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施乐公司分销策略的失败案例分析教学目的：探讨影响分销渠道结构设计的主要因素；评价分析不同类型分销渠道各自的优势与劣势；理解渠道评价的基本标准。
Xeron:分销策略的失败几十年来施乐公司一直处于复印机生产行业的领导地位。
公司在数年内把企业的产品组合扩展到了包括数字处理器、电子打印机、电脑及其他信息导向的产品。
面对激烈的竞争，尤其是来自日本企业的竞争，施乐仍占据了19xx年复印机销售总额的45%。
但是，竞争对手把价格压了下来并为占领小的复印机市场开辟了多条通道。
一直到19xx年施乐公司都只采用直接分销的渠道。
公司的直销人员获得了大型和中型的企业客户。
施乐公司没有直接对外销售的商店，也未通过独立的渠道成员进行产品销售。
小企业市场和家庭办公室市场实际上被忽略。
过了一段时间后，施乐公司认定采用双重的分销渠道将使企业的产品占领更多的市场，公司销售人员继续向大客户销售，而公司开设的销售商店可吸引小企业客户。
19xx年，施乐公司在达拉斯的一处购物中心开设了第一家销售商店，公司同时宣布它计划每年增加50家这样的商店。
这些零售店将销售公司所有的产品组合，包括复印机、字处理器、打字机、小型计算机、电子打印机和电话回答机等。
施乐公司把目标市场确定为医生、律师、会计师和其他小企业（包括拥有家庭办公室的个人）。
19xx年年中，施乐与比热尼斯兰德公司（一家独立的销售连锁店公司）达成协议，在该公司位于加利弗利亚、亚历桑那和得克萨斯的几家店铺销售复印机和打印机。
这是施乐公司为建立其全国范围内的独立分销网络迈出的第一步。
与此同时，施乐公司开始通过在它每月的银行帐单中插入广告来向银行客户销售便携式电脑。
但到19xx年末，施乐公司已决定将其零售商店全部出售，而把销售活动集中于直销渠道和独立的分销商。
施乐公司开设零售商店失败有许多原因：只开设了54家零售商店（与之相比，有3000家独立的分销商店）；经营成本比预计的要高；竞争对手推出了许多更好的产品和品牌；其电脑产品缺乏竞争力。
尹一丁为剑桥大学嘉治商学院企业战略和营销系博士尹一丁/文 已经109岁的施乐，历经沉浮，早已是企业界名副其实的常青树。
在靠一台复印机创造黄金10年后，施乐在技术时代的变革前多次重新定位，但直到现在还未能成功完成转型。
施乐的案例证明了，高科技企业可以以市场和用户为导向，但一定要以技术为纲，而强大的创新能力未必能够给企业带来效益，如何将技术市场化和产业化是创新管理的核心。
创新传奇，业绩迷离：百年施乐的浮沉2015年7月，以生产复印机闻名的美国施乐公司（Xerox）公布了二季度业绩，总体表现依然不尽如人意，比上年同期下滑7%。
对总收入贡献高达56%的服务业务部下跌3%，而其赖以成名的文件技术业务部的收入跌幅更大，达到12%。
这反映出正在深度转型中的施乐仍然未能彻底走出困境。
创立于1906年的施乐，至今已有109年历史。
诞生时的名字是哈罗伊德公司（Haloid Company），只是生产影相纸。
1935年，它收购自己的用户—复印机公司Rectigraph，从此进入复印机行业。
1947年，它和巴特利研究所（Battelle MemorialInstitute）合作开发基于静电技术的复印机，并在两年后成功推出第一款真正意义上的复印机。
基于这款机器的成功，它在1955年将自己彻底转型为生产复印机的企业。
1960年，施乐成功推出第一台使用普通纸张的自动复印机Xerox 914，旋即风靡全球。
从此，施乐进入了飞速发展的黄金十年，在复印机行业确立了无可争议的领袖地位，并跻身美国百强企业。
上世纪70年代开始，理光和佳能等日企的崛起给施乐带来了严重的挑战，再加上内部管理不善，施乐低迷了近20年，直到上世纪90年代初期才遏止住颓势，重夺失去的市场份额。
进入2000年后，施乐又重陷困境，几乎处于破产边缘，不得不进行大规模重组。
在上任总裁安妮·默卡西（Anne Mulcahy）的带领下，施乐终于起死回生，渐渐今天的施乐拥有近15万员工，市值118亿美元，业务遍布全球180个在美国财富500强榜上，施乐位居第143位，同时也在Interbrand全球百强品牌榜上排名第62位，仍然是一个实力雄厚的国际大企业。
施乐公司重组业务流程，实施一体化供应链管理一、改革背景施乐公司是一家从事金融服务和办公设备业务的大型跨国公司。
该公司的办公设备业务是对众多的办公用品进行开发、制造、营销和提供售后服务，其产品包括大型电子打印机、复印机、传真机、工作站和工程产品等。
其产品通过一个由万人组成的直销队伍，以及由中间商、分销商和代理商组成的销售网络，在全球130多个国家进行销售，其在全球的售后服务机构拥有3万多个技术人员。
施乐公司进行全球化制造，它在欧洲、北美洲、南美洲以及远东地区拥有2 2个主要生产厂。
这些向对顾客提供售中、售后服务支持的营销型网络结构正在转变，这些营销结构按地理区域划分，并覆盖了施乐公司的全部产品。
施乐公司的目标是为供应链总体目标的建立提供一个框架。
这些目标包括：1)顾客满意度。
2)资产回报率。
3)市场份额。
4)雇员满意度。
施乐公司主要是一个垂直一体化的公司，直接生产、销售产品并提供售后服务。
施乐的供应链是一个封闭系统，通过闲置资产和机器设备的回收、再利用，提供所需的相当大部分资产，与新物资采购相平衡。
1989年，公司考察了公司与美国电子厂商的存货业绩。
所显示的基本数据向公司高层管理者展示了公司与领先厂商之间的差距；同时，也发现了通过减少存货占用资金，为公司提供开发新产品的资金需求的机会。
1989年，施乐公司建立了集权化的后勤管理组织，旨在提高整个供应链，而不是个别部分的资产管理业绩。
该组织的使命是作为变革代表，通过一体化和流程的开发与实施，为存货和后勤管理提供商业帮助。
该组织不仅仅是个事务型组织，它还直接与直线组织共同为运营负责，使顾客满意度、后勤成本和存货减少得到改善。
这会带来两种情况：一是不仅减少存货，而且包括公司整体目标的实现；二是需要对长、短期计划进行协调。
所采用的方法包括几个要素。
首先，要勾画一个蓝图。
供应链整合可以为公司获得竞争优势，目标在于服务水平、资产利用以及后勤成本方面。
这需要详细的发展战略路径图，为重要供应链的顾客满意、后勤成本和资产利用的评价设立具体目标；新的整合首先在试点中进行检验，然后在大规模实施之前进行仔细调整。
施乐公司利润操纵手段和动机的案例分析美国国会审计总署（General Accounting Office GAO）2002年10月公布了一份题为《财务报表重述：趋势、市场影响、制度对策和存在的挑战》的报告。
报告称美国上市公司中由于会计违规而引起财务报告重新编制的次数从1997年的92次上升到2001年的225次。
根据这一趋势，GAO预计2002年财务报告重述的公司将比1997年增加170％以上。
报告显示，大规模公司由于利润操纵而引起财务报告重述次数增长尤为迅速，其中包括著名的施乐公司、安然公司及世通公司等等。
在众多会计违规处理中，由操纵收入和成本费用的确认金额和时间而引起的财务报告重述次数仍然占总数的50％以上。
下面以施乐公司为例，分析其会计利润的操纵手段和动机，并讨论我国上市公司的财务报告现状：一、施乐公司的两次财务报告重述施乐公司创建于1906年，总部位于美国康涅狄格州斯坦福市，是一家历史悠久的以经营办公设备为主的跨国企业，也是世界上最大的现代化办公设备制造商及复印机的发明者。
施乐公司于2001年和200年两次重新编报以前年度的财务报告，大幅下调收入和利润。
1、第一次财务报告重述：2000年6月16日，施乐公司墨西哥地区分部设立的异常准备金（unexpected provisions）被公开披露。
由此，美国证券交易委员会（SEC）开始对施乐公司墨西哥地区业务的会计处理问题进行调查。
2001年4月3日，施乐公司向公众透露将延迟向SEC提交2000年度财务报告（10－K表）。
原因是施乐公司的审计委员会和其外部独立审计师毕马威会计事务所将分别对财务报告进行复核。
2001年5月31日，施乐向SEC提交了复核后的2000年度财务报告，其中1998和1999年的比较合并财务报表被调整。
1998年度净利润下调12200万美元，比原来减少30.9％；1999年度净利润下调8500万美元，比原来减少6％。
在两年的时间内，施乐公司累计虚增利润达20700万美元。
施乐公司
XEROX
策略方向
作为一家文件处理公司，施乐将成为全球市场的领导者，提供加强企业生产力的文件服务。
我们专注下列两个主要领域，以实现公司的策略方向。
目标
成长——
加强全球的顾客满意度。
增加市场占有率。
成功而满意的全球模范公司。
生产——
增加生产力。
增加资产报酬率。
生产与成长的方向皆为员工主动而满意的全球模范公司。
成功要素
施乐的价值观
我们的优先项目——顾客满意度、员工的主动性和满意度、市场占有率、资产报酬率。
施乐2000——架构导向的硬体和行为导向的软体。
我们致力于品质的领导地位。
施乐的价值观
我们成功是因为有满意的顾客。
我们渴望做成的每件事都是高品质且卓越的。
我们要求优渥的资产报酬率。
我们运用科技以达成市场领导优势。
我们重视员工。
我们要作为一个负责任的企业公民。
结合八种文化层面
和市场加强联系。
行动导向。
完全的结果导向。
业务导向。
集体协作导向。
授权。
公开诚实的沟通。
组织的反省与学习。
施乐的品质政策
施乐是一家着重品质的公司。
品质是施乐公司的基本企业原则。
品质代表提供创新的产品和服务给公司内部和外部的顾客，以充分满足顾客需要。
提升品质是每位施乐员工的责任。
美国施乐公司案例分析
案情介绍：
美国施乐公司是一家主营复印机业务的跨国公司。
早在二十世纪五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。
后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在上个世纪80 年代就最先建立起基准测试（ benchmarking ）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。
进人上个世纪 90 年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起
较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战
略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
1997 年，公司营业收入达181 亿美元，居《财富》杂志世界 500 强第 209 位。
施乐首席科学家约翰·布朗（ JohnBrown）说：知识经济时代的公司，要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。
当人类进入 21 世纪后，美国施乐公司已经开始实施知识管理了。
请用正式组织理论来分析这个案例。
施乐64亿美元收购外包公司华尔街呼看不懂交易逻辑与ACS公司的这次交易是施乐公司历史上最大的一次收购。
施乐希望通过切入IT服务外包业务。
以弥补硬件业务利润的下降，但市场方面仍对该公司将未来押在这次重大策略的转变上表示担忧面对硬件产品的利润日渐式微。
有着103年历史的施乐公司这次打算放手一搏。
日前，全球打印机制造巨头施乐公司宣布，将斥资64亿美元以现金加股票的方式收购外包及信息服务公司Affiliated Computer Services(以下简称“ACS”)。
这一合每股63.11美元的收购价比ACS公司上一交易日收盘价溢价33.6％。
施乐还将承担后者20亿美元的债务。
据悉，这项交易已分别获得施乐和ACS的董事会批准，并有望于明年一季度完成。
施乐表示，交易完成后公司将成为一个经常性收入170亿美元，总资产达220亿美元的全球性企业。
刚刚履新的施乐CEO厄休拉?伯恩斯说，结合施乐在文件技术上的优势以及ACS在管理和自动化工作流程方面的专业能力，他们将成为一流解决方案供应商。
据海外媒体报道，合并之后的ACS作为施乐旗下一个独立的机构运行，该公司总裁林恩?布洛杰特将直接对施乐CEO 负责。
对于这次交易，布洛杰特表示，ACS正在推进业务全球化目标，并以先进技术提供差异化的产品，公司需要一个具有强大品牌优势和领先的创新型合作伙伴。
分析人士指出，花费巨资收购ACS公司表明，施乐公司意在抓住全球经济有望复苏这一时机，开始向服务领域大举扩张。
“改变游戏规则”施乐曾经是行业的开创者，然而就在上世纪90年代末，这家百年老店还在为摆脱破产厄运而苦苦挣扎。
即便是现在，它也只能充当行业跟随者的角色。
眼下，席卷全球的经济衰退导致企业对办公产品需求大幅降低，这对过分依赖硬件设备的施乐来说无疑是雪上加霜。
截至6月30日的第二季度，施乐净利润大跌35％至1.4亿美元，收入下滑18％至37.3亿美元。
公司还预计今年的收入将下降16％至148亿美元。
