以EVA为导向的全价值链成本管理

I管理会计EVA模式下的全流程价值管理□杨超江苏苏钢集团有限公司国务院国资委发布的《屮央企业负责人 经营业绩考核暂行办法》，建立了以经济增 加值（EVA )为核心的考核指标体系，屮央 企业进入以企业价值创造，追求企业价值最 大化为核心的价值管理阶段。

传统的以规模利润为导向的企业业绩考核指标忽视了资本成本，难以客观地反映 企业的经营成果和价值创造能力，不能很好 地激励企业经营者价值创造。

国资委引入经 济增加值（EVA )作为绩效评价的核心指标，在真正的经济利润计算中做了一些调整，充 分反映了国资委要求央企既要实现规模与增 长最大化又要兼顾价值最大化的目标导向。

―、A集团价值驱动因素现状分析A集团有限公司是依法成立的国有独资 公司，重点围绕钢铁供应链、技术链、资源 利用链加大内外部资源整合力度，目前巳形 成包括钢铁主业和资源开发及物流、钢材延 伸加工、工程技术服务、煤化工、金融投资、生产服务等六大相关产业协同发展的业务结 构。

通过对A集团近几年财务指标走势数据的分析，A集团面临如下问题：一是销售盈利能力相对降低，受钢铁市 场整体走势以及内部成本，包括产品结构、技术领先、产品质量等的影响，虽然营业收 入总体呈现上升趋势，但是盈利能力有所下 降。

二是资产周转效率下降趋势明显，资本 占用增长速度超过营业收入增长速度，周转 速度呈下降趋势。

三是，投资资本报酬率驱 动因素增速不匹配，投资资本快速增长、周转速度缓步下降，是资产运营效率降低的主 要原因。

四是，固定资产增长速度远超收入 的增长速度，A集团固定资产投资呈现逐步 上升的趋势，新增投资与投产期内的税后净 营业利润增长不匹配，是E V A得不到增长 的主要原因五是，财务杠杆过度使用，使 净资产收益率不能反应实际盈利能力。

要完成以E V A为核心的考核指标， A 集团投入资本收益率必须达到7.33%以上。

新投资项目债务权重达到50%时，净资产 收益率必须达到14%以上才能完成国资委 的考核目标。

以ＥＶＡ为导向的全价值链成本管理研究【摘要】全价值链成本管理以价值链管理和战略成本管理等理念为指导,以作业成本管理为基础,全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。

本文在对EV A和全价值链成本管理进行理论综述后,提出了EV A导向下的全价值链成本管理的原则、实施程序和措施。

【关键词】EV A;全价值链;成本管理;研究一、EV A与全价值链成本管理理论(一)EV A的含义与特点EV A即Economic Value Added的简称,经济增加值之意。

在经济学中又定义为经济利润,指的是企业的税后净利润在扣减了为产生利润而投资的资本成本(机会成本)后剩下的利润(即经济增加值)。

是由美国斯特恩·司徒尔特(Stern Stewart)管理咨询公司于1989年首创的。

它是基于股东价值创造的企业管理和投资评价学说,基本理念是:资本获得收益至少要能补偿投资者承担的风险,也就是说,股东至少要赚取等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。

其计算公式如下:经济增加值EV A=企业的税后净利润-资本成本=企业的税后净利润-总资本×加权平均资本成本率上述公式的计算结果若是正数,说明企业创造了价值,创造了财富,数额越大,创造的价值(财富)越多;反之,则表示企业发生价值损失。

若结果为零,说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的最低收益。

EV A具有以下几个突出特点:1.EV A度量的是“资本利润”,而不是通常的“企业利润”。

EV A从出资人角度出发,度量资本在一段时期内的净收益。

只有净收益高于资本的社会平均收益,资本才能“增值”,因而符合价值管理的财务目标。

而传统的企业利润所衡量的是企业一段时间内产出和消耗的差异,而不关注资本的投入规模、投入时间、投入成本和投资风险等重要因素。

2.EV A度量的是资本的“社会利润”,而不是“个别利润”。

不同的投资者在不同的环境下,对资本有着不同的获利要求。

浅析EVA导向的价值管理体系1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要有效的价值管理体系来管理和评估其业绩。

EVA（经济附加值）作为一种广泛应用的价值管理工具，可以提供决策支持和业绩评估的依据。

本文将对EVA导向的价值管理体系进行浅析，重点讨论EVA的概念、计算方法以及应用场景。

2. EVA的概念EVA是一种衡量企业经济利润的指标，它的核心思想是通过将资本成本考虑在内，计算出企业实际创造的经济附加值。

EVA的计算公式为：EVA = 净利润 - 资本成本 × 资本投入其中，净利润是企业实际创造的利润，资本成本是投资者要求的最低回报率，资本投入是企业在生产经营中使用的资本。

EVA相对于传统的会计利润指标更加综合和全面，因为它考虑了资本成本的影响，可以准确地反映出企业创造的经济价值。

通过使用EVA，企业可以评估和比较不同业务单位、项目或投资的经济效益，从而指导决策和资源配置。

3. EVA的计算方法计算EVA需要准确获取净利润、资本成本和资本投入这三个关键指标。

首先，净利润可以从企业的财务报表中获得。

其次，资本成本是根据投资者的要求确定的，通常可以使用权益资本的加权平均成本作为资本成本。

最后，资本投入可以通过对企业的资产总额进行调整得到，排除无关的资产。

计算EVA的过程可以通过以下步骤进行：•确定期间的净利润。

•计算资本成本。

可以根据企业的权益资本结构和成本信息，计算得出资本成本。

•计算资本投入。

识别和调整资产总额以得出准确的资本投入。

•应用EVA公式计算结果。

4. EVA的应用场景EVA在企业的价值管理中具有广泛的应用场景。

以下是一些常见的应用场景：4.1 绩效评估企业可以使用EVA来评估不同业务单位、部门或个人的绩效。

通过计算不同单位或个人的EVA，企业可以了解其贡献和效益，并为奖励、晋升和优化资源分配提供依据。

4.2 投资决策EVA可以作为投资决策的重要参考指标。

通过计算不同投资项目的EVA，企业可以评估其经济效益，并选择具有较高EVA值的项目进行投资。

摘要：本文在论述企业价值的概念、企业价值管理体系以及经济增加值理论的基础上，重点对我国企业运用eva价值管理现状进行分析，并对如何合理、有效地运用eva价值管理进行了探讨，使国有企业能够高效的运用基于eva的企业价值管理，从而快速壮大，实力得到增强，发挥eva在企业价值管理中的作用。

关键词：eva；企业价值；价值管理一、我国企业运用eva进行价值管理的现状（一）宣贯eva理念基于eva的企业价值管理的前提是，公司员工首先要了解什么是经济增加值。

所以企业应该首先加强eva理论的宣传。

关键在于让公司员工了解，资本投入是有成本的，只有收益高于成本才会为公司创造价值，而资本的投入并不只是债权，还有股权。

要使这种观点深入人心，要从内部环境抓起。

比如可以对员工进行相关的培训，还可以举办专家讲座，答疑等。

可以通过实践，专业书籍增加员工的eva理念。

（二）构建以eva为中心的价值管理体系的流程经济增加值自2010年纳入中央企业负责人的绩效考核以来，应该如何改进经济增加值指标在企业价值管理中的应用问题，一直备受关注。

前面我们也总结了基于经济增加值的企业价值管理体系，其中大部分只是局限在企业内部这一环节。

而我国企业基于经济增加值的企业价值管理应该从两个方面入手；第一，外部坏境；第二，内部环境。

具体阐述如下：1、外部环境：随着竞争环境越来越激烈，企业只顾及自己生产的经营模式已经不能满足现在企业的需要，而现在更多关注的是供应链，即供应商和客户需求。

企业只要掌握了供应商与客户需求，那么该企业就成功一大半。

这也充分说明供应商与客户需求的重要性。

所以基于eva的企业价值管理要想在中国更高效的运用，必须要以优质的供应链为平台。

因此，基于经济增加值的企业价值管理需要拓展到整个供应链。

2、内部环境：有一个高效的供应链，还需要企业价值管理的内部环境来支持，而在前面我们提到的程序理性，它在内部环境中具体表现为理性的内部流程。

这不仅是供应链中价值主张的需要，而且是进行高效企业价值管理的基础，因此，内部流程需要分为五大大块：战略流程、营运流程、资金流程、创新流程和信息流程。

价值管理：以EV A为核心■本刊记者徐立政寻找价值管理的度量指标尽管20世纪90年代以来，企业界关于公司目的是追求股东价值最大化还是追求利益相关者利益均衡的争论一直在继续，但管理的首要职责就是为股东创造价值，已经成为公司治理领域的一种主要观点。

企业的目的就是实现股东价值最大化，这种观点的主流地位从未从根本上动摇。

要实现股东价值最大化，就必须对企业创造价值的过程进行管理。

价值管理，就是按照一项业务只有在它的回报超过它的资本成本时才创造了价值这一标准进行管理。

要对价值进行管理，首先要能够对价值和价值增值进行科学的度量。

正如一句管理格言所言：“要什么，就必须度量什么。

”从度量企业价值的要求来看，传统的业绩度量指标-净利润(Netprofit)、投资回报率(ROI)、股东权益收益率(ROE)，每股收益(EPS)、市盈率(P/E)等，都存在一定的局限性，以这些指标来评价公司业绩并对经理人进行激励，可能引发非价值最大化的倾向。

企业价值等于未来各期自由现金流的折现。

现金是企业价值的源泉，要增大企业价值，就需要在未来经营中为企业创造更多的现金流。

这种企业估值理论尽管得到广泛认可和接受，但因为现金流是企业经营、投资、融资活动的综合结果，仅从现金流中无法判断经营活动的质量，所以“基于现金流的管理”难以和企业的战略、业绩评价、薪酬激励这些管理活动融合在一起，也就难以建立“基于现金流的管理体系”。

市场增加值、股东增加值和现金流投资报酬率也是尝试对价值增值进行度量的著名指标，但它们都存在一定的缺陷，难以据此进行全面的价值管理。

显然，我们需要找到一个指标，这个指标既要和企业价值存在天然联系，能够说明价值的来源，同时又能对期间经营质量做出判断、对经营活动提供支持。

从而便于依据该指标建立基于价值的管理。

经济增加值（Economic Value Added，简称EV A）就是这样的一个指标。

EV A是指从税后净营运利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。

浅谈ＥＶＡ在价值链管理战略中的应用摘要：如何合理地计量和评价企业的价值是价值链管理中的一个重要问题。

EV A能够全面衡量企业价值创造和生产经营的真实业绩，在企业价值链管理中。

EV A作为指标衡量价值活动的优劣、作为财务管理体系指导价值链管理战略、作为激励机制改进价值链管理的绩效、作为一种观念增强价值链的内部协同效应都有着巨大的应用价值。

但在实际应用中也存在一些现实问题，对此，可采用平衡计分卡和建立关键绩效指标体系来加以解决。

关键词：EV A 价值链管理应用随着市场竞争的日益激烈，企业为保持自己的竞争地位，越来越重视采用西方的先进管理技术，而战略成本管理则是代表成本管理的新趋势。

战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙提出。

许多学者对其研究并提出了自己的观点，尤以哈佛大学商学院迈克尔—波特教授的战略价值链分析法最为著名。

价值链是对增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述分析，作为战略成本管理中基本的成本分析工具，是取得竞争优势的有效方法。

价值链管理正是一种基于价值观念发展而来的管理思想，它以价值链为基本工具，以横向一体化为战略，以实现企业价值最大化为导向，以实现价值增值为目的。

在价值链管理的过程中，企业面临着一个难题：如何计量和评价企业的价值。

于是EV A应运而生，它是一种企业价值评估的新方法，能够全面衡量企业价值创造和生产经营的真实业绩。

作为一种度量公司业绩的指标，EV A最直接地联系着股东价值的创造。

但是EV A不仅仅是业绩衡量指标，它还是全面的财务管理和薪酬激励系统。

价值链管理和EV A管理体系的结合，不仅解决了如何计量企业价值的问题，还能为企业创造更多的价值。

一、EV A管理理念框架EV A管理模式实质上是一种以EV A理念为基础，包括企业内部考核评价指标体系、财务管理体系、企业管理制度体系以及相应的企业文化理念在内的新型企业管理模式。

其核心就是经营者在企业的经营过程中必须对资金的使用持慎重态度和对投资回报给予高度的重视。

浅析EV A导向的价值管理体系摘要：EV A (经济增加值)正在成为衡量中央企业经营业绩的指标，解决了原有指标的重大缺陷，EV A价值管理直接体现企业股东价值最大化的理念，已成为国内外实务界中的新型企业管理模式。

关键字：EVA 资本成本价值管理体系在现代企业制度日趋成熟的今天，EV A价值管理直接体现企业股东价值最大化的理念，已成为国内外实务界中的新型企业管理模式。

应用EV A价值管理体系可以使企业管理者与股东的目标一致，有效地解决委托代理问题，从而达到二者双赢的目的。

EV A( Economic Value Added)即经济增加值，是由思滕思特公司在20世纪90年代提出的，直接体现企业真正的为股东创造的价值，是一种经济利润。

EV A的基本计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本×投入资本总额。

即：EV A=NOPAT-WACC×TCW ACC=Rs×E/TC + Rd×（1-T）×D/TC上式中，Rs为股权资本成本率，Rd为债券资本成本率，TC为资本总额，E为股权资本额，D为债券资本额，T为所得税率，NOPAT为税后净营业利润，W ACC为加权平均资本成本。

从计算公式可以看出，EV A与传统会计利润指标相比最本质的区别就在于引入了资本成本的理念，因此，EV A比传统的指标更能体现投资者的利益，更能反映企业的核心竞争力和经营现状。

从根本意义上说，EV A是一套正确度量企业业绩的全新的评价体系。

EV A价值管理体系的内涵。

EV A价值管理体系是指以股东价值最大化为目标，用价值管理来指导决策，根据环境变化，通过对企业资源把握和合理利用，提高企业对资本的使用效率，从而真正为所有者创造更多财富的管理体系。

其特点在于：立于企业价值和持续竞争力的提升，以EV A衡量标准为核心，要求企业在计算成本时既考虑债务资本成本又要考虑权益资本成本，强调只有当投入资本的回报大于全部资本成本时，才会为企业创造价值；重视企业长期创造现金量的能力，而不仅仅关注利润等传统财务指标，有效防止企业的短期行为。

ＥＶＡ思想在战略成本管理中的应用EV A用经济学收益而不是会计学收益衡量企业业绩，其思想具有独特性和全面性。

本文认为，EV A可以在成本管理会计的诸多方面加以应用。

在战略成本管理中应用EV A就是要将其基本思想和核算要求应用到战略成本管理中。

关键词：EV A 战略成本管理成本会计经济增加值（EV A）的内涵EV A是Stern Stewart公司1989年设计出来的一种管理工具。

EV A(Economic Value Added)即经济增加值，作为公司业绩度量的指标。

EV A等于税后净营业利润减去资本成本后的剩余收入。

资本成本是公司使用的全部资本乘以资本成本率，资本成本率与在同等风险条件下投资者在股票和债券的组合上所能获得的收益率相等。

EV A的计算公式为：EV A=税后净营业利润-资本成本。

其中：资本成本=资本总额x加权平均资本成本。

EV A方法基于这样一种思想——各企业要赚取的收益不是会计处理系统计算出来的会计学收益，而是要赚取经济学上所说的超额利润，即投资的超额回报。

这要求收入不仅要能够充分补偿所有的经营成本费用，而且要能够充分补偿所有的资本成本。

没有经济学上的超额回报就不能为投资者创造价值。

因此，EV A 的核心是衡量价值，即公司在经营中是创造财富还是在毁灭财富。

它考虑了带来企业利润的所有资本成本，其基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，超过这个最低量的收益就是超额收益。

如果企业的资本收益超过其资本成本，即EV A为正数，那么企业就具有真实利润，企业经营者就增加了企业价值，同时也为股东创造了真实的财富。

反之，如果企业当年的EV A为负数，则说明企业发生了经营亏损，企业价值受到损害，同时股东财富也受到损害。

EV A评价的意义及核算要求EV A考虑了为企业带来利润的所有资金成本及其风险，即考虑了资本的机会成本，及带来企业利润的全部资金成本，是真正意义上的经济利润。

EV A不易被操纵，简单清晰，易于被经营者接受。

以EV A为导向的全面预算管理2010年起，国资委在中央企业全面实施经济增加值（Economic Value Added，EV A）考核。

EV A是全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力，体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具，也是企业价值管理体系的基础和核心。

由此，包括全面预算管理在内的企业各项管理需要积极调整以满足企业价值管理的要求。

笔者认为，全面预算管理应向以EV A为导向转变，即以企业战略与创造价值为目标的预算控制，通过责任成本与指标边界控制，促进各部门职能协同，规避短期行为，考虑资源利用的成本、平衡风险与收益，实施全员、全过程、全方位预算管理。

一、传统全面预算管理存在的缺陷（一）考核指标不适应价值创造理念传统的全面预算管理指标一般以销售、利润、成本为核心。

随着企业规模的扩大，在传统考核指标的利益驱动下，企业管理层往往采取加大资本投入的方式，发展导向和资本运作呈多元化趋势，如大量投资于房地产与金融资产，或者大量投资非主业领域。

从净资产收益率、资产负债率等传统指标来看，企业完成了业绩考核指标。

根据EV A思想，如果投入资本的回报未能超出资本成本，即使利润增加，实际也会损害企业价值。

从价值管理角度分析，这些企业的发展导向已远离价值创造导向，主业收入的竞争力受到影响，不利于企业价值最大化与可持续发展。

（二）资本预算与经营预算分离传统预算管理，主要表现为费用控制，在优化组织结构、业务流程再造、促进价值增加等方面，未能彰显部门协同与产品竞争力，不利于管理活动的价值协同，各部门自为一体，着力于费用指标的控制与成本降低，形成“指标信息孤岛”，而以EV A为导向的全面预算，把预算控制与价值创造有机结合起业，体现了经营预算与资本预算的互动效应。

传统经营预算的目标侧重于成本费用控制，为了降低成本，执行层有可能破坏性地压缩日常维护支出（如维修费用）与研发投入，结果导致设备寿命与产品生命周期缩短，严重影响企业经营期价值最大发和可持续发展的战略要求；传统资本预算以“花钱”为主，主要考查是否完成项目建设工程、资金支出是否符合概算与批复的要求，较少对投资回报持续跟踪、考查与激励。

小议EVA价值创造导向下全面预算管理模式的优化随着经济发展的加速，企业管理理念也在不断提升和完善。

作为企业核心管理工具之一的预算管理，在企业管理中起着至关重要的作用。

在当前以价值创造为导向的管理模式下，以往的预算管理模式已经难以适应时代的需求，对于未来发展也面临着许多挑战和问题。

对于全面预算管理模式的优化和创新，已经成为企业管理中亟待解决的问题。

EVA（经济增加值）是一种重要的价值创造概念，被广泛应用于企业管理中。

EVA价值创造导向下的全面预算管理模式，是以EVA价值创造为核心，通过预算管理手段，实现价值最大化的管理模式。

在这种模式下，预算不再是简单的费用控制和绩效考核工具，更多的是作为企业战略规划和经营决策的重要支持。

对于这种管理模式的优化，不仅需要对传统预算管理模式进行改革，更需要通过对EVA价值创造理念的深入理解，构建新的管理模式和工具，以适应当前企业管理的新需求。

EVA价值创造导向下的全面预算管理模式，需要更加注重对价值创造过程的精细化管理。

传统预算管理模式往往局限于对费用和指标的控制，忽略了对实际价值创造过程的管理和支持。

在EVA价值创造导向下的管理模式中，应该将预算与价值创造过程相结合，通过对关键价值链环节的预算和控制，促进企业内部各项业务活动的优化和进步。

可以通过制定差异分析预算，对每一个产值环节进行预算与实际产值的对比，及时发现和解决产值过程中的问题，进而提升产值效率和降低成本开支。

EVA价值创造导向下的全面预算管理模式，需要更加注重对业绩的综合考核和激励机制的构建。

传统的绩效考核往往只关注某一方面的指标，而忽略了整体的企业价值创造过程。

在EVA价值创造导向下的管理模式中，需要通过对EVA价值指标以及其他关键业绩指标的综合考核，来全面评价企业的绩效表现。

也需要构建相应的激励机制，通过EVA价值创造指标与员工绩效挂钩，来激发员工的工作积极性和创造力，促进企业内部的全面价值创造。

EVA价值创造导向下的全面预算管理模式，还需要更加注重对经营决策的支持和指导。