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产业价值链成本分析教材.pptx

产业价值链成本分析教材.pptx
产业价值链（成本分析）
成本優勢
差異化策略 成本領導策略
• 成本特性的分析架構
• 形成相對成本地位的要素
• 企業如何持續成本優勢或
如何降低成本劣勢
成本分析的基本工具
• 價值鍊
– 界定分析成本所需的價值鍊 – 建立成本、資產與價值鍊的關聯
• 成本驅動因素
與競爭者的成本比較
• 評估競爭對手的相對成本地位 • 建立能夠持續的成本優勢 • 分析成本地位過程中常見的錯誤
Cost drivers-----8/10 Discretionary policies independent of other drivers
• 企業所選擇的政策也將影響到價值活動
的成本
• 政策通常是差異化策略中的核心因素
Cost drivers-----9/10 Locations
• 價值活動所在的地點 • 價值活動之間的相對地理位置
Diagnosing cost drivers
• 資產與作業成本的成本驅動因素與價值活動成本有助評估
Interaction among drivers
• 驅動因素間彼此互相增強
– EX：整合有助於規模經濟 – EX：交互關係有助於規模經濟／學習 透過協調可達最低成本
採購作業成本較想像中的高很多
• 將價值活動區分為直接、間接、品質管制
三類，也有重大發現
Cost behavior
• 成本特性與一連串影響成本的結構因素有
關，此結構因素即為成本驅動因素
• 成本驅動因素間具互動關係，交互影響決
定企業的成本地位
• 企業的相對成本地位是基於它與重要成本
驅動因素的對應關係
Cost drivers-----1/10 Economies or diseconomies of s規ca模le經濟的成因

成本管理学-第3章-价值链分析与战略成本管理[130页]

成本管理学-第3章-价值链分析与战略成本管理[130页]

3.2.1 结构性成本动因 结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因,其 形成常需要较长时间,而且一经确定往往很难变动,因此对企业 成本的影响是持久的和深远的。 结构性成本动因既决定了企业的产品成本,也对企业的产品 质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响, 最终决定了企业的竞争态势。
在确定利润共享的过程中,企业必须确定不同价值链节(对战略制定 有重要影响的价值增值环节)的收入、成本和利润(即边际收入、边际 成本和边际利润),计算投资回报率,以确定在此基础上制定的产业进入 和退出、纵向整合等战略决策是否可行,是否达到了预期的目标。
纵向价值环节 分解的原则
价值活动的分解原则： 价值活动在技术上和经济效果上可以分离。 其主要经济特征表现为：“可交易性”
其他资产如何分摊？
(2)成本的分摊 成本的分摊在原则上比较简单，但会计信息的 不适用性可能使其在实际操作中产生问题。因而有 必要对会计记录重新整理，以便使成本的归集和分 配与价值活动相匹配。
成本分摊的意义 是什么关系？
(3)共享的价值活动的资产和成本的分摊
在纵向价值链分解为多个环节时，对各个环节之间 共享的价值活动，应该按照一定的标准将该价值活动的 资产和成本分摊到各个环节，分摊标准的选择可能会随 着分析的深入发生改变。
这种横向价值联系实际是一个产业的内部联系，相互影 响和相互作用的结果决定了产业内部各企业之间的相对竞争 地位，并对企业价值最大化的实现产生重要影响。
横向价值链分析就是对一个产业 内部的各个企业之间的相互作用的分 析，通过横向价值链分析可以确定企 业与竞争对手之间的差异，从而确定 能够为企业取得相对竞争优势的战略。
企业内部价值链分析的内容包括： （1）基本职能活动，即企业履行基本管理职能的各种活 动，包括企业的总体管理、计划、财务与会计、法律管理等 诸多方面的活动。基本职能活动是通过整个企业内部价值链 而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。

策略成本管理(SCM)和价值链(Value-Chain)PPT培训课件教材

策略成本管理(SCM)和价值链(Value-Chain)PPT培训课件教材
策略成本管理(SCM)和价值链 (Value-Chain)
• • • • • • 壹、前言 贰、发展组织竞争优势的二大策略 参、策略性成本管理(SCM) 肆、价值链(value chain) 伍、结论 陆、个案介绍
壹、前言
• 1980年代以后，由于科技加速创新、企 业国际化发展等因素，使得策略管理的 观念、及技术渐行重要。因此许多学者 大力倡导策略性成本管理，强调管理会 计与策略的结合，藉由降低成本及差异 化的策略以发展组织的竞争优势，这将 是管理会计未来的新趋势。
• 是以公司的经济架构为前提且必须至少 考虑以下五点:
1 2 3 4 5 规模 范围 经验 技术 复杂性
执行性的成本驱动因子
1 2 3 4 5 参与 全面质量管理(TOM) 产能利用率 设备配置效率 连结供货商和顾客
步骤三:发展比竞争者较佳的竞 争优势
• 发展较佳的竞争优势须注意下列二点:
1 降低成本─在降低成本的情况下收益不变 2 增加收益─在增加收益的情况下成本不变
*多重驅動因子 1 結構性的成本驅動因子 2 執行性的成本驅動因子 *應用於整個公司的 *每一個作業活動對應於 所有層級 一個成本個相 顧客及供應廠商之 關活動的成本驅動 間相互的連結。 因子，並結合供應 商和最終顧客共同 進行降低成本的活 動。 無法迅速的顯現 藉由診斷成本動因 或重建價值鏈，發 展持久的競爭優 勢。
1 2 3 4 营运中心占了很大的比例 作业活动的成本驱动因子是不同的 作业活动的执行方法予竞争者不同 作业活动可能产生差异化
步骤二:诊断相关的成本驱动因 子
• 在价值链的架构中，成本驱动因子是因 作业的不同而产生差异，成本驱动因子 分为两类:
1 结构性的成本驱动因子 2 执行性的成本驱动因子

策略性成本管理与价值链PPT课件讲义

策略性成本管理与价值链PPT课件讲义
将价值链中的整体价值分解成它的经济 价值的基本来源。这个分析对于产业中 的每个竞争者具有潜在的策略性指示
以造纸业为例：
造纸业价值链概念
Silvaculture and Timber Farming
竞 争 者 B
竞 争 者 A
竞 争 者 C
竞 争 者 D
Logging and Chipping
Pulp Manufacturing
0
0
Total
$7000
$6300
价值链与传统管会的比较
焦点 观点
成本驱动 因子概念
传统管理会计 内部 附加价值
单一驱动因子 *应用于整个公司的 所有层级
价值炼
外部
所有的活动都是由供 货商到最终消费者
*多重驱动因子 1结构性的成本驱动 因子 2执行性的成本驱动 因子 *每一个作业活动对 应于一个成本驱动因 子
诊断成本驱动因子
结构性成本驱动因子 执行性成本驱动因子
结构性成本驱动因子
规模：投资在制造 、R&D、营销方面的规模大 小。
范围：垂直整合的范围。 经验：公司过去在此产业中的时间。 技术：运用在公司价值链每个阶段的技术。 复杂性：提供给顾客的产品线及服务的广度
执行性成本驱动因子
员工的参与度：劳动力是否有持续的改进？ 全面质量管理：是否有执行全面质量管理？ 产能利用率：产能的效率如何？ 产品结构：产品的设计和描述是否实际？ 连结供应商和顾客：公司的价值链是否有和供
连结性
忽略企业部门间、 将焦点放在每个 顾客及供应厂商之 相关活动的成本 间相互的连结。 驱动因子，并结
合供货商和最终 顾客共同进行降 低成本的活动。
决策内容分析 无法迅速的显现

价值链分析ppt价值链.pptx

价值链分析ppt价值链.pptx

虚拟价值链的特点
非物质性 灵活性（表现在两个方面） 独特性 持久性
构建虚拟价值链的步骤
第一步：利用信息技术来完善传统价值链。 第二步：利用传统价值链为平台来构造虚拟
价值链。 第三步：利用虚拟价值链来构筑新的伙伴关
系，更好的为伙伴提供信息增值服务，为伙 伴创造新的价值。
虚拟价值链的案例
——英特尔的传统价值链模型
英特尔的虚拟价值链模型
信息价值链
波特认为企业价值链由企业运行的各有机构 成部分如资金、物流等各自形成的小链交织 而成的。其中，企业的信息流动一收集、记 录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息 价值链，这个链条上各环节信息传递的快捷 流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保 证。
构成要素
知识输入端
知识活动面
价值输出端
行业价值链分析
行业价值链分析是指企业应从行业角度，从 战略的高度看待自己与供应商和经销商的关 系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。
行业价值链分析的作用
可使企业明了自己在行业价值链中的位置， 以及与自己同处于一个行业的价值链上其他 企业的整合程度对企业构成的威胁；
知识价值链模型
知识价值链的理论基础
知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼 得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、 迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎 的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计 分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在 一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的 移动，企业知识链同时产生，知识流也形成， 由此就产生了价值链与知识链相互交织的复 杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本 增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。 知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂 的知识——价值链体系，在知识经济时代发 挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知 识价值链就此产生。

第13章 战略成本管理与价值链分析 《管理会计学》PPT课件

第13章 战略成本管理与价值链分析 《管理会计学》PPT课件
管理会计学
第13章 战略成本管理与价值链分析
1
13.1.1 传统成本管理的局限
第一，传统成本管理只关注企业内部的生产经营活 动，而缺乏对企业外部环境的分析。
传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的 销售，而且将重点放在产品制造环节。如果从战略管理 的角度看，至少存在三个方面的不足： 一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商 开展战略合作获得低成本的机会； 二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游 购买商进行战略合作以降低消费者购买成本的机会； 三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业 同竞争对手相比的相对成本地位。
17
小结
价值链分析有如下的特点：
价值链分析的基础是价值，而不是成本； 价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活
动； 企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业
的价值链对自身企业有很大的影响； 对同一企业而言，在不同的发展时期，会具
有不同的价值链。
18
4）虚拟价值链
当今每个企业都是在两个世界中进行竞争：
结构性成本动因（Structural Cost Driver） 执行性成本动因 （Executional Cost Driver）
23
⑴ 结构性成本动因分析
含义：是与企业的战略定位和经济结构密 切相关的成本因素。不同的战略选择会导 致不同的生产经营方式，进而导致不同的 成本动因。
特点：
企业的大部分成本在其具体生产经营活动展开 之前就已被结构性成本动因所确定。
2113.2.3 价值源自分析的步骤3）确定各项价值活动应分配的成本、收入 及资产
每项价值活动会发生成本，产生收入，同时 占用一定的资产。
为能够分别计算各项价值活动所获得的资产 报酬率，需要确定相应价值活动所发生的成 本、所产生的收入及所占用的资产。

价值链分析及成本管理教材

价值链分析及成本管理教材

2003/7/24
價值鏈分析
11
步驟一：确认产业的价值链 (Industry value chain ）
产业价值链连结不同的产业创造作业（或活动）的连结。
符合下列性质的作业活动才需被单独辨认：
1.在营运成本中占重大比例 2.成本习性（或成本动因）异于其他之价值活动
3.执行方法与竞争者不同
4.可能创造出使产品更具差异化的能力
加工
竞 争 者 戊
竞 争 者 己
竞 争 者 庚
2003/7/24
價值鏈分析
13
分析产业价值链的功能：
1.能协助管理者制订决策
2.能将企业本身及上中下游的价值链相互连结
3.得知每一个价值创造活动都有独特的成本动因
2003/7/24
價值鏈分析
14
步骤二：分析相关的成本动因 (Cost driver analysis)
Providing
investment site
material, supplies, machinery, buildings to carry out primary activities
employee
Web
administration
benefits & compensation
development
15
內部作业连结分析
估企业内部各项作业连结之关系，有助于 产品成本之降低与价值的提升。
例如，产品之设计将影响产品之制造成本。 如果设计人员对零件数目是材料采购、材 料移动、以及品质检验等作业之成本动因 有所认知，则重新设计产品，使每单位产 品所需之零件数目减少，将会降低产品之 制造成本。
2003/7/24 價值鏈分析 16

价值链分析ppt-价值链

价值链分析ppt-价值链

内部价值链分析主要内容：
1、企业的基本职能活动 2、企业的人力资源管理活动 3、企业的生产经营活动（又可分解为供应、
生产、储运三个环节）。
纵向、横向、内部价值链分析的关系
价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵 向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。
价值网和五种产业竞争力管理模型的另一个区别是， 波特强调价值的分割，而价值网既强调价值的分割， 也强调价值的创造。价值分割的最终结果是价值为零， 谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。价值 网强调竞争和合作两个方面。公司要与客户、供应商 及互补者共同合作创造出价值（即双赢的过程），同 时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值 （即赢输的较量）。
知识价值链模型
知识价值链的理论基础
知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼 得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、 迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎 的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计 分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。
纵向价值链分析的内容
1、产业进入和产业退出 2、纵向整合
纵向价值链分析的步骤
第一：确定和分解纵向价值链，拟定备选方案。 第二：分摊成本和资产 （一）企业自身的有关成本和资产的分摊 1、成本的分摊 2、资产的分摊 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊 （二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产 第三：估计和确定转移价格 第四：确定有关资产回报率 第五：在考虑非财务信息基础上作出决策
价值网与波特的钻石理论模型
钻石理论模型用于分析一个国家某种产业 为什么会在国际上有较强的竞争力。

价值链分析与供应链优化提升效率降低成本培训课件(1)

价值链分析与供应链优化提升效率降低成本培训课件(1)
营销活动策划
针对目标客户群体，设计有吸引 力的营销活动，如促销、赠品、
折扣等。
营销活动执行
确保活动按计划进行，包括活动宣 传、现场布置、人员安排等。
活动效果评估
收集活动数据，分析活动效果，总 结经验教训，为下次活动提供参考 。
THANKS
谢谢
全球化趋势下的供应链复杂性
01
全球采购、生产和分销网络使得供应链日益复杂，管理难度加
大。
客户需求多样化与快速响应挑战
02
消费者对产品多样性和个性化需求的增加，要求企业能够快速
响应市场变化。
供应链风险与不确定性
03
政治、经济、自然灾害等多种因素导致供应链中断风险增加。
供应链优化目标与原则
优化目标
降低成本、提高效率、增强灵活 性、降低风险。
产品定价策略制定和调整时机把握
市场调研
了解市场需求、竞争对手 定价和客户心理预期，为 产品定价提供依据。
定价策略制定
根据产品成本、市场需求 和竞争状况，制定合理的 定价策略，如渗透定价、 撇脂定价等。
定价调整时机
关注市场变化，如原材料 价格波动、竞争对手价格 调整等，及时评估和调整 产品定价。
营销活动策划和执行效果评估
构建智能化供应链管理系统， 实现自动化、智能化运作。
供应链优化策略及实施路径
01
策略三：风险管理与应 对
02
建立供应链风险识别、 评估和应对机制。
03
制定应急预案，提高供 应链韧性，确保业务连 续性。
04
实施路径：制定优化计 划、组织变革管理、持 续改进与创新。
03
CHAPTER
采购环节效率提升与成本降 低措施
制定设备维护与保养计划，确保设备的正常运行，减少故障停机时 间。

产业价值链成本分析教材(PPT53张)

产业价值链成本分析教材(PPT53张)

First cut analysis of costs
• 製作如圖3-1的圖表(p68) • 透過成本的分攤，你將可看出－－－－
採購作業成本較想像中的高很多
• 將價值活動區分為直接、間接、品質管制
三類，也有重大發現
Cost behavior
• 成本特性與一連串影響成本的結構因素有
關，此結構因素即為成本驅動因素 • 成本驅動因素間具互動關係，交互影響決 定企業的成本地位 • 企業的相對成本地位是基於它與重要成本 驅動因素的對應關係
Cost drivers-----1/10 Economies or diseconomies of scale 規模經濟的成因
• 以與眾不同而且更有效率的生產方式 • 以龐大的銷售量，分攤無形成本的能力
• 活動規模擴大，基本設施成長比例趨緩
規模經濟與提高產能使用率
• 提高產能使用率:
將現有人力、設備的固定成本等，分攤 到更大的生產量上 • 經濟規模: 在產能完全利用情況下，大規模活動會 更有效率
１．先確認產業區段的價值鏈 ２．分攤歸屬成本和資產 ３．決定每項價值活動的成本驅動因素
動態成本
• 企業價值活動的成本，有隨著時間改變所生的變動的特
性，謂之動態成本
• 分析動態成本可使企業預測其價值活動的成本驅動因素
如何變化．而能洞悉動態成本的企業，較能預測變化並 做迅速反應，進而得到成本優勢．
動態成本
產業區段的成本特性
• 留意產業區段之成本特性，才能做正確的定價 • 成本分析是劃分區段的基礎要件 • 區段成本分析的起點－－了解不同產業區段在價值活動上
的差異 • 企業應對以下三項做成本分析： －價值鏈具有明顯差異 －顯然具有不同成本驅動因素 －成本的分攤程序有問題

价值链分析(全).29页PPT

价值链分析(全).29页PPT
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
45、自己的饭量自己知道。——苏联

价值链分析(全).
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬

价值和精益成本管理-2019 26页PPT文档

价值和精益成本管理-2019 26页PPT文档

7
价值管理的驱动因素
价值管理的核心是将管理中心每年创造的价值1追溯到可管理的重要影响因素上
价值驱动因素
价值评估系统
价值创造
财务价值 驱动因素
利润
资本基础
成本
收入
边界率
战略和营 运价值驱 动因素
营运价值驱动因素 / 关键业绩指标 战略价值驱动因素 / 成功因素
说明
目标: • 将价值创造的目标分解成可控的影
• 传统的会计核算方法忽略了权益资本的成本（机会 成本），在企业融资活动频繁的今天，已经越来越 不可靠
• 结果并不反作用于企业战略
• 传统的绩效方式过于单调，且往往为了考核而考核， 与激励手段脱节
• 注重过去，评估的唯一作用是做为发放奖金和薪金 调整的依据
• 仅财务部、人力资源部参与
6
价值管理的目标
价值和精益财务管理
Beyond Excellence
CE v6.3
精益管理架构
持续的精益价值链管理能够通过客户服务水平的全面改善，改变企业自身和甚至行业的竞争 规则
1 精益价值链全景
供应管理 生产执行 需求管理
5
2
4
计划和调度 3
客户服务水平： 95％－99％ 按时交付： 大于99.5% 老客户维持：90％以上 服务提前期：行业平均值的1/2或1/4 制成品周转率：每年大于24次 制成品库存准确度：大于98％ 预测准确率提高：每年10％以上 供应商每年生产率提高：每年5％以上 供应商产品百万缺陷率：小于200
财务、营运和战略价值驱动因素 – 定义
解释
财务价值驱动因素
财务价值驱动因素是价值 评估的直接部分，能够在 业务单元 财务报表中准确 量化

价值链PPT图片模板

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产业价值链(成本分析课件

产业价值链(成本分析课件

成本控制方法
价值工程分析
通过功能与成本的分析，寻找替代方案，以降低成本而不影响产 品或服务的性能。
全面质量管理
通过持续改进生产流程和质量管理体系，减少浪费并降低成本。
精益生产
通过消除浪费、提高生产效率和减少库存，实现成本控制。
成本控制工具
成本分析表
详细记录产品或服务的各项成本，以便进行比较和分 析。
时间成本
企业在等待或延迟决策过程中所付出 的代价。
沉没成本
已经发生且无法回收的成本，不应影 响当前或未来的决策。
03
产业价值链的成本优化
降低生产成本
01
02
03
采购成本
通过集中采购、长期合作 等方式降低原材料成本。
生产效率
采用先进的生产技术和设 备，提高生产效率，降低 单位产品的成本。
能源消耗
优化能源使用，采用节能 技术和设备，降低能源成 本。
产业价值链(成本分析 )
目录
• 产业价值链概述 • 产业价值链的成本分析 • 产业价值链的成本优化 • 产业价值链的成本控制 • 产业价值链的成本管理案例
01
产业价值链概述
定义与特点
定义
产业价值链是指某一产业从原材料的 采购到最终产品的销售过程中，各个 环节的价值创造活动及其相互关系。
特点
产业价值链是一个复杂的网络结构， 包括多个环节，如研发、生产、销售 、服务等，每个环节都有其特定的价 值创造方式。
销售费用
企业在销售产品或提供服务过程中所发生的费用，如广告费、促销费等。
财务费用
企业为筹集生产经营所需资金而发生的费用，如利息支出、汇兑损失等。
其他间接成本
如租赁费、保险费等。
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竞 争 竞者 争庚
Distribution 配銷
竞者 争己
者
End-use Customer
戊
價值鏈分析
13
分析产业价值链的功能：
1.能协助管理者制订决策 2.能将企业本身及上中下游的价值链相互连结 3.得知每一个价值创造活动都有独特的成本动因
2003/7/24
價值鏈分析
14
步骤二：分析相关的成本动因 (Cost driver analysis)
企业价 值链
通路
多元化的企业
事业单位 价值链
顾客的 价值链
供应商的供 应商价值链
2003/7/24
供应商 价值链
事业单位 价值链
通路
顾客 价值链
8
Outside plants (people, IS)
Affiliates (people, IS) (关系企业)
Corporate 价值连
customers (people, IS)
價值鏈分析
16
Hergert与Morris于1989年在策略性管理杂志 （Strategic Management Journal）发表研究报 告，他们发现日本录放影机（VCR）制造商 在1977年至1984年间，藉由分析内部作业连 结关系，得以减少制造录放影机所需的百分 之五十的零件，将录放影机之单位售价从美 金$1,300降低至$298。
2003/7/24
價值鏈分析
12
造纸业的价值链
Timber Farming
植林
竞
竞争
竞 争
争者 者丙
者乙
甲
竞 争 者 丁
2003/7/24
Logging and Chipping 伐木
Pulp Manufacturing 纸浆制作
Paper Manufacturing 纸制品
Converting Operation 加工
➢ 步驟三：发展比竞争者较佳的竞争优势 （Strategic positioning）
2003/7/24
價值鏈分析
11
步驟一：确认产业的价值链 (Industry value chain ）
产业价值链连结不同的产业创造作业（或活动）的连结。 符合下列性质的作业活动才需被单独辨认：
1.在营运成本中占重大比例 2.成本习性（或成本动因）异于其他之价值活动 3.执行方法与竞争者不同 4.可能创造出使产品更具差异化的能力
(people, IS) partners
(people, IS) suppliers
2003/7/24
003/7/24
價值鏈分析
10
价值链的分析步骤
➢ 步骤一：确认产业的价值链 (Industry value chain ）
➢ 步驟二：分析相关的成本动因 (Cost driver analysis）
15
內部作业连结分析
估企业内部各项作业连结之关系，有助于 产品成本之降低与价值的提升。
例如，产品之设计将影响产品之制造成本。 如果设计人员对零件数目是材料采购、材 料移动、以及品质检验等作业之成本动因 有所认知，则重新设计产品，使每单位产 品所需之零件数目减少，将会降低产品之 制造成本。
2003/7/24
Web site
benefits & compensation development
Product design
Procuring raw material, supplies, machinery, buildings to carry out primary activities
1. Inbound 2.Operations 2. Logistics 3. Receiving Manufacturing
4. & storing Repackaging 5. Material
3.Outbound Logistics Distribution Shipping
4.Marketing & Sales
Advertising Selling
5.Service
Repair Maintenance
Primary Activities
作业连结之型态 • 外部连结
企业执行之作业与外部供应商及消费者所执行作业间的关系
• 內部连结
企业内部所执行之各项具有价值作业间的关系 组织性作业：结构性（Structural cost driver）、
操作性作业： 执行性作业（Executional cost driver）
2003/7/24
價值鏈分析
价值链分析及 成本管理
价值链（Value Chain）
组织之主要目的在透过各种活动为顾客带来价 值，这些增加产品和服务价值的活动包括：
1.研究发展
2.产品、服务或营运过程的设计
3.制造
4.行销
5.运送
6.顾客服务
2003/7/24
價值鏈分析
2
The Value Chain
Support Activities
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价值链分析 Morse et al. (1996)
支援活动：会计、设计、财务、人力资源 、维修等
内部后 制造 外部后 服务 行销和
勤
勤
销售
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微笑曲线
附 研发
加
设计
价
值
量产制作
品牌行销 配销
价值链活动
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價值鏈分析
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内部作业连结分析运用之释例
• A公司生产某种高科技产品，该产品需要10 种零件。A公司管理人员上个月花费 $500,000，聘请工程管理顾问公司针对产 品设计与成本关系，进行研究后发现，零 件数目是造成多种作业资源耗用之动因， 设计部门经要求重新设计产品型态，发展 出仅需6种零件之新产品。
Firm infrastructure
Human resources
Technology
Purchasing
Accounting Financing General
administration
Recruiting, hiring,
R&D
training
IT investment
Providing employee
價值鏈分析
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价值链（Value Chain）
价值链中的四大类型作业： 1.投入作业 2.生产过程作业 3.产出作业 4.管理性作业
从BSC内部流程的观点来看，则可分为：创新发展、营运流程
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价值连
R＆D 设计 制造
行销 运送 服务
供应商的供 应商价值链
单一产业的企业
供应商 价值链