危机中需要“管理强度”
经济危机改变了管理者的日常管理。
在动荡的环境中生存，必须不断地调整运营管理并进行“断裂式”的改变。
此时需要一种“管理强度”（Intensity of Management），它意味着深深沉浸在运营和外部世界的细节中。
坐在办公室里阅读报告、发号施令是远远不够的，你需要了解公司之外发生了什么，你的顾客发生了什么，企业的运营发生了什么，几乎每天都要重新审视计划与流程。
与此同时，你还需要更大的图景、更长远的视野和战略层面的思考。
每一位领导者都必须出现在日常沟通中，他们的新原则是—亲自实践，用心思考。
重新审视“增长”
在毕生对增长心无旁骛的追求之后，管理者不得不调整思维模式。
一些CEO开始告诉下属：“必须从竞争对手那里抢夺市场份额。
”你必须追求那种盈利的、资金效率高的市场份额。
所谓资金效率，是指不要以增加存货、延长应收账款期限等方式来增加市场份额。
这一点非常重要，很显然，美国三大汽车公司忽略了这个原则。
尽管它们的资源不断匮乏，还在等待政府的救助，负责人却还在奢谈重新赢得市场份额！这只能是幻想，以此为目标只能是死路一条。
三大汽车公司急需做的事情应该是减少总体的市场份额，缩减生产线，削减顾客基础，试着在资金效率高和盈利的部门赢得市场份额。
为了避免突然的流动性匮乏，企业必须开始思考那些过去从未思考过的问题。
例如，也许需要有意地放弃收入和市场份额的增长。
我认识一位CEO，将商品涨价后，损失了8%的销售额，但新的价格立住了，保证了资金流的提升。
这是一个冒险的行为，我建议在这样的环境下，你只能针对最不盈利的顾客来涨价。
即便是这样，也要做好流失这些顾客的准备。
新的现实是，除了收购之外，你的企业将要比两年前规模更小。
在一个需求下降、流动性风险上升的环境下，绝大多数企业除了收缩别无办法。
是时候收窄你的关注范围，聚焦在商业核心上—所谓商业核心，就是你绝对不能丢弃的无价资产。
你需要选择细分市场，甚至划定你将继续服务的特定顾客、将继续生产的产品、将继续合作的供应商，然后淘汰其他。
这将简化流程，减少管理层级。
最终，你会有更少的顾客、更少的产品、更少的设备、更少的员工、更少的供应商，但是，你会收获一个更强壮的企业。
重视“一线情报”
在这样的时期，你更需要最新的、详细的、未经过滤的信息，这就是所谓的“一线情报”，其中最为重要的是与顾客有关的信息。
例如，沃尔玛发现，超市的婴儿配方奶销售高峰与每月两次的付薪周期恰好重合，这是过去从未有过的现象，表明顾客正承受着很大的经济压力，等待发饷来支付奶粉钱。
这些细节就是“一线情报”。
你必须清楚地认识到经济衰退是如何紧缩信贷、导致失业并改变客户行为的。
顾客和供应商如何应对这场危机？他们的应对是成功还是失败？他们的经济状况和竞争力是否改变？你需要寻找这些问题的答案。
如果你是一家电脑制造商，购买产品的人通常是企业IT部门负责人，但产品的最终用户却是这些企业的职员，如果客户公司正在裁员，你就要作好应对销量下降的准备了。
走出办公室，到“外面”去观察。
如果你是一家零售商，就要通过不同渠道观察顾客消费习惯的改变。
如果不能直接接触客户，至少也要走近企业中那些经常接触客户的一线员工。
销售团队通常是一线情报的重要来源，哪怕你常常要在他们的“乐观情绪”上打个折扣。
“一线情报”还来自你的供应商和合作伙伴。
你必须清晰地知道他们在做什么，看到了什么，感受如何。
在信用程度、要素价格以及财务健康方面，他们都是非常珍贵的信息来源。
在企业内部，你必须每日监控现金、存货和应收账款。
季度报表和月度报表绝不是“一线情报”。
每天都了解生产线上的存货情况，及时采取行动，不要让存货消耗你过多的现金。
获得所有这些信息之后，你还必须将它们分享、合并，从中提炼出正露端倪的关键性因素。
你也许会看到，不同产品在不同国家正朝着不同的方向发展；或许还会发现，竞争对手的某一个产品比另一种产品销售得更好。
看到这些趋势后可以立即采取行动，例如针对不同地区改变广告策略。
最重要的是，你要看到更大的图景，这样，当最大的客户突然削减40%订单时你不会感到惊慌失措。
例如，美国汽车工业的一家主要供应商早就发现，汽车制造商客户那里反馈回来的预测与自己通过“一线情报”收集到的信息截然相反。
事实证明，客户的预测彻底错了。
由于有了自己的“一线情报”，这家供应商避免了过多的存货和现金占用。
必须重视沟通和对话，这样才能知道企业的利益相关者都在干什么。
同时也要让他们知道你这里发生了什么，这样企业才能快速反应。
不妨将你和利益相关者设想为一场篮球比赛的同组队员，队员通常会作出即时的决定，依靠直觉将球传给自己的队友，并不计较谁来得分。
篮球是关于速度、急迫性和灵活性的运动，需要高水准的协同配合。
在这种情形下，任何缺乏聚焦、速度、紧迫感和灵活性的行为都会伤害企业。
建立“自信的组织”
当前是艰难选择的时刻——从选择哪些人留下，哪些人离开，到选择哪些工厂存活，哪些工厂关闭，都是如此艰难。
管理强度能够使决策更顺畅。
没有时间去回答每一个问题，也没有时间从每一个角度看待问题，因此必须调动“一线情报”，让它们发挥作用，同时准备好调整那些已经失去意义的早期决策。
例如，一家企业获得董事会批准，在2008年初夏开始重组公司的供应链系统，这需要在未来两年投入大量资金。
然而到2008年秋天，公司的销售额在1个月内突然下降10%，董事会敦促管理层推迟供应链的重组。
因为一方面公司需要节省资金，另一方面，危机使得企业未来需要的供应链形态与重组计划产生了差异。
经济危机中的预测看似无用。
然而复苏总会来临，你需要作好准备。
基于这一点，你需要判断将管理精力和资金重点投放在什么地方——创新、战略性并购、获取新客户、研发新产品，还是建立新的分销渠道？此前进行的沟通工作能够帮助你作出决策。
领导者出现在一线，有助于重振士气，将他们的恐惧转变为自信，但你必须恰当地出现—要展现出可靠性，这是诚实正直、坦诚和面对现实能力的合力。
这些素质对于领导者一贯重要，但在危机中更为关键。
你必须将现实摆上桌面，将勇气和乐观灌输给别人。
如果不将真相坦然告知，粉饰坏消息或是未能理解混乱的现实，人们将对你失去信任，更糟的是，他们将在危急中丧失紧迫感。
