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价值链分析与战略成本管理价值链分析是对企业内部各个环节进行分析和评估的一种方法。
它将企业的所有活动分为原材料采购、生产、销售和售后服务等不同环节，通过查看每个环节的附加值来评估其对企业整体竞争力的贡献。
而战略成本管理则是一种企业管理策略，旨在通过有效管理和控制成本，实现企业的战略目标。
价值链分析通过揭示不同环节的附加值，帮助企业更好地理解自身的竞争优势和劣势。
通过对不同环节进行评估，企业可以发现哪些环节可以优化和改善，从而提高整体效率和降低成本。
例如，通过优化供应链管理，企业可以降低原材料采购成本，提高供应链的稳定性和可靠性，进而提高产品质量和客户满意度。
同时，通过对销售环节进行分析，企业可以了解自身的市场定位和竞争力，从而制定更有效的销售策略和营销计划。
战略成本管理是基于价值链分析的策略性管理方法。
它强调将成本管理与企业的战略目标相结合，通过有效管理和控制成本，实现企业长期发展的目标。
战略成本管理的核心思想是从整体和长期的角度来看待成本，并将成本管理作为企业战略的一部分。
通过识别关键价值链活动和成本驱动因素，企业可以制定相应的战略，并根据战略目标来管理和控制成本。
在实施战略成本管理时，企业需要从以下几个方面进行考虑和实施：1.与供应商合作：通过与供应商的紧密合作，优化供应链管理，降低供应商的采购成本和交付时间，提高供应链的效率和稳定性。
2.产品设计与开发：在产品设计和开发阶段，考虑成本问题，并进行成本估算和预测。
在产品设计过程中，通过优化设计和选择合适的材料，降低生产和运营成本。
3.管理和控制生产成本：通过制定有效的生产计划和控制生产过程，提高生产效率和质量，并降低生产成本。
4.销售和市场营销策略：通过精准的市场定位和市场营销策略，提高产品销量和市场份额，增加销售收入和利润。
5.客户关系管理：通过建立良好的客户关系和提供优质的售后服务，提高客户满意度，并增加客户忠诚度和重复购买率。
最后，需要强调的是，价值链分析和战略成本管理是一种综合性的管理方法，需要企业各个部门和业务线的紧密合作和协调。
![成本管理学-第3章-价值链分析与战略成本管理[130页]](https://img.taocdn.com/s1/m/6ce8425ea0116c175e0e4803.png)
战略成本管理的三种方法为使企业取得长期竞争优势，本文归纳了以下三种战略成本管理的分析方法。
一、战略成本管理的价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.战略成本管理的内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.战略成本管理的纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显着地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
四川峨铁的重组便是个典型的例子。
企业战略成本管理的基本框架分析企业战略成本管理的基本框架分析〔摘要〕成本管理是企业管理的一个重要的组成部分。
随着企业经营环境的日益复杂化,企业管理进入了战略管理时代,需要对传统成本管理进行适应性变革,建立以价值链分析、战略定位分析、成本动因分析为基本框架,以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立为目标,以作业成本法、产品生命周期成本法、目标成本法为计算方法的战略成本管理模式。
〔关键词〕战略成本管理基本框架优越性应用一、战略成本管理的基本框架战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。
价值链分析、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本框架。
(一)价值链分析。
所谓价值链分析,就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动,来达到整个公司的战略目的,实现成本的最低化。
它把影响产品成本的每一个环节,从项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解,从而使产品的利润在整个生产周期最大化。
(二)战略定位分析。
按西方学者波特的战略理论,可先分析企业产品的市场生命周期和市场份额等,再确定其应采取的战略。
对于处在不同生命周期的产品,可采取不同的市场战略,包括成本领先战略和产品差异化战略。
成本领先战略可通过规模生产,追求曲线效益,严格控制成本等方法实现,以使企业成为该产品的低成本厂商。
产品差异化战略则可通过培养顾客对品牌的忠诚度,以优良的售后服务,改进产品设计等方法,达到人无我有,获得特殊溢价报酬。
(三)成本动因分析。
成本动因即引起产品成本的作业或因素,可分为两个层次:微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因,如物耗、作业量等;战略层次的成本动因,如规模、技术多样性、质量管理等。
价值链分析主要分析企业的主营业务之一的煤炭业务的价值链分析波特价值链分析模型简介由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
基本活动有五种类型：进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
基于价值链分析的战略成本管理基于价值链分析的战略成本管理是将战略与成本管理结合起来，通过对企业价值链的分析来管理和控制成本，以实现企业的战略目标。
在这种管理模式下，企业将价值链各个环节的成本分析、优化和控制作为决策的基础，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
战略成本管理的基础是对企业价值链的深入理解和分析。
企业的价值链包括原材料采购、生产制造、产品分销等环节，每个环节都产生着不同的成本，如采购成本、生产成本、运输成本等。
通过对企业价值链的分析，可以确定各个环节的关键成本驱动因素，找出成本优化的潜力和改进方向。
在进行战略成本管理时，首先需要进行价值链的整体分析。
企业可以通过内部审核和与供应商、分销商等合作伙伴的沟通，了解各个环节的具体成本构成和驱动因素。
例如，在原材料采购环节，企业可以通过谈判和合作来降低采购成本；在生产制造环节，可以优化生产工艺和提高生产效率来降低生产成本。
在进行具体环节的成本管理时，可以采用不同的策略。
一种常用的策略是成本领先策略，即通过降低成本来在市场上获得竞争优势。
企业可以通过优化供应链管理，降低物流成本和采购成本，提高产品质量和交货周期来降低售后成本，从而实现成本领先。
另一种策略是差异化策略，即通过提供与竞争对手不同的产品或服务来实现竞争优势。
在差异化策略中，企业可以通过在关键环节的投入上超越竞争对手，以实现较高的成本效益。
例如，在产品设计和研发环节，通过加大研发投入来提高产品的技术含量和附加值，从而实现产品的差异化。
此外，战略成本管理还需要进行成本控制和绩效评估。
企业可以设立预算和绩效指标来控制和评估各个环节的成本。
通过与预算进行对比，企业可以及时发现和解决成本异常和风险，确保成本管理的有效性和精确性。
同时，通过定期评估绩效，可以监控和评估战略成本管理的实施效果，并及时调整和优化管理策略。
综上所述，基于价值链分析的战略成本管理是一个有效的管理模式，通过对企业价值链的分析和优化来管理和控制成本，从而实现企业的战略目标。
战略成本管理体系的核心：价值链分析(doc 5页)
价值链分析——战略成本管理体系的核心
摘要在阐述战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析。
关键词战略成本管理价值链分析
1战略成本管理的基本概念和内容
战略成本管理（Strategy Cost Management 即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。
具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。
在对战略成本管理内容的划分上，1992年John K·Shank 和Vijay Govin darejin在《创
造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。
即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。
二是价值链分析。
即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。
三是成本动因分析。
即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。
2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽
价值链的含义。
价值链的概念是由美国迈克尔·波特（Michael O·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。
价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业
的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
２．１价值链分析应当成为战略成本管理的出发点
之所以这样说，是基于以下认识：任何一个企业(企业的分部或业务单元)可基于成本领先、标新立异的基本战略来开发市场竞争优势。
但无论在直观上还是在理论上，竞争优势最终来源于：①在同等的成本下为顾客提供更多的价值(如标新立异)；②在较低成本下为顾客提供同等的价值(如成本领先)。
归根结底,为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。
可见,竞争优势根本取决于企业如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。
因而,在特定的战略框架下，有效的成本管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本管理空间。
企业从上游供应商获取原材料，进行生产，产品售给下游企业或者用户，这些独立而又相互关联的作业形成了企业价值链。
价值作业和价值链分析是决定顾客价值能
达买方手中。
分销渠道的活动既影响买方也影响企业本身的活动，企业产品最终成为买方价值链的输入部分(企业的下游价值即买方的上游价值)。
企业和其产品在买方价值链中的作用，决定了买方的需求。
所以，战略导向下的战略成本管理,不仅仅是取决于对企业自身所参与和控制的企业价值链的理解，而且取决于对企业的供应商和买方，甚至供应商的供应商、买方的买方的价值链的理解、区分与协调。
２．２价值链分析集中体现了战略成本管理的特点
动态性及纵向的一体性。
战略成本管理要求改变过去那种静态的以单一企业为考虑对象的成本管理方式。
不应象传统成本管理那样简单以一个时期的成本收益来作为企业监控的重点，而应从更广的一个范围上面去予以考虑。
现在看来是投入成本过大的项目，将来可能带来丰厚的收益。
目前可能是较高收益，将来可能成本会上升。
应该从更长的时间序列上考虑成本问题，核心是要能够让企业保持可持续的竞争优势。
另外，现
代企业已经不是传统意义上的单个组织了，企业与外部的联系日益密切。
往往上下游企业的兴衰会给企业带来巨大的影响。
所以成本管理问题已经不单单是一个企业的问题了，还应该考虑上下游企业的相关成本的变动及其带来的影响。
企业总是希望上游企业提供的原材料价格越便宜越好，这样自己可以压低成本，但如果上游企业没有了合理的利润，可能会使它退出或者倒闭，这样会对自己的材料供应造成重大影响。
另外企业都希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业的成本。
如果下游企业不能有合理的利润空间，本企业产品进入市场的通道就会断裂。
如果没有良好的市场体系，对本企业的影响也是不言而喻的。
所以从这个意义上说，战略成本管理的特色就是不计一时一家的成本得失，从更长时间和更大范围内考虑企业相关成本，核心是以增强企业的可持续竞争优势为先决条件。
3价值链分析的分类及应用
３．１产业价值系统分析
任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列不同价值作业的结合——产业价值链，产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个或多个环节，每一企业既是供方又是买方。
区分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益(资产报酬率)，有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量，有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径，以减少成本、增加歧异性或二者兼顾，从而为产业中不同层次的竞争企业赋予了潜在的战略意义。
３．２企业价值链分析
企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利构成，价值作业可分为两大类型：主要作业和支持性作业。
主要作业包括：①采购；②制造；
③产品发送；④市场营销；⑤售后服务。
支持性作业包括：①技术开发；②人力资源管理；③基础管理，包括具体管理、计划、财务、会计、质量管理等。
价值链是由价值作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。
这些联系使得各价值作业进行的方式与成本相互影响(如高
质量原料可减少售后服务)。
企业价值链分析就是通过价值作业内部、作业之间关系的开发,推进各个价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。
３．３竞争对手价值链分析
任何一个企业都不可能超越其所在的产业价值链。
在整个产业价值链中，它要么是一个完全整合型企业、部分整合型企业、或者单一化企业，彼此互为竞争对手。
对于完全整合型企业,通过将内部转移价格调整为市价,评估产业价值每一环节的资产报酬率,以做出自制或购买的战略选择。
对于部分整合型企业,可以确定前向整合或后向整合的可能性。
每个企业面对一系列不同的竞争者(完全整合、部分整合、单一化企业),只有了解整个价值链和调节价值作业的成本动因,才能进行有效竞争。
综上所述,价值链分析强调了利润增加或降低成本的四个方面：①同供方关系；②同买方关系；③企业内业务单元价值链之间的联系；④业务单元价值链内的过程联系。
在价值链分析的应用中应注意价值链分析的步骤和核心：
价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。
分析的一般步骤为：
（１）识别价值链，判断价值活动的内容。
要分清出究竟价值活动的环节是发生在采购环节，还是生产，抑或是销售环节。
是因为原材料价格的提高还是因为劳动成本的变动。
（２）判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用；这要求我们能把相关的价值活动进行区分，哪些是企业内部的价值活动，哪些是企业外部的相关价值活动；哪些是由于上下游企业的变动引起的成本变动，哪些是由于竞争对手引起的成本。
（３）通过控制成本动因或重构价值链，制定降低成本的战略；针对不同的成本驱动因素才能制订不同的成本降低方案。
（４）检验成本削减战略的持久性。
分解价值活动的过程一般在业务单元范围内进行，分解
的原则通常为：具有不同的经济性；对经营的差异性产生潜在的影响；在成本中所占比例较大或比例成长较快。
总之，价值链分析的核心是优化作业链，尽可能消除不增加价值的作业，尽可能提高可增加价值作业的运作效率，减少资源的占用和消耗，增强企业的竞争力。
企业可采用各种现代成本管理方法优化价值链，如实施适时生产系统(JIT)，追求实现生产经营环节的零存货；运用全面质量管理(TQC)，在供产销各环节力求零缺陷；利用成本企划，从设计环节开始实施成本的源流管理等。
