人力资源开发与发展——上海施乐公司

现代企业管理案例分析答案他山之石——企业知识管理案例分析案例,安达信安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。

公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。

该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。

在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括:知识与学习密切相关;在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中;知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。

目标帮助员工表达他们的思想;帮助知识经理们更好地组织知识;不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它;力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。

计划的实施安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。

每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。

同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。

CIO与CKO的职责前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。

但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。

在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。

技术平台安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台(Windows、Lotus Notes和PC 机)。

所采用的三大技术是:群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统 (Database & Pointer System)。

其中使用最频繁的技术是以下三种:Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播;语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流;知识基地提供最佳实践数据库。

实践安达信的知识管理项目获得了以下成果:全球最佳实践项目(GBP)网上安达信所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告(例如，金融市场产业)、相关资源(例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果)以及网上对话与讨论。

通用管理系列高绩效团队建设与管理主讲：原施乐（中国）大区经理张习宁时间/地点：1月7-8日/上海收费：3200元/人；5张学习通套票/人课程前言企业成功的关键因素之一是拥有高绩效团队，但对于如何建设与管理高绩效的团队，许多企业管理者却深感困惑——❑不清楚团队建设的前提与基础❑不了解高绩效团队建设的步骤与管理方法❑不了解培养团队核心领导的方法❑不了解团队发展阶段的特点及管理对策针对以上问题，我们特邀原施乐（中国）大区经理张习宁先生，与我们一同分享《高绩效团队建设与管理》的精彩课程，从团队概念、团队的建设步骤、团队合作与分工、团队发展阶段的角度，系统讲授高绩效团队建设与管理的技能，为您组建一支卓越的高绩效团队提供思路与方法！课程收获❑描述团队的渊源与原理❑运用高绩效团队建设的步骤与管理方法❑运用培养团队核心领导的方法❑分析团队发展阶段的特点及管理对策课程对象本课程适合希望提升管理技能的职业人士，比如部门经理、主管等课程纲要【第一天上午】一、前言：培训与教育的区别二、团队建设的前提与基础1、企业文化与企业制度之间的关系2、企业文化—企业目标——企业制度之间的关系3、团队建设与企业价值观之间的关系4、价值观训练：新诺亚方舟5、如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观6、价值观——大处统一，小处尊重三、高绩效团队建设的步骤与团队合作1、什么是团队？2、优秀团队的四个团队3、建设团队的五大要素4、高绩效团队建设的九大步骤与四字工作5、团队合作的条件与团队合作的六大要素6、团队合作中可能遇到的问题分解7、团队合作中如何克服困难达成共识8、团队合作的过程控制手段【第一天下午】四、团队中的分工合作1、团队成员测试2、团队成员的八大角色—如何担任好不同角色的要求3、案例分析：团队领导的任务与职责素养4、录像：团队中的好领导的特点5、案例分析：团队中的执行者的任务6、不同特点的团队成员的优点与弱点五、实战案例研讨团队内部管理常遇到的问题与管理对策【第二天上午】六、团队内的沟通与跨部门协作1、沟通为什么对团队合作很重要2、团队合作中常见的障碍分析3、跨部门沟通中常见的问题4、有效的沟通技巧5、如何通过高效的沟通技巧解决团队问题6、团队间沟通的PAC模式7、问卷测试：不同类型人的沟通风格【第二天下午】七、团队中问题员工的分析与管理1、团队中问题员工的分类？2、团队中不同类型员工的特点？3、不同类型员工对团队的贡献都有哪些？4、问题员工管理的原则方法八、团队发展的阶段1、团队发展的五个阶段，团队的特点与合作对策2、团队发展阶段中成员的需求与管理方式3、团队发展阶段一：实战案例训练1——感觉差异4、团队发展阶段二：实战案例训练2——渐入佳境5、团队发展阶段三：实战案例训练3——纯熟默切专家简介张习宁原施乐（中国）大区经理益策（中国）学习管理机构高级讲师、商战名家网核心专家实战经验曾任施乐（中国）大区经理、联想集团大客户销售主任，在联想与施乐等著名企业有着长达十年的管理经验。

4、开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了 改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和
绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，
这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进 行公开、坦诚的交流。
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知识管理案例分析
六、改变传统的营销方法
传统的营销方法是指企业与客户之间只 是单纯的买卖关系，现在要改变这种单 一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖 掘客户的有效资源，在营销过程中促进 企业与客户的共同发展。
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知识管理案例分析
三、建立企业内部网络
4．知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、 发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员 已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外， 还有有大量施乐的知识管理案例研究。
5．产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将 保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服 务信息。
施乐公司
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知识管理案例分析
三、建立企业内部网络
施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的 内
部网络。这个网络在1997年11月首次登亮 相，“实况转播了施乐和永安公司联合举办
的 “知识超越”会议，有1500-2000名职工访
问
了这个网络。将这个网络取名为“知识地平 线”
的原因是因为这个知识施管产乐理公案业司例分刚析 刚兴起，社会对知12
施乐公司
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知识管理案例分析
一、密切注意和深入研究知识管理的发 展趋势
2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成 的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知 识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨 活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探 讨知识管理的发展趋势。

四.Liveworks 公司的商业模式
• Liveworks 成立于1992年，为了商业化一种创新的电子白 板技术。
• 这种白板技术能够在一个白板上获得评论，并在另一个独 立的白板上传播和显示这些评论。
• 这对于协调边远地区之间的工作活动具有很大的价值，这 项技术的价值主张对于拥有许多工作地点并需要协调各个 组之间活动的公司很有意思。
• 按照商业模式的六个主要要素来看，3COM公司和 施乐公司的商业模式的主要区别在于顾客价值不 同，如施乐公司并没有将“以太网技术”创造出 来的价值传递给顾客，只将这种技术用于连接自 己的相关设备，而3COM公司将这种技术应用于互 联网连接；目标顾客市场不同；外部价值网络关 系不同，如销售渠道，利用平台等。
• 1979年，梅特卡夫于离开施乐，成立了“3Com公司”，并 成功说服施乐公司向其签发该技术的“非独占性技术转让 协定”，转让费仅1000美元。
• 在风险投资公司的资助下， “3Com公司”经过努力，实 现了将当年称雄市场的“美国数字设备公司”(DEC)的小 型计算机、IBM个人电脑和施乐自己的计算机、复印机等 计算机通信设备连接起来的愿景，并实现了局域网内的文 件和打印机共享及电子邮件传输，使企业能够以无缝方式 共享和打印文件。
富士施乐（中国）
看重的“市场份额”，主要指的是在“营业额、打 印和复印量”的占有率，而不是“复印机的销售 台数”。
面向不同类型的用户提供文件处理服务，而不 局限于高端客户。它的彩色复印产品线丰富— —从低端到高端，从办公领域到印艺业。
“富土施乐(中国)”的彩色数码印刷复印业务，采 取了类似于“加盟连锁”的策略，并与“融资租赁 机构”结合。
• “施乐PARC”研究出来的技术，与“施乐公司”原有的“ 商业模式”不符。这些技术，被施乐的经理们判定，对施 乐的基础技术或业务发展无法做出贡献，最终以各种理由 被“枪毙”，或被大方地送人了!

从1907年建立之初，施乐（Xerox）似乎就是一个不愿改变的公司。

在它一百多年的发展历程中，这种坚持有时成了顽固不化，有时却变成了坚持不懈。

天使与魔鬼总是一线之隔，这种刻骨的体会相信每一任施乐的CEO都会有过。

施乐诞生对于众多美国人来说，施乐是一个神话，而且是一个延续了70年的神话。

卡尔森的发明施乐公司的崛起凭借的是20世纪最伟大的发明之一—静电复印技术（electrophotography），也被叫做施乐技术（xerography）。

这项技术的发明人名叫切斯特？卡尔森（Chester Carlson），一个理发师的儿子。

卡尔森1906年出生于西雅图，大学毕业不久即遇到了美国历史上的大萧条时期。

倒霉的卡尔森向82家公司发出了简历，却没有任何回音。

最后他在纽约的一家专利事务所找到了一份极其枯燥的工作—誊写专利文献。

摆脱工作的枯燥与重复也许是卡尔森发明复印机的原动力。

在自己的公寓里，卡尔森开始了最初的研究。

灵感来源于当时鲜为人知的光敏导体，就是在光的照射下，导电性会增强的半导体。

整整三年时间，卡尔森将自己全部的业余时间用于研究。

他选择了硫磺作为光导材料，刺鼻的气味让所有人对他的门口敬而远之，试验失败时所产生的爆炸也让邻居们怨声载道。

终于有一天，一个姑娘怒气冲冲地按响了卡尔森的门铃，但当围着橡胶围裙的卡尔森胆怯地打开房门时，姑娘被眼前这位神情局促但很有绅士风度的男人吸引住了。

结局像很多爱情故事一样，他们结婚了。

婚后的卡尔森在岳母的资助下，试验条件有了很大改善，还雇了一位年轻的德国科学家柯乃伊（Otto Kornei）做助手。

1938年10月22日，试验终于成功了，卡尔森和柯乃伊在锌板上得到了近乎完美的复印图像“10－22－38 ASTORIA”。

卡尔森在事后谈起这些发现时说：“创意并不会像魔术一样从天而降，你必须从其他地方获得灵感，而通常阅读其他领域的相关书籍会帮助你获得这种灵感。

”由于长期从事专利工作，卡尔森很快为自己的发明申请了专利，专利号是2297691.但是，当卡尔森带着自己的发明寻找投资人的时候，却四处碰壁。

《人力资源管理》课程教案课时授课计划课次序号： 1一、课题：第一讲人力资源管理概述二、课型：课堂讲授三、目的要求：了解现代人力资源管理所探索的新措施掌握人力资源定义、人力资源管理的定义、内容；人力资源管理流程四、重点、难点：教学重点：人力资源定义、特点；人力资源管理的定义、职能；人力资源管理流程教学难点：现代人力资源管理所探索的新措施五、教学方法及手段：讲授、讨论、举例、多媒体教学六、参考资料：赵曙明著.《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，2001年；〔美〕亚瑟·W.小舍曼著张文贤主译《人力资源管理》，东北财经大学出版社，2001年；〔美〕劳埃德·拜厄斯著李业昆等译《人力资源管理》，人民邮电出版社，2004年。

七、作业：思考题：1.如何区分人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系2. 人力资源管理在实践中有哪些作用？八、授课记录：九、授课效果分析：十、教学进程（教学内容、教学环节及时间分配等）案例： TCL的人力资源管理导入新课第一节人力资源管理的基本概念一、人力资源的定义数量，质量；二、人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系三、人力资源的特征1．人力资源具有双重性人力资源既具有生产性，又有消费性。

2．人力资源的能动性3．人力资源开发的持续性4．人力资源的时效性5.个体差异性6.人力资源的社会性四、人力资源管理的含义五、人力资源管理的内容人力资源管理的5P模型选人（Pick)；识人（Perception)；育人（Professional)；用人（Placement)；留人（Preservation)六、人力资源管理流程人力资源战略与规划--职务分析与职务描述--员工招聘与甄选--员工培训与职业发展--员工绩效考核--职工激励原理与实践--薪酬设计与福利1．人力资源规划、招聘和选拔2.人力资源开发培养和训练，职业生涯规划和绩效评估3．薪酬和福利4．安全和健康5．劳动关系七、人力资源管理的职能1．获取：包括招聘、考试、选拔与委派。

20 世纪70 年代，施乐公司经营陷入低谷。

从1980 年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。

施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。

为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事”开始。

施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。

任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美和推广。

施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，经常是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。

团队建设离不开人。

施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。

他们认为，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。

施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。

施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。

例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”——一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“中奖者”。

各小组自然谁也不愿“中奖”，为此，大家你追我赶，惟恐垫底“中奖”。

至1989 年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界140 个国家建立了分公司。

【教学功能】团队建设是高效率发挥组织职能的一种手段。

本案例通过施乐公司成功的团队建设，让学生了解如何进行团队建设。

案例分析关键词：团队、群体【问题】1. 施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。

这种方式有什么利弊？2. 根据本案例，你认为团队较之一般群体有何优点？3. 根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？【知识点链接】团队精神是一种优秀的组织文化。

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。

Xerox
Members of CISB
Allaire President
Elstein Liaison to
CISB
Corporate Officers
Corporate Information Management
USMG Sr Staff
USMG CSO Staff
L&D Sr Staff
Blohm next MDC Director?
4.关注员工如何处理好工作与生活的关系。 Clendenin认为工作不只为赚钱，还应有较好的生活。 回馈社区，积极营造良好的团队环境。Clendenin本人参加 了大量社区活动并支持鼓励员工参与。 对压力较大的员工，进行细致入微的帮助-拉家常式的共进午 餐。 年度目标除设定职业发展目标外，还设定员工个人目标。
运用权力和网络概念解释Clendenin个人成 功和MDC成功？
Clendenin在施乐公司的网络
➢ Clendenin在施乐公司中面对由领导层、直接上级、 同事和下属员工组成的一个庞大的关系网络。
➢ Clendenin能够认识到这个网络的存在并认识到这个网 络中人际关系的复杂性，他以自己对人际关系敏锐的 洞察力，较好地处理了网络中的个人关系和部门管理 ，维护个人和部门的利益，从而带来了其个人成功和 MDC的成功。
案例背景介绍——施乐公司1
施乐的创始人 切斯特卡尔逊(Chester F. Carlson)——一个专利 事务律师和业余发明家
首个产品 施乐914复印机——全世界首台使用普通纸的自 动办公复印机
施乐的新旧形象
案例背景介绍——施乐公司2
施乐的一些发明 Windows下拉菜单 鼠标 个人电脑 图形用户接口 （GUI） 静电复印机 普通纸复印机 桌面传真机 彩色复印机 激光打印机 以太局域网系统 第一套 商用数字出版系统 第一台全彩色网络激光打印机 世界最快的数码彩色复印机

高级主管必备的5大条件2005-4-15 4:18:00编辑/sizuka 要想爬上高级主管的位子，有三个步骤要分别做到：◆确定你的确符合该公司的要求标准，也就是具备应有的背景、工作经验和才能。

◆让负责招聘的人力中介注意到你，或发现你的才华。

◆打败在第一、二阶段入选的应征者。

不过大家比较看不出来的，是每个步骤中的游戏规则都不同，在这三阶段中要脱颖而出，所必备的条件也各异。

那么应征高级主管必须具备什么条件？本文归纳出来应征高级主管必备的前五大要素。

第一要素配合企业文化。

第二要素人际相处技巧。

第三要素过去有重大表现。

第四要素策略性思考能力。

第五要素沟通技巧。

成功面试四大忌2005-4-15 4:13:00编辑/sizuka 一忌：不够诚实和“不懂装懂”富士施乐实业发展(上海)有限公司人力资源经理周欣表示，几乎所有企业都希望招聘到具有诚实精神、美好品德的大学生。

因此，在接受面试时千万不要试图对“明察秋毫”的HR经理说谎。

据介绍，不少毕业生在接受面试时，由于迫切希望得到眼前的这份工作，通常很容易犯下“不懂装懂”、“故意隐瞒自己的缺点”或“夸大自身优点”的错误。

如一些毕业生可能会在求职简历、描述自己的能力过程中夸夸其谈，或违背事实地强调自己在某项社会实践活动中处于“主导地位”。

二忌：简历有错别字“面试时，我最不能容忍的事情，就是看到求职简历中居然有错别字。

”广东欧派厨柜企业有限公司人力资源部经理刘军刚说，每次遇到这种毕业生，他都会把求职简历“扔在一边”，然后颇有礼貌地告诉对方“请回家等通知”。

“如果我招聘了一名连简历都有错字的会计专业毕业生，今后他处理帐目时很可能会由于‘不小心’而弄错一个至关重要的小数点。

”三忌：着装举止不得体大学生在接受面试时，谈吐、穿戴的得体和落落大方，将非常有助于给HR 经理留下美好的印象，大大地提高自己的求职成功率。

四忌：开口就问薪水多少“还没跨进企业的门槛，就不切实际地开口谈待遇。

主要是指减少解雇工人 第一，提高雇员的工作技能，从而提高
工作绩效。 第二，提高主管人管理“低效”工人的
能力。 第三，对技能已过时的人进行再教育，
允许组织分配给他们新的工作职责
培训的目的——提高成本效率
■ 美国9 0 %的公司有正式的培训预算。 ■ 雇员每年平均接受1 5个小时的培训;每年美
培训的特点
计划性 系统性 目的性 风险性 快速性 个性化
培训的原则
理论联系实际，学用一致的原则 知识技能培训与组织文化培训兼顾的原
则 全员培训和重大提高相结合的原则 严格考核和择优奖励原则
培训的类型
按照培训对象划分为决策人员培训、管理人员 培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人 员培训
学扫地：
第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一 种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用 来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树 叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑 刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看 似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规 定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以 内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格 遵守。
怎样与小孩讲话
游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员 工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的 眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为 那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。
怎样对待丢失的小孩
从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩， 但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。 如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一 个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半 死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播， 一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了 10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到 托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没 有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹 妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出 来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。 然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条， 啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到 了两万名小孩，最难得的是从来不广播。

施乐公司利润操纵手段和动机的案例分析美国国会审计总署（General Accounting Office GAO）2002年10月公布了一份题为《财务报表重述：趋势、市场影响、制度对策和存在的挑战》的报告。

报告称美国上市公司中由于会计违规而引起财务报告重新编制的次数从1997年的92次上升到2001年的225次。

根据这一趋势，GAO预计2002年财务报告重述的公司将比1997年增加170％以上。

报告显示，大规模公司由于利润操纵而引起财务报告重述次数增长尤为迅速，其中包括著名的施乐公司、安然公司及世通公司等等。

在众多会计违规处理中，由操纵收入和成本费用的确认金额和时间而引起的财务报告重述次数仍然占总数的50％以上。

下面以施乐公司为例，分析其会计利润的操纵手段和动机，并讨论我国上市公司的财务报告现状：一、施乐公司的两次财务报告重述施乐公司创建于1906年，总部位于美国康涅狄格州斯坦福市，是一家历史悠久的以经营办公设备为主的跨国企业，也是世界上最大的现代化办公设备制造商及复印机的发明者。

施乐公司于2001年和200年两次重新编报以前年度的财务报告，大幅下调收入和利润。

1、第一次财务报告重述：2000年6月16日，施乐公司墨西哥地区分部设立的异常准备金（unexpected provisions）被公开披露。

由此，美国证券交易委员会（SEC）开始对施乐公司墨西哥地区业务的会计处理问题进行调查。

2001年4月3日，施乐公司向公众透露将延迟向SEC提交2000年度财务报告（10－K表）。

原因是施乐公司的审计委员会和其外部独立审计师毕马威会计事务所将分别对财务报告进行复核。

2001年5月31日，施乐向SEC提交了复核后的2000年度财务报告，其中1998和1999年的比较合并财务报表被调整。

1998年度净利润下调12200万美元，比原来减少30.9％；1999年度净利润下调8500万美元，比原来减少6％。

在两年的时间内，施乐公司累计虚增利润达20700万美元。

上海施乐公司的人力资源管理体现了哪些管理思想————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：1.上海施乐公司的人力资源管理体现了哪些管理思想?答：上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励，贯穿在对员工的“培训——考核——评估——再培训”的循环之中。

管理思想体现在：（1）人性化管理；（2）企业文化激励；（3）员工资质评；（4）招聘与培训。

通过大一学年的《管理学》课程学习，我认识到管理思想的丰富性和独特性。

在人力资源领域，管理思想或多或少与《管理学》中的思想想类似。

在上海施乐公司的这个案例中，我发现其在人力资源管理中体现的管理思想如下，分别是（1）Y理论、（2）目标理论、（3）人际关系理论、(4)学习型组织管理思想、（5）需求层次理论、（6）双因素理论、（7）以人为本的管理思想（1）Y理论：人事管理以激励为主导。

理论内容如下：①人的本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；②多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；③能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；④激励在需要的各个层次上都起作用。

因此，激励的办法就是要扩大工作范围，尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性。

而工作之后引起自豪，满足了其自尊和自我实现的需要，这样就使职工达到自己激励。

只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。

上海施乐公司以激励为主导的人事管理机制充分体现了这一点，并且贯彻在了人力资源管理各个方面。

（2）目标理论目标理论是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。

组织机构和用人计划的制定和执行是依据公司业务发展的要求，在目标设置和目标分解中，明确各部门各岗位的职责范围，以确定合理的组织机构，其中用人计划避免人员重叠，招聘分为外部招聘和内部招聘，尽力做到“才职相称”。

1.迎合市场的盈利预期，促使公司股价保持良好 走势。 通过改变会计处理方法来调节账面利润。 违规提前或延后确认利润、为了提高流动性而 进行交易安排等，通过这些会计操作手段虚增 和平滑了公司的盈余数字，达到并超过了市场 的预期，使得公司股价一直保持较好的走势。 2.使企业高级管理者保全职位并获取高额报酬。 报酬：依赖于公司经营业绩的酬金以及与股 价直接相关的股票收入，促使公司管理层不惜使 用违法的会计处理来谋取高额的回报。
•
进入2001年之后，施乐股价一跌再跌， 进入严重亏损状态，市值由原来的460亿 美元骤跌至80亿美元，资产的大副缩水。 2002年4月美国证券交易委员会((SEC)对 施乐近年来的收入报告提出质疑，指控该 公司存在做假账嫌疑，并对施乐处以了 1000万美元的罚款（创下美国历史上金额 最大的企业财务违规行为罚金记录），同 时要求该公司重新进行审计，彻底查清账 目。同年4月8日，施乐宣布愿意接受美国 证券交易委员会(SEC)的条件并与其达成 和解。自此若隐若现的施乐会计欺诈案浮 出水面。
悲剧发生
•
1999年佳能以低于施乐15%的价格型欧美 市场大举进攻，取得巨大成功。2000年，佳 能在美国已把施乐挤下了第一把交椅，失去 了1/3的市场，再加上短期债券到期，无钱 兑现还债，陷入全面危机，公司收入持续下 滑，利润锐减。2000年IO月，施乐股价跌至 7美元以下，这也是近十年来的最低点。 2000年，施乐共实现收入187亿美元，其 1997年至1999年各年每股收益分别为1.99美 元、 2. 33美元、1.95美元。
• 提前确认租赁收入。 在租赁开始日提前确认与租赁有关收入，从 而使其当期利润指标达到华尔街的预期。另外， 施乐具体采取了“权益报酬率”和“利润标准化 ”来高估租赁资产的公允价值。如果给定租赁资 产的账面价值，其公允价值越大，租赁开始日可 确认的当期销售利润就越大。

施乐公司实施知识管理的成功案例在国外，很多企业利用知识管理的思想来提升信息管理，实现了对传统信息管理体制的革新。

其中施乐公司的案例就很值得我们借鉴：早在20世纪五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。

后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在上个世纪80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。

进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。

首先需要强调指出的是，施乐公司是在探索知识管理时引发的对信息管理体制的改革，可以说其成功更具有代表性，更能说明知识管理思想对传统信息管理体制的推动作用。

在这个过程中，施乐公司上下首先统一思想，认识到知识管理可以有效实现企业知识的共享，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。

这就必然对传统的信息管理体制提出了更高的要求，传统的以实体管理为主的方式必须得以改变。

他们的成功经验主要有：（一）密切注意和深入研究知识管理的发展趋势，重新审视原有的信息管理体制施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。

为此，施乐公司启动了名为“知识创新”的研究工作，通过大量细致深入的研究，在他们认为的十个最重要的知识管理领域中，大部分都与企业的文档信息资源有关，诸如“对知识和最佳业务经验的共享”以及“建立和挖掘客户的知识库”等等。

而要想更好地实现知识挖掘与利用，就必然要以现有的知识资源为基础，就必然要对企业原有文档信息资源进行整合，而从根本上讲，这样的举措必须要对传统信息管理模式进行改革，才能更好地适应企业发展战略需要。

施乐公司的质量管理之道林洁湖（广东外语外贸大学国际工商管理学院，广东广州 510000）一、前言IS0 9000：2000把质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”，指出“一组固有特性”是质量的核心所在，而“满足要求的程度”反映了试用者对质量好坏的评价。

“质量”发展至今，已经超越了产品质量的范畴，延伸到服务、生活、经济运行的诸多方面，人们对保证质量、改善质量、提高质量的诉求日益增长，促进了质量管理的研究和发展。

本文以施乐公司为例，结合课本内外知识，探讨其质量管理模式。

二、施乐的标杆瞄准1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到来自日本佳能和NEC等公司的挑战。

这些公司以施乐的成本价销售产品就能获利，而且开发周期也比施乐短50%，施乐的市场份额迅速从82%下滑到35%。

面对竞争的威胁, 施乐公司首开运用标杆瞄准先河, 将竞争者作为标杆。

1979 年施乐制造作业部门比较竞争对手佳能、NEC的产品、成本。

1983 年施乐推出质量领导项目（Leadership Through Quality Program）使标杆瞄准成为全公司性的活动。

通过对生产成本、周期时间、管理费用或产品特色等领域的比较, 分析本企业的绩效与佳能、NEC等竞争对手的差距，对经营战略进行调整, 改进了业务流程, 很快就把失去的市场份额夺了回来。

（一）标杆瞄准的定义标杆瞄准（bench marking）[1]指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。

它的实质是一个模仿、学习和创新的过程。

（二）标杆瞄准的步骤1.确定标杆内容。

所谓知己知彼，百战不殆。

企业实施标杆瞄准活动前提是正确评估自身状况，清晰确定企业标杆瞄准的项目和目标，简单来说就是企业在标杆活动中应该学习什么。

企业应该根据自身薄弱点，选择最重要的环节开展标杆瞄准，通过部分优化达到整体利益最大。

课时授课计划课次序号： 2一、课题：传统人事管理与现代人力资源管理二、课型：课堂讲授三、目的要求：了解现代人力资源管理与传统人事管理的区别掌握现代人力资源管理所探索的新措施四、重点、难点：教学重点、难点：现代人力资源管理所探索的新措施五、教学方法及手段：讲授、讨论、举例、多媒体教学六、参考资料：赵曙明著.《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，20XX年；〔美〕亚瑟·W.小舍曼著张文贤主译《人力资源管理》，东北财经大学出版社，20XX年；〔美〕劳埃德·拜厄斯著李业昆等译《人力资源管理》，人民邮电出版社，20XX年。

七、作业：思考讨论题1.上海施乐公司的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方？2.上海施乐公司的人力资源管理体现了哪些管理思想？3.上海施乐公司的人力资源管理是否是战略性人力资源管理，为什么？八、授课记录：九、授课效果分析：十、教学进程（教学内容、教学环节及时间分配等）回顾上节课内容，导入新课第五节传统人事管理与现代人力资源管理一、传统的人事管理活动内容；性质二、人事管理向人本型人力资源管理转变三、现代人力资源管理四、促成这种转变的内、外因素（1）员工因素；（2）环境因素五、现代人力资源管理所探索的新措施（1）改善奖酬福利及所有权参与。

（2）改善员工工作生活条件（3）对员工合法权益提供保障。

（4）提供个人成长与发展机会。

（5）发展民主参与管理和自下而上的监督。

现代人力资源管理与传统人事管理的区别案例分析：1.摩托罗拉的人本管理讨论：2.上海施乐公司的人力资源管理①上海施乐公司的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方？②上海施乐公司的人力资源管理体现了哪些管理思想？③上海施乐公司的人力资源管理是否是战略性人力资源管理，为什么？。

施乐公司案例施乐公司主要从事各种复印机的生产、销售和租赁，同时，施乐公司还提供各种复印服务。

这些复印机的复印工作效率及特征各不相同，相应的销售和租赁计划也各不相同。

每年，施乐公司都要对投放多少台各种型号的复印机用于公司提供的复印服务进行计划，并且要对收回多少台旧复印机进行计划。

这些数据将为下一年的生产计划提供必要的信息。

用于提供复印服务的各种复印机，即所谓的“服务基地”数量将影响参与提供复印服务工作的员工的人数、其需要的培训以及为这些基地服务所需的零配件存货的数量。

这类服务基地的情况还将影响到施乐公司生产的易耗品的销售。

通过本案例的分析，你认为:1.施乐公司中各个部门之间应该怎样进行沟通?在预算过程中，怎样对一些关键的计划假设信息进行归集和共享?（1）答：通过预算来进行沟通。

预算可以分成三个阶段：预算编制，预算执行和预算考核。

在每一个阶段中，都需要各部门间进行充分的沟通，以此来保证预算目标的实现。

具体说来：Ⅰ、预算编制：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

首先，企业董事会根据企业发展战略提出下一年度企业财务预算目标，确定财务预算编制的政策，并由预算管理层下达各部门。

然后，各部门结合自身特点提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。

接着，企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并将财务预算方案报预算管理层讨论。

在此基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。

最后，企业财务管理部门将审议批准的年度总预算分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。

在此过程中，需要“诚心”沟通：即要求从实际出发，客观地编制预算，反馈信息，不隐瞒事实，使编制的各项预算指标与企业实际相符，提高预测的精确性，为预算管理起好步。

Ⅱ、预算执行。

在预算执行过程中，预算调整是一个不可回避的问题。

面对预算调整时，预算专职部门需作详尽的调查，仔细分析原因。