摩托罗拉公司绩效考核案例分析PPT课件

以人为本管绩效•摩托罗拉绩效管理A (发表日期：200 4年02丿J 01日)成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。

S usan Hu上自总公司CEO,下至全球每个公司的普通一员,摩托罗拉对所有员工实行着一套冬为"个人承诺"的绩效管理体系。

林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。

当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12, 0 0 0多需员工的绩效。

林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方而的工作。

在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉“以人为本"的核心信念的具体体现。

纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。

”聪明“的目标(要点提示:SMART原则、目标公开)实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根摇平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制泄。

每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。

制定目标时通常都强调SMART(聪明)原则：”S" (speci fic)是指目标要具体;”M”(meas urable)是指目标要能够衡虽:，并要求泄岀完成目标达到的级别；"A”(attainab 1 e),是指目标是能够实现的，不能左得太髙而最后实现不了：”R”(re I evan t )，是指目标要跟公司的绩效和战略相关联："T " ( T ime),是指完成目标要有具体时间期限。

每个员工制左的工作目标具体从两方而入手:一方而是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标：另一方是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战冊计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。

摩托罗拉的薪酬与绩效治理绩效评估的目的摩托罗拉职员的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，然而摩托罗拉对职员评估的目的绝不仅仅是为职员薪酬调整和晋升提供依据。

摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标紧密结合；提早明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强治理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间进展最佳的契合点。

评估目标摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国国家质量标准制定的。

各个部门依照那个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。

摩托罗拉职员每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括职员在财政、客户关系、职员关系和合作伙伴之间的一些作为。

也包括职员的领导能力、战略打算、客户关注程度、信息和分析能力、人力进展、过程治理法。

职员制定目标的执行要求老总和下属参与。

摩托罗拉每３个月会考核职员的目标执行情况。

职员在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。

跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到３６０度的平衡。

如何幸免误区有些人在工作中的焦点不是客户，而是如何样使他的老总中意。

这种情况也导致评估的误区，出现两种不行的情况：一个是职员业绩比较一般，然而老总专门信任他；另一种是后加入团队的职员，成绩专门好，然而没有与老总建立信任的交情。

人力资源部的细致工作就变得特不重要了。

人力资源部会花专门多精力在工作表现前２５名和后２５名人身上。

有时候假如那个人专门有能力，老总不重视，人力资源部会帮他找一个好老总。

论功行赏摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。

依照Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定职员个人薪水的涨幅，也依照业绩晋升职员。

摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时刻是每年２、３月份，公司选择治理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下治理人才来。

案例分析：《摩托罗拉的绩效管理》思考题：1、摩托罗拉的绩效管理有何特点？从中你得到了哪些启示？2、你认为摩托罗拉的绩效管理还有不足之处吗？如果有，如何改善？一．摩托罗拉对绩效管理的定义阶段1.重视：从“企业=产品+管理，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”可以看出摩托罗拉对于绩效管理的重视。

只有对其重视才能更好的进行绩效管理。

更重要的是，摩托罗拉对其定义为绩效管理而非仅仅是绩效考核！对绩效管理全过程的重视，使得绩效考核的导向及反馈作用更好的体现。

2.沟通：“摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程。

”对绩效管理的正确认识，对沟通的重视，使得员工及管理层都积极参与绩效管理的全过程，员工的建议反馈能使得绩效更贴合实际，管理层的积极沟通使得员工更加清晰的了解企业的目标、战略、对员工的期望，这才能让绩效管理的效用充分发挥。

3.合作：“员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：①员工应该完成的工作；②员工所做的工作如何为实现组织目标做贡献；③用具体的内容描述怎样才算把工作做好；④员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；⑤如何衡量绩效；⑥确定影响绩效的障碍并将其克服。

”员工与主管以合作伙伴的形式，一起为员工设计工作内容，工作目标，绩效指标，了解员工工作中的困难及需要的帮助，将员工的工作直接与组织目标结合，这不仅使得员工清晰明确的了解自己的工作职责，努力方向。

更使得绩效管理贴合员工实际，避免了指标不切实际，难以考核等诸多问题。

同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的可操作性。

这样的合作方式，不仅有利于组织达到自身的利益目标，同时也有利于员工的自身发展。

----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------从并不繁琐的定义中可以看出绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为实现组织目标服务的，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行这些策略。

（绩效考核)摩托罗拉的绩效管理摩托罗拉的绩效管理:人力资源管理=绩效管理绩效管理是壹个不断进行的沟通过程，也是企业管理中壹个重要的支点。

企业于发展中，如何把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持壹股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，且给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。

管理和绩效管理，摩托罗拉有壹个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。

由此可见，绩效管理于摩托罗拉公司的地位的重要性。

正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，且给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。

企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验且应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，和企业共兴亡。

摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是壹个不断进行的沟通过程，于这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成壹致：1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍且将其克服。

从这个且不烦琐的定义里能够见出，绩效管理于摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑于了壹起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地见待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略且执行策略。

另外，定义仍特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也壹定程度上解放了管理者的思维。

随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。