价值链分析及成本管理之资讯构面.pptx

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价值链分析及成本管理之资讯构面(PPT 66页)

Web site
benefits & compensation development
Product design
Procuring raw material, supplies, machinery, buildings to carry out primary activities
1. Inbound 2.Operations 2. Logistics 3. Receiving Manufacturing
(people, IS) suppliers
2003/7/24
9
价值链的运用
2003/7/24
10
价值链的分析步骤
步骤一：确认产业的价值链 (Industry value chain ）
步驟二：分析相关的成本动因 (Cost driver analysis）
步驟三：发展比竞争者较佳的竞争优势（Strategic positioning）
2003/7/24
17
内部作业连结分析运用之释例
• A公司生产某种高科技产品，该产品需要10 种零件。A公司管理人员上个月花费 $500,000，聘请工程管理顾问公司针对产品设计与成本关系，进行研究后发现，零件数目是造成多种作业资源耗用之动因，设计部门经要求重新设计产品型态，发展出仅需6种零件之新产品。
執行性活動
運用員工提供品質提供廠房佈置設計和製造產品
員工參與的程度品質管理的方法廠房佈置的效率程度產品屬性
操作性活動
2003/7/24
提供產能單位水準作業批次水準作業產品水準作業
產能的使用度裝配人工小時、原料磅數等移動次數改變訂單的張數、不同產品的數目等

策略性成本管理与价值链分析.pptx

步驟二：診斷成本驅動因子
Michael Porter成本動因的分類 1、規模經濟
指價值鏈活動在較大規模下，活動的效率提，或成本因可分攤於較大規模的業務量，而降低單位成本。
2、經驗曲線（學習與外溢效應）
企業價值鏈活動的成本，可經過學習的過程，提高作業效率而降低成本。
Michael Poter成本動因的分類
定義 • 從基本的原物料來源到遞送配發至消費
者手中的最終產品或勞務之一連串創造出價值的作業活動
增值(value added)觀點
集中注意於公司內部中的購買處理流程產品顧客等。起於購買purchase(向供應商購買)終於銷售sales(賣產品勞務給顧客)
SCM其中一個主要的議題
---如何對成本管理作有效的努力
紙張供應商的問題
•因改用rewinder slitters，導致了紙張供應商增加額外的處理成本，因此向客戶額外索費 $11 •但實際上額外的處理成本大於$11 •這是由於未考慮價值鏈及生命週期成本導致未正確訂價 •但若考慮外包則外包較自製省$100/ton
由上述例子可知
•若公司單就工廠內部的成本觀點來看，就看不出產品成本有任何爭議的的地方，會以為多向客戶索費$11即其純利所在 •當公司就外部價值鏈的觀點來看，方可得知
小
差異化策略
創造顧客Perceive?的獨特性事物
達到方法產品忠誠度優良的顧客服務經銷通路? 產品設計與產品外觀科技
The value chain framework 價值鏈的架構
此為一種將基本的原物料到最終使用者的價值鏈中細分出其中具策略攸關性作業活動的方法，此法是為了瞭解成本習性與辨別資源的不同
顧客的連結

第二章价值链分析.ppt

上海立信会计学院
（三）竞争对手价值链分析
▲竞争对手价值链分析的目的，就是测算出竞争对手的成本水平、成本构成与成本支出情况，并与企业产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在，从而根据企业不同的战略，确定扬长避短的策略以取得成本优势。
▲一个企业的价值链以及各项活动展开的方式往往反映出企业业务及内部运作、公司战略、公司执行战略的途径以及各项活动的基本经济特征的演变。因此竞争对手之间的价值链往往存在差异，这种差异可能是由于竞争对手的垂直一体化程度不同而产上海立信生会的计，学也院可能是来自其上游供应商开展的活动。
（三）竞争对手价值链分析
▲一个企业的竞争力取决于其竞争对手的价值链的合理程度。通过比较可以发现谁拥有更大的竞争优势或劣势，哪些活动或成本因素导致的这种状况的出现，从而帮助企业进行成本竞争地位的改进或维持。
▲竞争对手价值链分析应注意的三个问题第一确定影响竞争态势的战略第二明确价值链分析的内容（价格数量、技术开发、采购销售、服务）第三模拟竞争对手的成本（产品种类、劳动生产率、市场规模）上海立信会计学院
上海立信会计学院
案例：美国第一联合银行
美国第一联合银行运用以颜色做标记的计算机信息系统，向为顾客服务的银行雇员提供顾客盈利能力率的信息。红色表示该顾客正使银行遭受损失，绿色表示该顾客是银行的巨大利润来源，黄色表示该顾客介于二者之间。第一联合银行根据这种方法使其年收入增加1亿美元，其中一半来自于对不盈利顾客收取的额外费用和其他预付款以及由盈利顾客因得到更多服务而增加的存款。
上海立信会计学院
（一）企业内部价值链分析
▲企业内部价值链的分析目的，就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整，以降低成本、增加价值。 ▲企业价值链中一类是可以增加价值的作业如产品的设计、加工制造、包装以及营销的作业；另一类是不增加价值的作业，如与存货有关的作业，和原料、半成品、产成品等因质量不合格需加工改造的作业。

价值链分析ppt课件

4
约翰·斯威卡（John J·Sviokla）等学者于1995年提出了“虚拟价值链”和“有形价值链”的概念，两条价值链的增值过程并不相同。
有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值链则是非线性的，有潜在的输入输出点。
企业可根据自己的组织、结构和战略观点对这两个过程进行管理，提出新的观点和技术上的改进方案。
9
价值链会计以整个战略联盟而不是单个企业为会计主体，因此价值链会计的对象是战略联盟中价值链集合以及竞争对手价值链的所有价值活动。价值链会计着重分析价值链上的增值活动与非增值活动，关注价值链上的资金流和物流的动向。研究价值链分析在成本管理中的应用，既是战略成本管理领域内有意义的研究课题，又对战略管理领域的发展有积极贡献，更对我国企业管理的发展具有重要的现实意义。
12
（二）纵向价值链分析纵向价值链反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，对其进行分析可以为企业增强其竞争优势提供机会。企业通过分析上下游企业的产品或服务的特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响企业自身的成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是行业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
5
1980年，阎达五和杨纪琬教授首次提出了会计管理的概念,并再次明确指出“会计工作是一种重要的价值管理工作”，而价值管理就是对价值运动的管理，“价值管理是人们讲求经济效益的主要实践形式，提高经济效益是进行价值管理的根本目的”。这也就是中国会计学界著名的“会计管理活动论”，这一会计本质论为价值链会计的出现奠定了基础。

产业价值链成本分析教材.pptx

产业价值链（成本分析）
成本優勢
差異化策略成本領導策略
• 成本特性的分析架構
• 形成相對成本地位的要素
• 企業如何持續成本優勢或
如何降低成本劣勢
成本分析的基本工具
• 價值鍊
– 界定分析成本所需的價值鍊 – 建立成本、資產與價值鍊的關聯
• 成本驅動因素
與競爭者的成本比較
• 評估競爭對手的相對成本地位 • 建立能夠持續的成本優勢 • 分析成本地位過程中常見的錯誤
Cost drivers-----8/10 Discretionary policies independent of other drivers
• 企業所選擇的政策也將影響到價值活動
的成本
• 政策通常是差異化策略中的核心因素
Cost drivers-----9/10 Locations
• 價值活動所在的地點 • 價值活動之間的相對地理位置
Diagnosing cost drivers
• 資產與作業成本的成本驅動因素與價值活動成本有助評估
Interaction among drivers
• 驅動因素間彼此互相增強
– EX：整合有助於規模經濟 – EX：交互關係有助於規模經濟／學習透過協調可達最低成本
採購作業成本較想像中的高很多
• 將價值活動區分為直接、間接、品質管制
三類，也有重大發現
Cost behavior
• 成本特性與一連串影響成本的結構因素有
關，此結構因素即為成本驅動因素
• 成本驅動因素間具互動關係，交互影響決
定企業的成本地位
• 企業的相對成本地位是基於它與重要成本
驅動因素的對應關係
Cost drivers-----1/10 Economies or diseconomies of s規ca模le經濟的成因

策略性成本管理与价值链概述(PPT28张)

策略性成本管理與價值鏈
MA1
謝馨儀張記榮
AJAX航空公司的困惑
AJAX航空公司以增加機票的銷售量作為提高公司利潤的一個增值活動。在經過許多的分析如財務報表、杜邦分析、還有貢獻分析都可以明顯的看出利潤上升的情況。如收益的提昇、投資報酬率增加…等。所以公司繼續努力提高機票的銷售量，期望能受到更大的利潤。可是不到半年，公司的邊際利潤卻逐漸下滑。依照以前的分析，邊際利潤應該是會呈現上升的狀態，為什麼現在邊際利潤會下降，到底是那裡出了問題了呢？
建構價值鍊的三個步驟
1.確認產業的價值 2.診斷成本驅動因子 3.建立持續性的競爭優勢
確認產業價值鍊

在營運成本中佔了一定的比例。
在作業中的成本行為是不一樣的。他們被同業競爭者以不一樣的方式操作。可以產生差異化。
診斷成本驅動因子

結構性成本驅動因子執行性成本驅動因子
結構性成本驅動因子
發展組織長期競爭優勢

價值鍊分析法觀點
1.了解企業在產業中定位的第一步 2.可清晰的表示企業重要策略性決策，以作為投資的參考 3.計算供應商對企業總收益貢獻的百分比來幫助評估供應商的能力 4.提供產品與顧客價值鍊相關資訊，可鼓勵企業及購買者共同進行降低成本的活動 5.能較精確地了解、分析成本發生的原因。找出降低成本及差異化的成本驅動因子。
結束
考慮範圍
供應商連合

實施JIT以達到生產成本降低因沒有考慮到供應商問題而使得節省的生產成本因原料無法準時送達而抵銷
顧客連合

考慮完整的生命週期成本和顧客之間並不是一零和關係而是一雙贏的局面
錯失時機

當以增值活動分析為考慮焦點時亦發生錯失時機的機會以供應製造信封工廠的供應商為例

价值链分析全精品PPT课件

与渠道间的联系也可能使企业成本降低
相互关系
共享一项价值活动使得该活动的生产能力增强从而获得规模经济
整合
一项价值活动的纵向整合可能影响其成本
时机选择
率先行动者优势迟后行动者优势时机的选择往往取决于经济周期、市场条件以及在行业内地位
自主政策
自主政策反映企业战略，常常涉及到有意识地在成本和差异化之间权衡取舍的问题
You Know, The More Powerful You Will Be
价值链和买方价值
企业通过自己的价值链影响买方价值链。可能只需要对一个买方提供一种投入也许就可以影响买方价值链。
企业为顾客创造的价值是由价值链和买方价值链之间的联系的全部射线构成的
企业价值链
买方价值链
降低买方成本
降低产品的直接使用成本降低要求的产品使用率降低发货、安装及筹资成本降低产品失败的风险和买方由此预计失败的费用降低买方在其他与有形产品没有联系的其他价值活动中的成
联系
▪ 价值链之间的联系
满足买方的需要经常要协调有关的活动，例如次品率通常需要依靠每个生产环节的改进；交货时间不仅仅取决于物流速度，也取决于订货单的处理速度以及仓调可以缩短开发新产品的时间
▪ 销售渠道联系
与销售渠道进行联合推销为销售渠道的人员、设施和附加活动的投资提供补贴在推销或其他业务活动中培训销售渠道中的工作人员
产品造型、性能和特点产品组合和种类所提供的服务水平交货时间市场营销和技术开发活动的费用比例
外购投入成本
购买信息
根据外购对总成本的重要性排列外购投入，对其分类管理并投入不同注意力以寻求降低成本
供方成本行为
供方成本的降低将直接影响企业，可能通过更大量的进货以降低供应商成本（纵向联系）

价值链分析ppt价值链.pptx

虚拟价值链的特点
非物质性灵活性（表现在两个方面）独特性持久性
构建虚拟价值链的步骤
第一步：利用信息技术来完善传统价值链。第二步：利用传统价值链为平台来构造虚拟
价值链。第三步：利用虚拟价值链来构筑新的伙伴关
系，更好的为伙伴提供信息增值服务，为伙伴创造新的价值。
虚拟价值链的案例
——英特尔的传统价值链模型
英特尔的虚拟价值链模型
信息价值链
波特认为企业价值链由企业运行的各有机构成部分如资金、物流等各自形成的小链交织而成的。其中，企业的信息流动一收集、记录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息价值链，这个链条上各环节信息传递的快捷流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保证。
构成要素
知识输入端
知识活动面
价值输出端
行业价值链分析
行业价值链分析是指企业应从行业角度，从战略的高度看待自己与供应商和经销商的关系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。
行业价值链分析的作用
可使企业明了自己在行业价值链中的位置，以及与自己同处于一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁；
知识价值链模型
知识价值链的理论基础
知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的移动，企业知识链同时产生，知识流也形成，由此就产生了价值链与知识链相互交织的复杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂的知识——价值链体系，在知识经济时代发挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知识价值链就此产生。

价值管理-横向价值链分析与质量成本管理(ppt82页)

• 提高产品价值的途径可概括如下：
• 1、在产品成本不变的情况下，功能提高，将会提高产品的价值。
• 2、在产品功能不变的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。
• 3、在产品功能提高的情况下，成本降低，将会提高产品的价值。
• 4、在产品成本提高的情况下，功能提高的幅度大于成本提高的幅度，将会提高产品的价值。
第一节功能成本决策
• 一、功能、成本与产品价值
• 在保证产品质量的前提下，改进产品设计结构，可以大大降低产品成本。据国内外有关资料显示，通过改进产品设计结构所降低的成本数额，占事前成本决策取得成本降低额的70%～8 0%。可见，大力推广功能成本决策，不仅可以保证产品必要的功能及质量，而且可以确定努力实现的目标成本，从而降低产品成本。
制造成本
方案1
5000
280
方案2
5000
270
80000
296
50000
280
• 然后，进行价值分析。如果以方案1的成本系数为100，则方案2的成本系数为：
• (280÷296)×100＝94.59
• 方案1和方案2的价值系数分别为：
• V1＝21÷100＝0.21 • V2＝22÷94.59＝0.23 • 通过对比可知，方案2不仅成本较低，而且功
• （三）进行功能评价
• 功能评价的基本步骤包括：以功能评价系数为基准，将功能评价系数与按目前成本计算的成本系数相比，确定价值系数；将目标成本按价值系数进行分配，并确定目标成本分配额与目前成本的差异值；选择价值系数低、降低成本潜力大的作为重点分析对象。
• 功能评价的方法很多，现介绍两种常用的方法——评分法和强制确定法。
• 上式中，功能是指一种产品所担负的职能和应起的作用，如电冰箱的功能是冷藏食物，电灯的功能是进行照明等等，用户购买它们是要求它们能提供必要的功能。公式中的成本也不是一般意义上的产品生产成本，它指的是产品的 “生命周期成本”，包括设计、开发、制造和非制造成本，以及使用后发生的运行、维护、保养成本。可见，生命周期成本包含了产品由设计到淘汰整个生命周期的成本。

产业价值链成本分析教材(PPT53张)

First cut analysis of costs
• 製作如圖3-1的圖表(p68) • 透過成本的分攤，你將可看出－－－－
採購作業成本較想像中的高很多
• 將價值活動區分為直接、間接、品質管制
三類，也有重大發現
Cost behavior
• 成本特性與一連串影響成本的結構因素有
關，此結構因素即為成本驅動因素 • 成本驅動因素間具互動關係，交互影響決定企業的成本地位 • 企業的相對成本地位是基於它與重要成本驅動因素的對應關係
Cost drivers-----1/10 Economies or diseconomies of scale 規模經濟的成因
• 以與眾不同而且更有效率的生產方式 • 以龐大的銷售量，分攤無形成本的能力
• 活動規模擴大，基本設施成長比例趨緩
規模經濟與提高產能使用率
• 提高產能使用率:
將現有人力、設備的固定成本等，分攤到更大的生產量上 • 經濟規模: 在產能完全利用情況下，大規模活動會更有效率
１．先確認產業區段的價值鏈２．分攤歸屬成本和資產３．決定每項價值活動的成本驅動因素
動態成本
• 企業價值活動的成本，有隨著時間改變所生的變動的特
性，謂之動態成本
• 分析動態成本可使企業預測其價值活動的成本驅動因素
如何變化．而能洞悉動態成本的企業，較能預測變化並做迅速反應，進而得到成本優勢．
動態成本
產業區段的成本特性
• 留意產業區段之成本特性，才能做正確的定價 • 成本分析是劃分區段的基礎要件 • 區段成本分析的起點－－了解不同產業區段在價值活動上
的差異 • 企業應對以下三項做成本分析：－價值鏈具有明顯差異－顯然具有不同成本驅動因素－成本的分攤程序有問題

企业价值链成本管理.pptx

¨私人成本与施加于他人的外部成本之和
n 社会收益social benefit
内化与外化
¨私人收益与带给他人的外部收益之和
17
激励相容
incentive compatibility
n 激励的目的就是把个体行为的外部性内部化（internalization of externality）
18
团队生产理论
n 客户关系：描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型
¨ 个人助理、自助服务、社区、共同创造 ¨ 驱动因素：客户获取、客户维系、提升销售额
6
9要素概念理解
n 成本结构：描述运营一个商业模式所引发的所有成本
¨ 固定成本、变动成本 ¨ 规模经济、范围经济
n 收入来源：描述公司从每个客户群体中获取的现金收入
¨ 认知、评估、购买、传递、售后
5
9要素概念理解
n 价值主张：描述为特定客户群体创造价值的系列产品和服务
¨ 价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列 ¨ 新颖、性能、成本消减、把事情做好、降低风险
n 客户群体：描述一个企业想要接触和服务的不同人群和组织
¨ 在为谁创造价值?
n 大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多变市场
¨ 监督者因承担“剩余责任”就有了监督的积极性 ¨ 被监督者因承担“过失责任”就有了工作的积极性
n 不精确 n 不对称
¨ 关于激励的问题
n 三大维度
¨ 资金流转金融链
n 价值链金融 n 交易模式设计
¨ 应收·预付·存货
¨ 产品营运周转链
n 显性激励：制度
n 周转速度与盈利能力
¨ 外部性内部化
n 基于价值的竞争
n 隐性激励：文化

价值链分析及案例PPT课件

价值活动价值活动价值活动
虚拟价值链的运作过程
虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一组可能的输出和输入活动的矩阵所构成,并有着多种分销渠道.虚拟价值链的运作使公司能够通过对顾客的深入了解,全面地满足他们的需求, 为他们创造出新的价值.
利用信息创造价值的三个阶段
第一阶段清晰性,即企业利用信息获得一种更为有效地控制有形操作的能力；
价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统.
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解,如：
运营生产
热处理
机加工
组装调试
质量检验
价值系统
上游价值链
公司价值链
下游价值链
供应商的活动、成本和收益
企业的活动、成本和收益
销售商的活动、成本和收益
用户的价值链
价值链的关键环节
成本标杆
对一些主要的活动,通过与竞争对手特别是与最好的对手进行比较,有助于发现自己的不足.
许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段.
三、价值活动体系
波特在战略是什么一文中,进一步发挥了价值链的观点,并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础.
战略定位与价值活动以西南航空公司为例
第二阶段,映射能力,企业用虚拟活动代替有形活动,在三维市场创造平行的价值链；
第三阶段,企业利用信息建立新的顾客关系.
五、价值链的改进
改进价值链的两种途径
提高活动的效率重组价值链
重组价值链的几种方式
工艺革新取消内部的低效率环节重组下游取消中间环节以完全不同的方式完成活动人民捷运专注目标顾客,取消不能创造价值的活动连锁旅
要吗我们现在完成这项活动的方式是否恰当有无更

价值链分析ppt-价值链

内部价值链分析主要内容：
1、企业的基本职能活动 2、企业的人力资源管理活动 3、企业的生产经营活动（又可分解为供应、
生产、储运三个环节）。
纵向、横向、内部价值链分析的关系
价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。
价值网和五种产业竞争力管理模型的另一个区别是，波特强调价值的分割，而价值网既强调价值的分割，也强调价值的创造。价值分割的最终结果是价值为零，谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。价值网强调竞争和合作两个方面。公司要与客户、供应商及互补者共同合作创造出价值（即双赢的过程），同时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值（即赢输的较量）。
知识价值链模型
知识价值链的理论基础
知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。
纵向价值链分析的内容
1、产业进入和产业退出 2、纵向整合
纵向价值链分析的步骤
第一：确定和分解纵向价值链，拟定备选方案。第二：分摊成本和资产（一）企业自身的有关成本和资产的分摊 1、成本的分摊 2、资产的分摊 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊（二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产第三：估计和确定转移价格第四：确定有关资产回报率第五：在考虑非财务信息基础上作出决策
价值网与波特的钻石理论模型
钻石理论模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

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Advertising Selling
5.Service
Repair Maintenance
Primary Activities
2003/7/24
3
价值链分析 Morse et al. (1996)
支援活动：会计、设计、财务、人力资源、维修等
内部后制造外部后服务行销和
勤
勤
销售
2003/7/24
價值鏈分析
2
The Value Chain

Support Activities
Firm infrastructure
Human resources
Technology
Purchasing
Accounting Financing General
administration
Recruiting, hiring,
例如，产品之设计将影响产品之制造成本。如果设计人员对零件数目是材料采购、材料移动、以及品质检验等作业之成本动因有所认知，则重新设计产品，使每单位产品所需之零件数目减少，将会降低产品之制造成本。
2003/7/24
價值鏈分析
16
Hergert与Morris于1989年在策略性管理杂志（Strategic Management Journal）发表研究报告，他们发现日本录放影机（VCR）制造商在1977年至1984年间，藉由分析内部作业连结关系，得以减少制造录放影机所需的百分之五十的零件，将录放影机之单位售价从美金$1,300降低至$298。
R&D
training
IT investment
Providing employee
Web site
benefits & compensation development
Product design
Procuring raw material, supplies, machinery, buildings to carry out primary activities
1. Inbound 2.Operations 2. Logistics 3. Receiving Manufacturing
4. & storing Repackaging 5. Material
3.Outbound Logistics Distribution Shipping
4.Marketing & Sales
2003/7/24
價值鏈分析
17
内部作业连结分析运用之释例
• A公司生产某种高科技产品，该产品需要10 种零件。A公司管理人员上个月花费 $500,000，聘请工程管理顾问公司针对产品设计与成本关系，进行研究后发现，零件数目是造成多种作业资源耗用之动因，设计部门经要求重新设计产品型态，发展出仅需6种零件之新产品。
Affiliates (people, IS) (关系企业)
Corporate 价值连
customers (people, IS)
(people, IS) partners
(people, IS) suppliers
2003/7/24
價值鏈分析
9
价值链的运用
2003/7/24
價值鏈分析
10
价值链的分析步骤
價值鏈分析
4
2003/7/24
價值鏈分析
5
微笑曲线
附研发
加
设计
价
值
量产制作
品牌行销配销
价值链活动
2003/7/24
價值鏈分析
6
价值链（Value Chain）
价值链中的四大类型作业： 1.投入作业 2.生产过程作业 3.产出作业 4.管理性作业
从BSC内部流程的观点来看，则可分为：创新发展、营运流程
价值链分析及成本管理之资讯构面
林宛莹 2003年7月24日
2003/7/24
價值鏈分析
1
价值链（Value Chain）
组织之主要目的在透过各种活动为顾客带来价值，这些增加产品和服务价值的活动包括：
1.研究发展
2.产品、服务或营运过程的设计
3.制造
4.行销
5.运送
6.顾客服务
2003/7/24
植林
竞争者丙竞争者乙
竞争者甲
Logging and Chipping 伐木 Pulp Manufacturing 纸浆制作 Paper Manufacturing 纸制品
竞争者庚竞争者己竞争者戊
竞争者丁
Converting Operation 加工
Distribution 配銷
End-use Customer
➢ 步骤一：确认产业的价值链 (Industry value chain ）
➢ 步驟二：分析相关的成本动因 (Cost driver analysis）
➢ 步驟三：发展比竞争者较佳的竞争优势（Strategic positioning）
2003/7/24
價值鏈分析
11
步驟一：确认产业的价值链 (Industry value chain ）
2003/7/24
價值鏈分析
13
分析产业价值链的功能：
1.能协助管理者制订决策 2.能将企业本身及上中下游的价值链相互连结 3.得知每一个价值创造活动都有独特的成本动因
2003/7/24
價值鏈分析
14
步骤二：分析相关的成本动因 (Cost driver analysis)
作业连结之型态 • 外部连结
2003/7/24
價值鏈分析
7
价值连
R＆D 设计制造
行销运送服务
供应商的供应商价值链
单一产业的企业
供应商价值链
企业价值链
通路
多元化的企业
事业单位价值链
顾客的价值链
供应商的供应商价值链
2003/7/24
供应商价值链
事业单位价值链
通路
顾客价值链
8
Outside plants (people, IS)
产业价值链连结不同的产业创造作业（或活动）的连结。符合下列性质的作业活动才需被单独辨认：
1.在营运成本中占重大比例 2.成本习性（或成本动因）异于其他之价值活动 3.执行方法与竞争者不同 4.可能创造出使产品更具差异化的能力
2003/7/24
價值鏈分析
12
造纸业的价值链
Timber Farming
企业执行之作业与外部供应商及消费者所执行作业间的关系
• 內部连结
企业内部所执行之各项具有价值作业间的关系组织性作业：结构性（Structural cost driver）、
操作性作业：执行性作业（Executional cost driver）
2003/7/24
價值鏈分析
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內部作业连结分析
估企业内部各项作业连结之关系，有助于产品成本之降低与价值的提升。