略、计划
知识 链接
军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌 对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争 全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。“
——《辞海》
一、媒介战略和媒介战略管理的概念
媒介战略管理是媒介根据外部环境和内部条
战略联盟是两个或两个以上的企业，在保持各自 独立性的基础上建立的以资源与能力共享为基础， 以共同实施项目或活动为表征的合作关系，是通过 各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向 或多向流动的松散型网络组织。
当前我国视听新媒体市场，战略联盟与合作成为
重点，包括横向的版权购买和价格联盟，产业价值 链上下游企业的平台+内容+终端+应用的纵向产业
（1）P即Politics，政治要素，
（2）E即Economic，经济要素
（3）S即Society，社会要素
企业管理学(第八章--战略管理)
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
Page 17
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
Page 20
第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
Page 24
第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
Page 2
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
第八章战略管理
第八章战略管理第八章战略管理Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022第八章战略管理□课程提要□选择题□判断题□配对题□问答题□《管理学》（第七版）章后思考题解答》学习要点战略管理的重要性·解释为什么战略管理很重要。
·讨论哪些研究揭示了战略管理的效果。
战略管理过程·列出战略管理过程的八个步骤。
·描述当管理者分析内外部环境时要做什么。
·解释资源、能力和核心能力在内部分析中的作用。
组织战略的类型·解释三种增长战略。
·讨论BCG矩阵及其使用方法。
·定义SBUS和事业层战略。
·描述竞争优势在事业层战咯中的作用。
·解释波特 (MichaelPorler)的五种竞争力量模型。
·描述三种竞争性战略。
□课程提要1.战略管理的重要性A.举例说明战略管理的价值B.什么是战略管理1.管理者的一项重要任务。
2.包括几乎所有的基本管理职能。
C.什么战略管理很重要1.对组织运行好坏有重要影响。
2.组织面临变化的条件。
3.组织由许多需要协调的单位组成。
4.管理者在作众多决策时都涉及战略管理。
5.战略管理已进人到其他非营利性机构。
D.学习回顾1.解释为什么战略管理很重要。
2.讨论哪些研究揭示了战略管理的效果。
E.关键术语1.战略管理一-一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。
II 战略管理过程A.战略管理过程是一个包含八个步骤的过程，其中包括战咯计划、实施和评估B.步骤1:确定组织当前的使命、目标和战略1.每一个组织都需要使命。
2.使命陈述的重要性。
3.目标提供了可度量的绩效标准。
c.步骤2：分析环境D.步骤3：识别机会和威胁E.步骤4:分析组织的资源和能力F.步骤5:识别优势和劣势G.步骤6:构造战咯H.步骤7：实施战略1.步骤8:评估结果J.学习回顾·列出战略管理过程的八个步骤。
第08章战略管理(罗宾斯管理学第九版)
34
当前战略管理
• 组织战略的新方向
➢ 电子商务战略 ➢ 顾客服务战略 ➢ 创新战略
35
互联网怎么改变贸易？
• 使用网络：
➢ 创造出雇员能随时随地访问的知识基地 ➢ 把客户作为帮助设计、测试和推出新产品的伙伴 ➢ 真正实现无纸化 ➢ 实时物流管理 ➢ 改变整个组织中大量工作任务的本质
36
电子商务战略
• BCG 矩阵
➢ 有波士顿咨询集团开发 ➢ 考虑市场份额和行业增长速度 ➢ 公司归类为：
❖ 现金牛：低增长，高市场份额 ❖ 明星： 高增长，高市场份额 ❖ 问号：高增长，低市场份额 ❖ 瘦狗：低增长率，低市场份额
25
图表 8–5 BCG 矩阵
26
业务层或竞争性战略
• 业务层或竞争性战略
➢ 一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略
对雇员的关注：
组织将雇员看做最有价值的资产吗？
资料来源: Based on F. David, Strategic Management, 11 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007), p.70.
10
战略管理过程
• 步骤2：外部分析
➢ 分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的
23
公司层战略（续）
• 更新战略
➢ 发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点
❖ 紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业 ❖ 扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解
问题
24
公司业务组合分析
• 当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运 组合矩阵对业务组合进行管理，如 BCG矩阵
当前战略管理
• 组织战略的新方向
➢ 电子商务战略 ➢ 顾客服务战略 ➢ 创新战略
35
互联网怎么改变贸易？
• 使用网络：
➢ 创造出雇员能随时随地访问的知识基地 ➢ 把客户作为帮助设计、测试和推出新产品的伙伴 ➢ 真正实现无纸化 ➢ 实时物流管理 ➢ 改变整个组织中大量工作任务的本质
36
电子商务战略
• BCG 矩阵
➢ 有波士顿咨询集团开发 ➢ 考虑市场份额和行业增长速度 ➢ 公司归类为：
❖ 现金牛：低增长，高市场份额 ❖ 明星： 高增长，高市场份额 ❖ 问号：高增长，低市场份额 ❖ 瘦狗：低增长率，低市场份额
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图表 8–5 BCG 矩阵
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业务层或竞争性战略
• 业务层或竞争性战略
➢ 一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略
对雇员的关注：
组织将雇员看做最有价值的资产吗？
资料来源: Based on F. David, Strategic Management, 11 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007), p.70.
10
战略管理过程
• 步骤2：外部分析
➢ 分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的
23
公司层战略（续）
• 更新战略
➢ 发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点
❖ 紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业 ❖ 扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解
问题
24
公司业务组合分析
• 当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运 组合矩阵对业务组合进行管理，如 BCG矩阵
第8章-战略管理PPT课件
9/17/2024
6
一、什么是战略？
本课程对战略的理解：
是决定组织长期绩效的决策和行动。 为实现组织的目标而选择一个发展方向、行动方
针以及各类资源分配方案的总纲。 它的重点是指明方向和资源分配的优先次序。
9/17/2024
7
二、什么是战略管理
广义上的战略管理是指运用战略对整个组织进行 管理。
狭义上的战略管理是指对组织战略的制定、实施、 控制和修正进行的管理。
» 收获现金投资于明星业务和问号业务
– 明星 - 需要大量投资
» 最终演变为现金牛
– 问号 - 两种战略
» 投资将它们转换为明星业务 » 出售
– 瘦狗 - 出售或清算
9/17/2024
33
五、组织战略的类型（续）
2.事业层战略
组织应该怎样在每项业务上展开竞争
竞争优势：是组织别具一格，与众不同的特色
的公司
9/17/2024
26
企业的纵向边界考察
纵向链条（vertical chains）：从获取原材 料开始到最终产品的分配和销售过程。 纵向边界（vertical boundaries）确定了厂 商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商 购买的活动。 – 美国耐克是一个既无生产车间又无销售网 络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运 动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚 拟化，通过外部组织来完成。 上游：纵向链条前面的步骤 下游：纵向链条后面的步骤
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
9/17/2024
14
一些高瞻远瞩公司的核心理念——波音
51管理学第八章战略管理PPT课件
19
愿景和使命
▪ 愿景(vision)：
企业未来将成为什么样子？
▪ 使命(mission)：
企业的任务是什么？企业的业务是什么？
▪ 两者关系：
愿景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这一憧憬。
20
华为
▪ 愿景
丰富人们的沟通和生活
▪ 使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值。
9
10
海尔的战略
战略的好处在于，让自己，团队，还有所有的 人知道，今年干什么，以后的几年干什么......
11
战略列举
▪ 伊利的战略
2010年，进入世界乳业20强，成为中国最有竞争力的企业之一； 2015年，进入世界乳业10强，成为全球最具竞争力的大型乳业集团 之一。
▪ 阿里巴巴的战略
未来3年内成为全球互联网5强，10年内成为互联网3强。
▪ 2、解决资金流的问题。
借钱、做好销售，CEO最大的财富是诚信。
▪ 3、抓好今后人才的管理。
CEO的艺术就在于在人、财、物三者之间寻求衡。
8
2、战略和战略管理
▪ 我国古代的理解 “战”指战斗和战争，“略”指谋略、策略、计划。
▪ 西方的理解 “战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是
问题： 一、分析一下造成郑女士这种困难的原因？ 二、如果你是现在的郑女士，你该怎么办？
6
问题一
▪ 1、不懂管理，主次不分。
CEO最重要的任务就是制定战略，成功的销售不等于成 功的管理
▪ 2、投资计划有问题。 ▪ 3、激励机制有问题。
7
问题二
▪ 1、沟通。
跟团队沟通，彻底、干净地把所有情况跟大家分享，承认自己 的错误，一起来探讨下面怎么做，该留的会留下，该走的就让他们 走。
愿景和使命
▪ 愿景(vision)：
企业未来将成为什么样子？
▪ 使命(mission)：
企业的任务是什么？企业的业务是什么？
▪ 两者关系：
愿景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这一憧憬。
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华为
▪ 愿景
丰富人们的沟通和生活
▪ 使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值。
9
10
海尔的战略
战略的好处在于，让自己，团队，还有所有的 人知道，今年干什么，以后的几年干什么......
11
战略列举
▪ 伊利的战略
2010年，进入世界乳业20强，成为中国最有竞争力的企业之一； 2015年，进入世界乳业10强，成为全球最具竞争力的大型乳业集团 之一。
▪ 阿里巴巴的战略
未来3年内成为全球互联网5强，10年内成为互联网3强。
▪ 2、解决资金流的问题。
借钱、做好销售，CEO最大的财富是诚信。
▪ 3、抓好今后人才的管理。
CEO的艺术就在于在人、财、物三者之间寻求衡。
8
2、战略和战略管理
▪ 我国古代的理解 “战”指战斗和战争，“略”指谋略、策略、计划。
▪ 西方的理解 “战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是
问题： 一、分析一下造成郑女士这种困难的原因？ 二、如果你是现在的郑女士，你该怎么办？
6
问题一
▪ 1、不懂管理，主次不分。
CEO最重要的任务就是制定战略，成功的销售不等于成 功的管理
▪ 2、投资计划有问题。 ▪ 3、激励机制有问题。
7
问题二
▪ 1、沟通。
跟团队沟通，彻底、干净地把所有情况跟大家分享，承认自己 的错误，一起来探讨下面怎么做，该留的会留下，该走的就让他们 走。
第八章旅行社的战略管理
2、中国旅行社分工体系调整的
目标模式
大型旅行社集团化中型旅行社专业化小型旅行社通过代理制实现网络化
五、旅行社发展战略实施过程中的金融手段
发展战略中实施金融手段的作用 旅行社发展战略中实施金融手段的主要方法
1、发展战略中实施
金融手段的作用
筹集资金扩大影响，形成品牌优势促进企业制度改革，提高管理水平提高资本利润率降低并分散经营风险
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2、旅行社发展战略中实施金融手段的主要方法
上市发行股票发行债券实施企业股份制改革合理负债经营参股以及企业间互持股份加强外汇管理对外投资
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
管理学原理第八章-战略管理讲解
波特的三种竞争战略• 成本领先战略 - 成为行业的最低成本生产者寻求在所有运营领域中的高效率制造费用保持在尽可能低的水平产品或服务在质量上必须不低于竞争对手战略管理• 差异化战略 - 提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同有别于竞争者，独树一帜差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象顾客必须愿意支付超过一般产品、由差异化带来的成本溢价• 聚焦战略 - 在狭窄的、细分市场上寻求成本优势或差异化优势不试图服务于广阔市场可行性取决于市场规模和公司能否支撑聚焦战略支出的成本 © Prentice Hall, 2002
波特的三种竞争战略战略管理• “徘徊其间”：既不能获得低成本，又不能实行差异化的公司，这样的组织很难获得长期成功。
• 少数组织能够在低成本和差异化两方面取得成功。
Intel FedEx Coca-cola
职能层战略战略管理用于支持事业层战略对于按职能划分部门的组织来说起到了适当的支持作用–如制造、营销、人力资源 © Prentice Hall, 2002 8-28。
战略管理第八章
3 产品价格的稳定性——近年来虽有价格 战;毛利空间缩小;但与大家电相比依然可 观；
4 市场的分散程度——虽有较强势品牌存 在;但依然分散度较高;燃气具生产仍有数 百家；而且国内强势品牌;往往并不是绝 对强势;而是相对强势
经营单位竞争能力分析：
1 生产规模——该燃气具产品虽然内销规模不到 一个亿;但是外销规模较大;内外销产品同类;综 合规模较大;有规模优势；
造设备先进;管理水平较好;产品质量及可 靠性一直保持较好水平;在业内有较好口 碑；
8 人员情况;技术制造人员较强;内销国内营 销能力较弱;外销靠国外定单；
经营单位竞争能力分析：
综和评价：
该燃气具产品在技术 制造 资金 规模 产品 质量等方面均有较强竞争优势
主要弱点：过去集中外销;国内销售营销能 力较弱 2003年由于加强国内营销能力; 增幅达50％；
有10个品牌左右； 该品牌绝对 相对市场占有率较低；
6 燃气具阀门钢瓶阀
钢瓶阀 年销售额1000万元;利润率10％左右； 钢瓶阀近年来市场向农村转移;总需求增
长缓慢;甚至萎缩； 该过去钢瓶阀是行业老大;第一品牌;由于
成本因数;其他品牌近年开始超过她；
7 管道阀
年销售额200万元； 利润率15％左右； 由于城市天然气管网建设的加快;需求增
具产品 七项业务的战略方向选择：
市场增长率 高 明星
1 燃气具出口业务 战略选择：加大投入;巩固
发展其有利的竞争地位
10％
金牛
钢瓶阀 利润 现金流维持
幼童
低
1 蓄能产品发展或放弃
2 太阳能热水器发展或放弃 3 管道阀发展或放弃
狗
1 燃气热水器 灶具 维持或放弃
2 两用炉 维持或放弃
4 市场的分散程度——虽有较强势品牌存 在;但依然分散度较高;燃气具生产仍有数 百家；而且国内强势品牌;往往并不是绝 对强势;而是相对强势
经营单位竞争能力分析：
1 生产规模——该燃气具产品虽然内销规模不到 一个亿;但是外销规模较大;内外销产品同类;综 合规模较大;有规模优势；
造设备先进;管理水平较好;产品质量及可 靠性一直保持较好水平;在业内有较好口 碑；
8 人员情况;技术制造人员较强;内销国内营 销能力较弱;外销靠国外定单；
经营单位竞争能力分析：
综和评价：
该燃气具产品在技术 制造 资金 规模 产品 质量等方面均有较强竞争优势
主要弱点：过去集中外销;国内销售营销能 力较弱 2003年由于加强国内营销能力; 增幅达50％；
有10个品牌左右； 该品牌绝对 相对市场占有率较低；
6 燃气具阀门钢瓶阀
钢瓶阀 年销售额1000万元;利润率10％左右； 钢瓶阀近年来市场向农村转移;总需求增
长缓慢;甚至萎缩； 该过去钢瓶阀是行业老大;第一品牌;由于
成本因数;其他品牌近年开始超过她；
7 管道阀
年销售额200万元； 利润率15％左右； 由于城市天然气管网建设的加快;需求增
具产品 七项业务的战略方向选择：
市场增长率 高 明星
1 燃气具出口业务 战略选择：加大投入;巩固
发展其有利的竞争地位
10％
金牛
钢瓶阀 利润 现金流维持
幼童
低
1 蓄能产品发展或放弃
2 太阳能热水器发展或放弃 3 管道阀发展或放弃
狗
1 燃气热水器 灶具 维持或放弃
2 两用炉 维持或放弃
战略管理第八章业务层战略读后感
战略管理第八章业务层战略读后感篇1:标题：《战略管理第八章：业务层战略》读后感嘿，大家好！我是小明，一个爱读书的小学生。
今天，我要和大家分享一下我读《战略管理第八章：业务层战略》这本书的感受。
这本书就像是一本魔法书，里面藏着好多有趣的秘密，让我学到了好多东西呢！首先，这本书告诉我们，业务层战略就像是我们玩的游戏。
想象一下，如果我们在玩一个建造城堡的游戏，我们得先决定要建什么样的城堡，是高高的塔楼，还是坚固的城墙。
这就是我们的“战略”。
在真实的商业世界里，公司也要决定他们要做什么，怎么做，才能在竞争中获胜。
我最喜欢的部分是，书里说战略就像是一个超级英雄的装备。
每个超级英雄都有自己的特点，比如蜘蛛侠有蜘蛛网，钢铁侠有盔甲。
公司也要找到自己的“超能力”，比如做最好的巧克力，或者最快的快递服务。
这样，他们就能在商场上打败坏蛋，也就是竞争对手啦！“小明，你觉得战略管理难不难啊？”妈妈问我。
“不难不难，就像我们玩捉迷藏一样简单！”我兴奋地回答。
“哦？那你说说看。
”妈妈好奇地问。
“嗯，就像我们玩捉迷藏，我们要找一个最隐蔽的地方，这样别人就找不到我们。
公司也是这样，他们要找到一个独特的方法，让自己在众多公司中脱颖而出。
”我解释道。
妈妈点点头，笑着说：“你这个比喻挺形象的。
”书里还提到了SWOT分析，这个听起来好像很复杂，但其实就像我们做家庭作业一样。
SWOT就是看看我们有什么优点（Strengths），有什么弱点（Weaknesses），外面有什么机会（Opportunities），有什么威胁（Threats）。
这样我们就能知道，我们该怎么做才能变得更好。
“小明，那你说说，SWOT分析有什么用呢？”爸爸也加入了我们的对话。
“这个嘛，就像我们考试前复习，”我一边翻着书一边说，“我们要看看自己哪些题目做得好，哪些做得不好，然后想想考试的时候可能会遇到什么题目，这样我们就能准备得更充分。
”爸爸竖起了大拇指：“不错，你这个比喻很贴切。
第八章 战略管理
企业的目标 是什么
企业的战略 目标是什么
创造价值
如何创造价值
形成竞争优势
顾客 better cheaper faster
企业
differentiation Cost leadership Quick response
通过形成竞争优势去创造价值
一、战略管理定义
• 企业的高层领导为了保证企业持续生存和不断发展， 企业的高层领导为了保证企业持续生存和不断发展， 根据企业内部条件和外部环境的分析， 根据企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部 生产经营活动所进行的根本性、 生产经营活动所进行的根本性、全局性和长远性的谋 划和指导。这种谋划和指导是一种动态的过程，是一 划和指导。这种谋划和指导是一种动态的过程， 种持续不断的决策流。 种持续不断的决策流。 • 战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了组织 战略管理就是一组管理决策和行动， 的长期绩效。 的长期绩效。
瘦狗类业务
• 低增长低份额 • 低利润潜量
低
• 明星型业务由于在高速增长的市场上又拥有高的相对市场占有率， 因它既有较好的成长机会，又能获得最佳的利润。对这类业务应 采取迅速发展的战略。 • 现金牛型业务由于有高的相对市场占有率，因此可为企业赚得高 额利润，积累大量资金，这可用于发展其它业务项目。对现金牛 型业务可采取维持战略，保持它的市场地位。 • 问题型业务虽然市场潜力大，大量投资战略可取得成功。但由于 企业本身实力弱，由于市场份额小而不能迅速取得规模效益。对 这类业务可以采取积极投资使其迅速发展战略，但如果投资造成 成本大于潜在收益时，则应放弃此项业务。 • 对瘦狗型业务通常采取收获淘汰或清算战略。
• “战略”被引入经济领域开始于本世纪 年代初，随后应用于企业管理。 战略” 年代初， 战略 被引入经济领域开始于本世纪60年代初 随后应用于企业管理。 • 1962年，美国企业经营史学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》 年 美国企业经营史学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》 一书中，给企业经营战略下这样的定义： 决定企业的长期目标， 一书中，给企业经营战略下这样的定义：“决定企业的长期目标，选择达 到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配” 到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配”。 • 1965年，美国管理学者安索夫出版了《企业战略论》一书，系统地论述了 年 美国管理学者安索夫出版了《企业战略论》一书， 企业经营战略的思想。按照安索夫的话来说，企业经营战略就是“ 企业经营战略的思想。按照安索夫的话来说，企业经营战略就是“企业为 了适应外部环境， 了适应外部环境，对目前从事的和将来从事的经营活动所进行的战略决 策。” • 进入 年代，随着战略理论的研究和管理实践的发展，由美国的霍福尔与 进入70年代 随着战略理论的研究和管理实践的发展， 年代， 舒恩德尔两人率先提出了战略管理的概念，并建立了战略管理模式——把 舒恩德尔两人率先提出了战略管理的概念，并建立了战略管理模式 把 战略管理看成由六大要素构成，这六大要素是战略制定、预选战略、 战略管理看成由六大要素构成，这六大要素是战略制定、预选战略、战略 评估、战略选择、战略实施和战略控制，因此， 评估、战略选择、战略实施和战略控制，因此，它是一个战略管理的过程 模式。这一模式奠定了战略管理理论的基础。 模式。这一模式奠定了战略管理理论的基础。
第八章 跨国公司的战略管理
4、多样化经营（Diversification）——提供新 产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识 能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化 策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或 产品技术等know-how上取得某种综效 （Synergy），否则多样化的失败机率很高。
安索夫地区矢量增长
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改， 增加了地理区域上的复杂性(如下图所示)。 这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略 选择和业务的最终范围。
理者个人和集体使用。
波特的通用战略矩阵
差异化
战略优势 低成本
战 略
整体 市场
差异化战略
总成本领先战略
目 标
局部 市场
集中差异化战略
集中成本领先战略
成本领先战略（cost leadership）：在顾客 可以接受的产品特性与品质水准下，采用一整 套活动（如通过经验曲线或效率的追求），以 比竞争者低的成本来生产和传送服务，并借助 低廉的价格来获得竞争优势。
普拉哈拉德为许多世界顶级公司提供咨询。除了作为美国密 歇根大学商学院公司战略与国际企业经营教授，他还是 NCR 公司、印度利华有限公司和世界资源研究所的董事会成员。
二、一体化——响应方格图
产品一体化战略，国际商务管理
一高
体
产品重点
化
多元化战略
程 度低
区域重点 当地响应战略，自治海外子公司
低
高
响应程度
2、市场开发（Market Development）——提 供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市 场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其 中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产 品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推 出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略， 利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩 大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相 关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者 荷包中的占有率。
安索夫地区矢量增长
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改， 增加了地理区域上的复杂性(如下图所示)。 这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略 选择和业务的最终范围。
理者个人和集体使用。
波特的通用战略矩阵
差异化
战略优势 低成本
战 略
整体 市场
差异化战略
总成本领先战略
目 标
局部 市场
集中差异化战略
集中成本领先战略
成本领先战略（cost leadership）：在顾客 可以接受的产品特性与品质水准下，采用一整 套活动（如通过经验曲线或效率的追求），以 比竞争者低的成本来生产和传送服务，并借助 低廉的价格来获得竞争优势。
普拉哈拉德为许多世界顶级公司提供咨询。除了作为美国密 歇根大学商学院公司战略与国际企业经营教授，他还是 NCR 公司、印度利华有限公司和世界资源研究所的董事会成员。
二、一体化——响应方格图
产品一体化战略，国际商务管理
一高
体
产品重点
化
多元化战略
程 度低
区域重点 当地响应战略，自治海外子公司
低
高
响应程度
2、市场开发（Market Development）——提 供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市 场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其 中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产 品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推 出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略， 利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩 大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相 关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者 荷包中的占有率。
企业管理学(第八章--战略管理)
⑦ 消费者储蓄和信贷，消费者储蓄的最终日的是为了消 费，它来源于消费者货币收入。但在一定时期内，消费者 储蓄水平直接影响到消费者的本期货币支出和潜在购买力 水平。所以，消费者储蓄的增减变动会引起市场需求规模 和结构的变动，从而对企业的营销活动产生影响：调查消 费者储蓄情况，应注意政策变动、利率变动、通货膨胀水 平等因素的影响。
9
战略选择可分为三部分：(1)战略选择的产生。在形成发 展战略时，一种潜在的危险是管理者不是把所有的选择考 虑在内，而只考虑那些明显的选择，须知最明显的不一定 是最好的。在战略选择中形成各种战略方案是一个很有帮 助的环节。(2)战略方案的评估。战略分析的过程中可以 检验战略方案，评估它们的相对优点。在选择战略方案时， 公司管理层可能提出一系列问题，首先，哪些方案能支持 和加强公司的实力，并能够克服公司的弱点？哪些方案能 完全利用机会和优势，同时又使公司面临的威胁最小或者 能够完全消除？这一过程被称为战略匹配性或适用性。(3) 战略的选择。这是选择战略方案的过程，也许只有一个或 几个战略被选中。实际上不可能有真正“错误”或“正确” 的选择，因为任何战略都免不了有一些缺点或危险。
19
⑥ 消费者收入水平和支出模式，消费者支出模式最终取 决于消费者的收入水平。随着消费者人均收入的增加，消 费者用于购买食品方面的支出比重会有所下降，而用于服 装、交通、娱乐、卫生保健等方面的支出比重会上升。调 查消费者支出模式，除要考虑消费者收入水平外，还要考 虑不同国家、地区的生活习惯、价值观念以及家庭生命周 期的不同阶段等因素。
6
3.企业战略具有指导性。企业战略规定了企业在一定时 期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指 导和激励着企业全体职工努力工作。
4.企业战略具有现实性。企业战略是建立在现有的主观 因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。
9
战略选择可分为三部分：(1)战略选择的产生。在形成发 展战略时，一种潜在的危险是管理者不是把所有的选择考 虑在内，而只考虑那些明显的选择，须知最明显的不一定 是最好的。在战略选择中形成各种战略方案是一个很有帮 助的环节。(2)战略方案的评估。战略分析的过程中可以 检验战略方案，评估它们的相对优点。在选择战略方案时， 公司管理层可能提出一系列问题，首先，哪些方案能支持 和加强公司的实力，并能够克服公司的弱点？哪些方案能 完全利用机会和优势，同时又使公司面临的威胁最小或者 能够完全消除？这一过程被称为战略匹配性或适用性。(3) 战略的选择。这是选择战略方案的过程，也许只有一个或 几个战略被选中。实际上不可能有真正“错误”或“正确” 的选择，因为任何战略都免不了有一些缺点或危险。
19
⑥ 消费者收入水平和支出模式，消费者支出模式最终取 决于消费者的收入水平。随着消费者人均收入的增加，消 费者用于购买食品方面的支出比重会有所下降，而用于服 装、交通、娱乐、卫生保健等方面的支出比重会上升。调 查消费者支出模式，除要考虑消费者收入水平外，还要考 虑不同国家、地区的生活习惯、价值观念以及家庭生命周 期的不同阶段等因素。
6
3.企业战略具有指导性。企业战略规定了企业在一定时 期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指 导和激励着企业全体职工努力工作。
4.企业战略具有现实性。企业战略是建立在现有的主观 因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。
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本章内容包括：战略管理概述、战略环境分析、战 略制定、战略实施与控制。
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
8.1 战略管理概述
8.1.1 战略管理的定义 1.战略的含义及要素
(1)安德鲁斯的定义 战略是目标、意图、目的，以及为达到这些目的 而制定的主要方针和计划的一种模式，界定着正 在或应该从事的经营领域和经营类型。
新进入者 进入壁垒
讨价还 供应者 价能力
前向发展可能
其他利益 相关者
讨价还 价能力
威胁
讨价还 产业内 价能力 竞争者
顾客
威胁
后向发展可能
替代产品 性价比
图8.4 竞争五力和利益相关者结合模型
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.2 内部条件分析 1.资源分析 一是分析现有资源 二是分析资源的利用情况 三是分析资源的应变力。 四是资源的平衡分析
企业管理学
杨善林
主编
胡祥培 傅为忠
副主编
2020年1月
第八章 战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过20世纪50年代的长期规划、60年 代的战略规划之后，直到70年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企 业最高层次的管理。
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
2.能力及核心能力分析
(1)企业能力是指企业整合内外部资源，使价值创造不断增加 的技能。 企业能力主要包括企业融资投资能力、技术研发能力、生产 管理能力、市场营销能力、组织管理能力和企业文化力等。 (2)企业核心能力组成的因素
3.经营状况分析
方法：趋势分析法和基准分析法 前者计算的是随时间的变化率，与以往的经营状况比较，后 者就是与本行业平均水平、主要竞争对手或既定的目标进行 比较。分析评价使用的参数如表8.1所示。
图8.3一般环境分析
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜
在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素
经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制
度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
8.1.2 战略管理 1.战略管理的含义
企业为了实现顾客、员工、所有者等主要的利
益相关者们创造价值，在分析外部环境和自身状况
及其变化趋势的基础上，确立企业的使命和目标，
制定战略，实施战略，并根据实施过程与结果的反
馈，评价调整或制定新战略的动态过程。 2.战略管理过程
战略管理过程由五个相互关联的步骤组成，如图 8.2所示。
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（3）社会文化环境因素 社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、
人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况 、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。 （4）科技环境因素
科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素 及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（5）自然环境因素 自然环境因素是指企业所处的生态环境和相
关的自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、 生物、矿产、能源、水源，环境保护、生态平衡 等方面的发展变化。尤其环境保护的要求对企业 的生产经营有着极为重要的影响。节能减排、保 护好环境是企业的社会责任。
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
价值创造推 动战略过程
员工
价 值 所有者
创造
顾客
有效战略管 理创造价值
图8.2 战略管理框架
反 馈
进行形势分 析
确立使命 和愿景
制定目标和 战略
实施 战略
战略 控制
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2战略环境分析
8.2.1 外部环境分析
1.一般环境分析
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
4.企业战略体系 一个多元化公司的战略有三个层次的战略构成战略 体系，如图8.1所示。
公司战略
经营战略 - - - - - -
经营战略
------
经营战略
职能战略
职能战略 职能战略
------
------
------
图8.1 企业战略体系
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
(2)美国的霍弗(Hofer)和申德尔(Shanghai Bender) 的定义 （3）美国的明茨伯格（Mintzberg）的定义
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
（2）战略要素 经营范围、资源配置、 竞争优势、协同作用
2.战略的内容构成 内容构成一般包括以下几部分：战略思想，是指组织活
动过程中处理各种关系的观念和准则。 3.战略的地位与作用
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
2.行业环境分析 （1）行业经济特性 反映在以下四个方面：一是市场状态，二是行业规 模，三是行业总体水平，四是行业盈利性 （2）竞争结构分析 一个行业的竞争存在着五种基本的竞争力量，提出 了“竞争五力”分析模型，如图8.4。
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
Political 政局政体 方针政策 法律法规
Economic 经济类型、发展阶段经 济结构、经济制度人口 状况、消费水平
企业
Social&Cultural 价值观念、风俗习惯 教育水平、宗教信仰
Байду номын сангаас
经济转型
Technological 技术发展水平及趋势 技术创新与技术革新
Natural 生态环境 自然资源
战略是统领组织全局的行为和关系组织未来的生存与发 展，是一个组织最高当局的中心活动，是整合性和最高层 次的管理活动。 战略能使一个组织更加具有前瞻性，变得更加主动，而不 那么被动；能避开同质竞争，提高模仿难度，提升价值创 造；能促进内部沟通，形成上下共识，吸纳各方智慧、形 成思想协同，产生乘数效应，从而使组织持续发展壮大成 为可能。
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
参数名称 定 义/说 明
收入分析 收益分析
股本收益率
销售额的增长率；收入来源 （市场、地 区、部门、产品类型等）
利润增长率（利润率、经营利润率、净 利润率）；利润来源（市场、 地区、 部门、产品类型等） 股东每一元投资所得到的税后利润
股票价格 企业股票价值的变化情况
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
8.1 战略管理概述
8.1.1 战略管理的定义 1.战略的含义及要素
(1)安德鲁斯的定义 战略是目标、意图、目的，以及为达到这些目的 而制定的主要方针和计划的一种模式，界定着正 在或应该从事的经营领域和经营类型。
新进入者 进入壁垒
讨价还 供应者 价能力
前向发展可能
其他利益 相关者
讨价还 价能力
威胁
讨价还 产业内 价能力 竞争者
顾客
威胁
后向发展可能
替代产品 性价比
图8.4 竞争五力和利益相关者结合模型
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.2 内部条件分析 1.资源分析 一是分析现有资源 二是分析资源的利用情况 三是分析资源的应变力。 四是资源的平衡分析
企业管理学
杨善林
主编
胡祥培 傅为忠
副主编
2020年1月
第八章 战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过20世纪50年代的长期规划、60年 代的战略规划之后，直到70年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企 业最高层次的管理。
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
2.能力及核心能力分析
(1)企业能力是指企业整合内外部资源，使价值创造不断增加 的技能。 企业能力主要包括企业融资投资能力、技术研发能力、生产 管理能力、市场营销能力、组织管理能力和企业文化力等。 (2)企业核心能力组成的因素
3.经营状况分析
方法：趋势分析法和基准分析法 前者计算的是随时间的变化率，与以往的经营状况比较，后 者就是与本行业平均水平、主要竞争对手或既定的目标进行 比较。分析评价使用的参数如表8.1所示。
图8.3一般环境分析
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜
在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素
经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制
度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
8.1.2 战略管理 1.战略管理的含义
企业为了实现顾客、员工、所有者等主要的利
益相关者们创造价值，在分析外部环境和自身状况
及其变化趋势的基础上，确立企业的使命和目标，
制定战略，实施战略，并根据实施过程与结果的反
馈，评价调整或制定新战略的动态过程。 2.战略管理过程
战略管理过程由五个相互关联的步骤组成，如图 8.2所示。
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（3）社会文化环境因素 社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、
人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况 、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。 （4）科技环境因素
科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素 及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（5）自然环境因素 自然环境因素是指企业所处的生态环境和相
关的自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、 生物、矿产、能源、水源，环境保护、生态平衡 等方面的发展变化。尤其环境保护的要求对企业 的生产经营有着极为重要的影响。节能减排、保 护好环境是企业的社会责任。
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
价值创造推 动战略过程
员工
价 值 所有者
创造
顾客
有效战略管 理创造价值
图8.2 战略管理框架
反 馈
进行形势分 析
确立使命 和愿景
制定目标和 战略
实施 战略
战略 控制
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2战略环境分析
8.2.1 外部环境分析
1.一般环境分析
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
4.企业战略体系 一个多元化公司的战略有三个层次的战略构成战略 体系，如图8.1所示。
公司战略
经营战略 - - - - - -
经营战略
------
经营战略
职能战略
职能战略 职能战略
------
------
------
图8.1 企业战略体系
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
(2)美国的霍弗(Hofer)和申德尔(Shanghai Bender) 的定义 （3）美国的明茨伯格（Mintzberg）的定义
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
（2）战略要素 经营范围、资源配置、 竞争优势、协同作用
2.战略的内容构成 内容构成一般包括以下几部分：战略思想，是指组织活
动过程中处理各种关系的观念和准则。 3.战略的地位与作用
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
2.行业环境分析 （1）行业经济特性 反映在以下四个方面：一是市场状态，二是行业规 模，三是行业总体水平，四是行业盈利性 （2）竞争结构分析 一个行业的竞争存在着五种基本的竞争力量，提出 了“竞争五力”分析模型，如图8.4。
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
Political 政局政体 方针政策 法律法规
Economic 经济类型、发展阶段经 济结构、经济制度人口 状况、消费水平
企业
Social&Cultural 价值观念、风俗习惯 教育水平、宗教信仰
Байду номын сангаас
经济转型
Technological 技术发展水平及趋势 技术创新与技术革新
Natural 生态环境 自然资源
战略是统领组织全局的行为和关系组织未来的生存与发 展，是一个组织最高当局的中心活动，是整合性和最高层 次的管理活动。 战略能使一个组织更加具有前瞻性，变得更加主动，而不 那么被动；能避开同质竞争，提高模仿难度，提升价值创 造；能促进内部沟通，形成上下共识，吸纳各方智慧、形 成思想协同，产生乘数效应，从而使组织持续发展壮大成 为可能。
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
参数名称 定 义/说 明
收入分析 收益分析
股本收益率
销售额的增长率；收入来源 （市场、地 区、部门、产品类型等）
利润增长率（利润率、经营利润率、净 利润率）；利润来源（市场、 地区、 部门、产品类型等） 股东每一元投资所得到的税后利润
股票价格 企业股票价值的变化情况