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三一文库（）/文秘知识/规章制度摩托罗拉中国公司培训制度一、培训条例第一条为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高效率，特订定本办法。
第二条从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项：1、综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划;2、依全年度培训计划实施培训;3、收集及编制培训教材及辅导资料;4、检查各项培训实施情况并分析成效。
第三条培训范围：1、新进人员的培训;2、市场业务人员的培训;3、督导人员的培训;4、经营管理人员的培训。
第四条培训的实施：1、主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训;2、公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训;3、选修大专院校研究所的有关课程;4、参加国内培训单位所举办的培训;5、参加国内参观考察;6、选派国外受训或考察。
第五条培训的考核与奖惩：(一)考核：依实际情形分为：1、测验;1、提出考察报告;2、提出受训报告;3、上课情形或受训后应用成果评定。
(二)奖惩：1、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励;2、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故不到者以旷职或旷工论处。
第六条培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下：(一)讲师酬劳：1、本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不另给酬;2、顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费;3、外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。
(二)受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。
(三)受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理，但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。
第七条本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。
二、培训方法培训的方法很多，主要有以下四大类型：1、教学法即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学;然后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念;而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。
{财务管理内部控制}摩托罗拉内部控制执行手册准和准则的有效性。
对风险和标准信息进行了修正，以保证在全公司内得以适当地解释和应用。
对上一版未包括的业务活动增设了标准。
对１９８９版的重大更改的概要见附录Ｃ。
二、目标正如总裁和财务总监在引言中所述，良好的内部控制是实现我们的主要创意和目标之根本。
例如，要达到和超过六个西格玛质量和不断地缩短循环作业周期，不仅在我们的工厂，而且在维修中心，销售中心，行政管理部门以及整个组织，都需要良好的程序管理。
运用本文件所述的控制标准可以有助于消除瓶颈，冗余和不必要的步骤。
内部可以防止资源损失，其中包括固定资产，库存，专有资讯及现金。
内部控制可以有助于确保遵守适用的法律和内部规定。
按照内部控制准则定期进行审计，可以确保一个控制过程始终是受到控制的。
此文件的目标旨在确保全公司具备基本的和一致的内部控制。
摩托罗拉内部控制标准第三版是全公司各职能部门众多摩托罗拉同事不懈努力的成果。
其中的控制标准，是以达到我们内部控制制度的基本目标的方式撰写的。
这一制度认识到，必需符合我们的客户、股东的期望，遵循我们的法律规定，例如１９７７年国外反腐败法案（见附录Ｂ）和证券交易委员会条例。
遵循这些控制是义不容辞的。
摩托罗拉董事会审计委员会，公司审计部，以及我们各事业总部，集团和分部的财务部门将监察我们对这些标准的遵守。
三、范围这些标准适用于摩托罗拉在全世界各地的事业总部，集团，分部，单位，子公司及各职能部门；适用于所有业务，无论是设备或部件制造厂家，维修中心，抑或，如适当的话，合资企业经营，均为适用。
此标准一般性地反映控制目标，并不试图描述各组织所需的专门控制技术。
这些内部控制标准旨在就有关资源保护、经营和财务信息的可靠性以及遵守法律和规定等事项，提供合理的、而非绝对的保证。
合理保证的概念认为，控制的成本不应超出可产生的效益。
这一概念还认识到，忠诚不渝，良好的业务判断以及一种良好的控制文化是必不可少的。
摩托罗拉的薪酬与绩效治理绩效评估的目的摩托罗拉职员的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，然而摩托罗拉对职员评估的目的绝不仅仅是为职员薪酬调整和晋升提供依据。
摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标紧密结合；提早明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强治理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间进展最佳的契合点。
评估目标摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国国家质量标准制定的。
各个部门依照那个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。
摩托罗拉职员每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括职员在财政、客户关系、职员关系和合作伙伴之间的一些作为。
也包括职员的领导能力、战略打算、客户关注程度、信息和分析能力、人力进展、过程治理法。
职员制定目标的执行要求老总和下属参与。
摩托罗拉每３个月会考核职员的目标执行情况。
职员在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。
跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到３６０度的平衡。
如何幸免误区有些人在工作中的焦点不是客户，而是如何样使他的老总中意。
这种情况也导致评估的误区，出现两种不行的情况：一个是职员业绩比较一般，然而老总专门信任他；另一种是后加入团队的职员，成绩专门好，然而没有与老总建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得特不重要了。
人力资源部会花专门多精力在工作表现前２５名和后２５名人身上。
有时候假如那个人专门有能力，老总不重视，人力资源部会帮他找一个好老总。
论功行赏摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。
依照Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定职员个人薪水的涨幅，也依照业绩晋升职员。
摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时刻是每年２、３月份，公司选择治理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下治理人才来。
课程介绍1. 领导与变革(2天) ......................................................... 错误！未定义书签。
2. 战略管理(2天) .................................................................... 错误！未定义书签。
3. 市场营销管理(2天) .............................................................. 错误！未定义书签。
4. 质量管理(2天) .................................................................... 错误！未定义书签。
5. 财务管理(2天) .................................................................... 错误！未定义书签。
6. 人力资源管理(2天) .............................................................. 错误！未定义书签。
7. 项目管理(2天) .................................................................... 错误！未定义书签。
8. 工作流程管理与缩短运转周期(2天) ......................................... 错误！未定义书签。
9. 六个西格码基础(1天) ........................................................... 错误！未定义书签。
10．统计过程控制(3天) ........................................................... 错误！未定义书签。
企业成功培训案例-摩托罗拉的员工培训摩托罗拉非常暇视员工培训工作及其系统的建立.并将其作为企业发展战略中重要的一部分。
，托罗拉一贯认为.人是企业中最宝贵的资魏，只有向这些有限的资源提供各种堵训机会并给予发挥的空间.才能释放其最大的能I.从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范田内日益埔长的业务需求。
为此公司每年为员工培训投人了大I的人力、物力和财力.并规定每年每位员工至少哭侠受40小时与工作有关的学习。
学习内容主要包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。
旅托罗拉还积极推广电子学习(e一如如j傀)，公司要求到2001年每个员工每年要通过电子学习自学8个小时。
摩托罗拉大学是一所康托罗拉内部专门设班的、为摩托罗拉内各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。
葵于公司的发展要求.康托罗拉大学提出了为公可发展和员工成长提供及时而准确的知识的学习方案.通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系筑。
魔托，拉的教育挤训系统主要由叫部分组成.即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。
相应地，球托罗拉大学设置了四个职能部门:客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。
这四个部门承担着这个系统的运行.源裸不断地为公司各事亚那提供着一流的培训课程。
下面找们简要介绍一下这套教育培训系统是如何运作的。
1.培训常农分析在睁托罗拉的培训工作是以客户为钵向的.旅托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各书业部的人力资酥组织发展部门紧密合作.分析组织现状与组织目标之间的A距，到断这些差距中哪些是可以通过培训解决的.并以此确定组织的培训需求并提供组织发展的咨询和培训方案。
