上海施乐公司的人力资源开发与管理

现代企业管理案例分析答案他山之石——企业知识管理案例分析案例,安达信安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。

公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。

该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。

在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括:知识与学习密切相关;在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中;知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。

目标帮助员工表达他们的思想;帮助知识经理们更好地组织知识;不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它;力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。

计划的实施安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。

每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。

同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。

CIO与CKO的职责前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。

但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。

在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。

技术平台安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台(Windows、Lotus Notes和PC 机)。

所采用的三大技术是:群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统 (Database & Pointer System)。

其中使用最频繁的技术是以下三种:Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播;语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流;知识基地提供最佳实践数据库。

实践安达信的知识管理项目获得了以下成果:全球最佳实践项目(GBP)网上安达信所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告(例如，金融市场产业)、相关资源(例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果)以及网上对话与讨论。

从1907年建立之初，施乐（Xerox）似乎就是一个不愿改变的公司。

在它一百多年的发展历程中，这种坚持有时成了顽固不化，有时却变成了坚持不懈。

天使与魔鬼总是一线之隔，这种刻骨的体会相信每一任施乐的CEO都会有过。

施乐诞生对于众多美国人来说，施乐是一个神话，而且是一个延续了70年的神话。

卡尔森的发明施乐公司的崛起凭借的是20世纪最伟大的发明之一—静电复印技术（electrophotography），也被叫做施乐技术（xerography）。

这项技术的发明人名叫切斯特？卡尔森（Chester Carlson），一个理发师的儿子。

卡尔森1906年出生于西雅图，大学毕业不久即遇到了美国历史上的大萧条时期。

倒霉的卡尔森向82家公司发出了简历，却没有任何回音。

最后他在纽约的一家专利事务所找到了一份极其枯燥的工作—誊写专利文献。

摆脱工作的枯燥与重复也许是卡尔森发明复印机的原动力。

在自己的公寓里，卡尔森开始了最初的研究。

灵感来源于当时鲜为人知的光敏导体，就是在光的照射下，导电性会增强的半导体。

整整三年时间，卡尔森将自己全部的业余时间用于研究。

他选择了硫磺作为光导材料，刺鼻的气味让所有人对他的门口敬而远之，试验失败时所产生的爆炸也让邻居们怨声载道。

终于有一天，一个姑娘怒气冲冲地按响了卡尔森的门铃，但当围着橡胶围裙的卡尔森胆怯地打开房门时，姑娘被眼前这位神情局促但很有绅士风度的男人吸引住了。

结局像很多爱情故事一样，他们结婚了。

婚后的卡尔森在岳母的资助下，试验条件有了很大改善，还雇了一位年轻的德国科学家柯乃伊（Otto Kornei）做助手。

1938年10月22日，试验终于成功了，卡尔森和柯乃伊在锌板上得到了近乎完美的复印图像“10－22－38 ASTORIA”。

卡尔森在事后谈起这些发现时说：“创意并不会像魔术一样从天而降，你必须从其他地方获得灵感，而通常阅读其他领域的相关书籍会帮助你获得这种灵感。

”由于长期从事专利工作，卡尔森很快为自己的发明申请了专利，专利号是2297691.但是，当卡尔森带着自己的发明寻找投资人的时候，却四处碰壁。

《人力资源管理》课程教案课时授课计划课次序号： 1一、课题：第一讲人力资源管理概述二、课型：课堂讲授三、目的要求：了解现代人力资源管理所探索的新措施掌握人力资源定义、人力资源管理的定义、内容；人力资源管理流程四、重点、难点：教学重点：人力资源定义、特点；人力资源管理的定义、职能；人力资源管理流程教学难点：现代人力资源管理所探索的新措施五、教学方法及手段：讲授、讨论、举例、多媒体教学六、参考资料：赵曙明著.《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，2001年；〔美〕亚瑟·W.小舍曼著张文贤主译《人力资源管理》，东北财经大学出版社，2001年；〔美〕劳埃德·拜厄斯著李业昆等译《人力资源管理》，人民邮电出版社，2004年。

七、作业：思考题：1.如何区分人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系2. 人力资源管理在实践中有哪些作用？八、授课记录：九、授课效果分析：十、教学进程（教学内容、教学环节及时间分配等）案例： TCL的人力资源管理导入新课第一节人力资源管理的基本概念一、人力资源的定义数量，质量；二、人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系三、人力资源的特征1．人力资源具有双重性人力资源既具有生产性，又有消费性。

2．人力资源的能动性3．人力资源开发的持续性4．人力资源的时效性5.个体差异性6.人力资源的社会性四、人力资源管理的含义五、人力资源管理的内容人力资源管理的5P模型选人（Pick)；识人（Perception)；育人（Professional)；用人（Placement)；留人（Preservation)六、人力资源管理流程人力资源战略与规划--职务分析与职务描述--员工招聘与甄选--员工培训与职业发展--员工绩效考核--职工激励原理与实践--薪酬设计与福利1．人力资源规划、招聘和选拔2.人力资源开发培养和训练，职业生涯规划和绩效评估3．薪酬和福利4．安全和健康5．劳动关系七、人力资源管理的职能1．获取：包括招聘、考试、选拔与委派。

企业知识管理案例分析案例１安达信安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务参谋、咨询效劳等业务，因为它为客户提供的效劳99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。

公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。

该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程〞。

在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括：● 知识与学习密切相关；● 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中；● 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。

目标● 帮助员工表达他们的思想；● 帮助知识经理们更好地组织知识；● 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它；● 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。

方案的实施安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。

每一条效劳线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。

同时，每一条效劳线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。

● CIO与CKO的职责前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。

但无论工作重点如何，两者总是严密地结合在一起进展合作。

在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进展评估，有价值的信息才能上载。

● 技术平台安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台〔Windows、Lotus Notes和PC机〕。

所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。

其中使用最频繁的技术是以下三种：① Lotus Notes 确保信息能够平安地在全球围传播；② 语音允许人们能够在任何情况下进展交流；③ 知识基地提供最正确实践数据库。

实践安达信的知识管理工程获得了以下成果：① 全球最正确实践工程〔GBP〕② 网上安达信所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告〔例如，金融市场产业〕、相关资源〔例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果〕以及网上对话与讨论。

20 世纪70 年代，施乐公司经营陷入低谷。

从1980 年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。

施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。

为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事”开始。

施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。

任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美和推广。

施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，经常是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。

团队建设离不开人。

施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。

他们认为，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。

施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。

施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。

例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”——一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“中奖者”。

各小组自然谁也不愿“中奖”，为此，大家你追我赶，惟恐垫底“中奖”。

至1989 年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界140 个国家建立了分公司。

【教学功能】团队建设是高效率发挥组织职能的一种手段。

本案例通过施乐公司成功的团队建设，让学生了解如何进行团队建设。

案例分析关键词：团队、群体【问题】1. 施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。

这种方式有什么利弊？2. 根据本案例，你认为团队较之一般群体有何优点？3. 根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？【知识点链接】团队精神是一种优秀的组织文化。

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。

行业属性：印刷设备制造地域属性：深圳应用属性：人力资源管理富士施乐：让冰冷的制造业也焕发人性的光芒——以人才管理和绩效为导向的HR信息化体系构建企业简介：日本富士施乐跨越研究开发、生产销售、服务等不同领域，其分支机构覆盖了中、韩、菲、越、泰、印尼、澳、美等国家和地区。

其中中国富士施乐（深圳）有限公司已成为其在海外最大的生产基地，产品主要以复印机等办公自动化设备、图象处理系统、文件投影仪，以及与复印相关联的设备生产制造为主。

富士施乐高科技（深圳）有限公司（Fuji Xerox of Shenzhen Ltd.），位于深圳地区观澜镇，注册成立于1995年6月的外商独资企业，注册资本3800万美元，主要以开发、设计、生产各种型号打印机及相关零部件，产品以外销为主。

工厂占地面积约21.6万平方米。

面临挑战：●富士施乐（深圳）一直保持着快速发展的势头，尤其是2004~2006这三年，企业营业额从不足30亿元逐步达到了近百亿，人员规模也急剧扩大到了4500多人，过去单一的工厂管理模式已经不能全面满足企业战略发展的需要。

●在2002年，富士施乐就建立了“人才管理循环”，构建了与企业战略紧密相关的人力资源管理体系，可根据战略调整进行职责矩阵调整，实现了相应的人才配置、执行评价、能力开发和薪酬激励等都需要经一部的固化和强化执行。

●随着富士施乐每年引入大批本地员工，企业的管理制度和流程不断本地化，更多的信息和报表需要及时统计和反馈。

●当时，人事部的管理工具基本处于初级阶段：人事和薪资管理基本采用Excel的管理方式；考勤系统有独立的考勤机和统计软件，但功能单一，且不能与工资系统自动对接，无法与人事管理的动态性有效结合；其他人力资源业务采用原始手工管理模式，降低了工作效率，人力浪费严重。

解决方案：●首先完成人事、薪酬等基础管理信息化和业务流程的信息化，实现基础人事薪资等事务在统一的平台上运行；●通过完整的系统架构的构建、业务逻辑梳理和底层数据的高度共享，实现充分的改善企业分散管理现状的目标；●加强了人事数据的统计分析，灵活快捷的为管理干部提供各类HR报表，保障了决策的速度和准确度。

上海施乐公司的人力资源管理体现了哪些管理思想————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：1.上海施乐公司的人力资源管理体现了哪些管理思想?答：上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励，贯穿在对员工的“培训——考核——评估——再培训”的循环之中。

管理思想体现在：（1）人性化管理；（2）企业文化激励；（3）员工资质评；（4）招聘与培训。

通过大一学年的《管理学》课程学习，我认识到管理思想的丰富性和独特性。

在人力资源领域，管理思想或多或少与《管理学》中的思想想类似。

在上海施乐公司的这个案例中，我发现其在人力资源管理中体现的管理思想如下，分别是（1）Y理论、（2）目标理论、（3）人际关系理论、(4)学习型组织管理思想、（5）需求层次理论、（6）双因素理论、（7）以人为本的管理思想（1）Y理论：人事管理以激励为主导。

理论内容如下：①人的本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；②多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；③能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；④激励在需要的各个层次上都起作用。

因此，激励的办法就是要扩大工作范围，尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性。

而工作之后引起自豪，满足了其自尊和自我实现的需要，这样就使职工达到自己激励。

只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。

上海施乐公司以激励为主导的人事管理机制充分体现了这一点，并且贯彻在了人力资源管理各个方面。

（2）目标理论目标理论是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。

组织机构和用人计划的制定和执行是依据公司业务发展的要求，在目标设置和目标分解中，明确各部门各岗位的职责范围，以确定合理的组织机构，其中用人计划避免人员重叠，招聘分为外部招聘和内部招聘，尽力做到“才职相称”。