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企业管理(第二章)

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第二章 管理的基本职能 (《企业管理概论》PPT课件)

第二章 管理的基本职能 (《企业管理概论》PPT课件)

2.2 管理者
管理者的定义：管理者（Managers）是组织中被授权指挥他 人活动的人。
管理者的作用：在企业中，管理者的作用是领导全体员工共 同实现企业的战略和经营目标，具体的管理活动主要体现在 资源（人力资源、资产资源、信息资源）管理和决策制定 （制定决策和推动决策的实施）两个方面。
2.2 管理者
2.3 目标管理
目标管理对企业的贡献 目标管理不仅有助于管理目标的实现，还为企业运作水平的 提高带来积极贡献。
1）增强沟通和理解。 2）增强积极性和自律性。
3）促进组织变革和人力资源重新整合。
4）督促按计划付诸行动。
主要内容
2.1 管理的任务和定义 2.2 管理者 2.3 目标管理 2.4 管理职能 2.5 学习企业管理的目的 2.6的具有明 确职责、权限和相互关系的管理系统。 动态：对管理系统拥有的资源的职责、权限和 相互关系进行有序安排的活动过程。
静态：能够影响他人行为的个人或集体。 动态：管理者用于引导和激励组织成员去实现 组织目标的一种行为和影响力。
促使组织活动按照计划规定要求展开的过程。
管理工作的有效性和效率：
管理的有效性（Effectiveness）：是指管理工作对投入后的 产出与企业目标一致性的影响。
管理的效率（Efficiency）：是指管理工作对投入与产出的关 系的影响。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高， 浪费的资源少，管理的效率高。
2.2 管理者
管理工作的有效性和效率
2.4 管理的职能
管理是一个过程，这一过程中管理职能（Management
functions）可以划分为以下四个方面：
1）计划（planning）。
静态：实现组织目标的行动方案。 动态：拟订实现组织目标和行动方案的过程。

企业战略管理 (第二章)

企业战略管理 (第二章)

•
竞争优势：竞争战略的核心就是运用自身的竞争优势、利用环境机会实
现战略目标。竞争优势具有明显的相对性和动态性；
•
协同优势：是通过一定的途径，有效地组合运用企业能力和优势，实现
更大的价值。业务组合多的企业更容易产生协同优势。协同优势需要通过某 些战略乘数实现，战略乘数是对协同优势杠杆支点和杠杆作用大小的衡量；
整体业务组合的改变和发展速度的提高。
• •
衰退型战略：抑制某些业务的发展，甚至减缓企业的发展，实现业务
的调整避免发展风险。 退出型战略：对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务。
公司层战略的内容•Biblioteka 决定整体的业务组合和核心业务
恰当的业务组合可以利用竞争优势，要淘汰没有前景的业务、培育未来 业务。战略需要确定核心业务，不当的业务增加会导致核心竞争力丧失。 • 决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序 核心业务关系到企业整体的生存和发展，需要统一安排，其他资源分 配给业务单位，但要提出使用效果要求，决定使用效果评价、考核方式 和制度，业务单位之间的协调由公司层战略确定。
第一节 战略管理的基本概念
一、战略管理的概念 （1）概念：战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。狭义的战略
管理概念包含四项关键战略要素：
• • 资源配置 业务组合
•
•
竞争优势
协同优势
（2）析释： • • • 战略管理的基本概念以战略的概念和本质为基础： 战略是关于企业总体发展方向和对实现这一发展方向的途径的规划 这一概念提示：战略的核心是认识企业的性质和本企业的特征，并追
点决定对职能业绩的衡量方式；
职能战略的协调 • • • 对关键战略决策所涉及的若干职能确定共同发展的安排； 决定对职能业绩的衡量评价方式； 建立跨职能协调机制；

企业管理课件管理思想(精)

企业管理课件管理思想(精)
(2) 各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据，例
如成本、总收入和投资利润率等。
(3) 组织、决策的人均是理性人，即不仅有明确的目标，
还用理性的方法追求最优的目标实现过程。
(4) 广泛地使用计算机。
50
观点：
解决管理问题完全依靠定量分析法行不通，必须定性 分析与定量分析相结合，即管理科学必须与信息技术和 行为科学相结合。 例：从一地到另一地的路径选择，从传统管理科学家的 观点看，只要用运筹学求出最佳路径就可以了。
⑴梅奥认为企业中的人首先是“社会人”， 即人是社会动物，而不是早期科学管理理 论所描述的“经济人”。
⑵生产效率主要取决于职工的工作态度和人 们的相互关系。工人的“士气”是调动人 积极性的关键因素。
⑶重视“非正式组织”的存在和作用。
返回31
梅奥人群关系理论的局限性
（1）过分强调非正式组织的作用 （2）过多的强调感情的作用，似乎职工的行
3
主要内容
第一节 近代管理理论 第二节 现代管理理论
返回4
第一节 近代管理理论
本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 思考与训练
返回
5
古典理论是古典的，然而也 是现代的，古典管理的精华永 存。
——主讲教师的话
返回6
联合邮包服务公司的科学管理
联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万 员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各 地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在 邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当 局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能 高的效率从事工作。让我们以送货司机的工 作为例，介绍一下他们的管理风格。
下一页10
泰罗的主要实验
秒表测时 搬运生铁实验 铁锹实验 高速钢实验 主要思想

企业管理学第二章管理与管理的基本职能

企业管理学第二章管理与管理的基本职能

7 网络型组织结构
适合于外部市场 变化较快，要求 企业有较强的适 应能力的组织
组织结构设计的问题
• 部门化
– 将组织中的工作和人员 组编成可管理的单位
• 人数 • 职能 • 产品 • 顾客 • 地区 • 过程
• 管理幅度
– 一个人究竟能领导多少 个部门或直接的下级
– 影响因素
• 领导能力（首要因素） • 下级素质 • 授权明确 • 计划周全 • 政策稳定 • 信息畅通 • 复杂程度 • 组织内聚力
管理幅度与管理层次
一 有关概念
•管理层次是指组织中所形成的不中断的 等级系列的环节数 •管理幅度是指上级管理者能够有效地监 督、管辖的直接下属人员的数量
– 有企业管理层对企业的经济活动过程进行计划、 组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益实现 盈利目的的活动的总称
• 企业的生产经营活动
– 生产管理 – 经营管理
• 企业外部联系到社会经济的流通、分配、消费等过程 • 物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、用户服务
等
企业管理的任务
• 合理组织企业内部的全部生产活动 • 将企业纳入社会经济系统，按照客观经济
– 对管理系统拥有资源的职责、权限和相互关系由选派的活动过程
• 领导（Leading ）
– 能影响他人行为的个人或集体 – 管理者的一种行为和影响力，引导和激励组织成员去实现组织目标
• 控制（controlling）
– 促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程
现代化的管理
• 管理思想现代化 • 管理体制现代化 • 管理方法科学化 • 管理手段现代化
各级主管负责人对所属单位一切问题负责 – 不另设职能机构，一切管理职能基本由行政主

第二章-企业管理的基本理论与一般方法

第二章-企业管理的基本理论与一般方法

第二章企业管理的基本理论与一般方法本章考核知识点：一、企业管理的产生与二重性二、企业管理的职能、任务和内容三、企业管理的方法四、企业管理理论的发展趋势第一节企业管理的二重性一、企业管理的产生从一般意义上讲，管理就是有意识地协调人们的共同活动,达到一定目标的系统的工作过程。

企业管理是在人类历史上出现了企业这个事物以后才产生的。

具体地说，当社会发展到资本主义阶段，机器大工业逐步代替了工场手工业，商品生产日益发达，以机器大生产为特点的、以盈利为目的的生产经营单位——工业企业成为社会基本单位以后，才出现了企业管理。

在运用机器和机器体系进行生产的企业中，成百上千乃至上万的员工在一起进行共同劳动,他们既有细致的分工，彼此间又要严密协作，并且要同生产资料合理地结合起来，才能形成现实的生产力,为社会提供商品或劳务。

要使这种技术复杂、要求严格、连续性很强的生产过程正常进行,由一个或更多的人来计划、组织、指挥、协调全体职工的活动,即进行管理,就成为必不可少的条件。

管理是由共同劳动也就是协作劳动引起的，是社会化大生产的客观要求和直接产物.企业管理是生产力发展的结果，是调节人与劳动资料之间的关系以及人与人之间的关系的结果，并伴随着生产力的发展和调节生产关系而不断地向前发展。

二、企业管理的二重性（一）、企业管理二重性的含义企业管理是由协作劳动引起的，不过，它具有二重性.一方面，企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性,表现为对协作劳动进行指挥，执行着合理的组织生产力的一般职能.这是由共同劳动的社会化性质产生的，是组织协作劳动的必要条件和社会化大生产的普遍要求，是一切社会化大生产所共有的。

另一方面，企业管理以具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性,执行着维护和巩固生产关系的特殊职能.这是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质产生的，是维护社会关系和实现社会生产目的的手段,在不同的社会经济制度中，管理的社会属性显然存在本质区别。

企业管理制度详细目录

企业管理制度详细目录

企业管理制度详细目录第一章绪论1.1 企业管理制度的背景和意义1.2 企业管理制度的编制目的和原则第二章企业管理体系2.1 企业管理目标和各级管理者的职责2.2 企业管理组织架构2.3 企业管理层级分工和协作机制2.4 岗位职责和权限划分第三章人力资源管理制度3.1 人力资源规划3.2 招聘与录用制度3.3 岗位设置与薪酬管理3.4 培训与发展3.5 绩效考核与激励机制3.6 员工福利与劳动关系处理3.7 岗位轮岗与升迁制度第四章经营管理制度4.1 企业经营策略与规划4.2 营销管理和客户关系4.3 供应链管理4.4 生产与运营管理4.5 资产与设备管理4.6 质量管理与认证4.7 市场开发与业务拓展第五章财务管理制度5.1 财务控制与预算管理5.2 成本控制与费用管理5.3 资金运作与资金监管5.4 税务管理与财务报表5.5 风险管理与审计制度第六章信息化管理制度6.1 信息技术规划与战略6.2 系统建设与应用6.3 信息资源保护与安全管理 6.4 信息化培训与应用推广 6.5 网络安全与数据保护第七章知识产权与创新管理 7.1 知识产权保护与管理7.2 创新机制与团队建设7.3 技术转化与成果分享7.4 知识产权监督与纠纷解决第八章行为规范及纪律管理 8.1 企业文化与价值观8.2 行为准则与道德规范8.3 员工纪律与管理处罚8.4 企业安全与环境保护8.5 公共关系与社会责任第九章变革管理及危机应对 9.1 变革管理与组织重构9.2 危机预防与危机处理9.3 战略调整与应急预案第十章管理制度执行与监督10.1 管理制度执行的考核与奖惩10.2 管理制度执行的监督与效果评估10.3 管理制度改进与完善第十一章附则11.1 知识产权保护11.2 文件管理11.3 监督管理11.4 其他管理制度的衔接和协调第十二章附录12.1 相关法律法规12.2 企业管理实施细则12.3 常见问题解答注：以上目录仅供参考，具体内容应根据企业实际情况进行调整。

企业战略管理--第二章 企业外部环境分析

这里需要比较一下规模经济与经验曲线（或学习曲线）的概念。
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）

企业战略管理 第二章PPT课件

第二单元 企业外部环境分析
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
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(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。

企业管理专业课程目录

企业管理专业课程目录第一章：企业管理导论1.1 企业管理的背景和重要性•企业管理的定义和范围•企业管理对企业发展的影响•企业管理的重要性和必要性1.2 企业管理的基本原理•组织结构和职权责任•决策和计划•监督和控制•绩效评估与改进1.3 企业管理的发展历程•科学管理理论•行政管理理论•人际关系管理理论•现代管理理论第二章：组织行为学2.1 组织行为学的基本概念•组织行为学的定义和范围•个体行为与集体行为的关系•组织文化与组织氛围的作用2.2 个体行为与组织•个体的需求与满足•个体的动机与激励•个体的态度与价值观2.3 组织行为的动态过程•沟通与协作•领导与权威•冲突与合作第三章：组织设计与管理3.1 组织设计的基本原则•组织结构的设计原则•组织组织协调与适应性设计•组织文化与组织价值观3.2 组织管理的关键要素•人员招聘与选拔•绩效管理与激励•培训与发展3.3 组织变革与重组•组织管理的挑战与机遇•变革管理的方法与策略•组织的重组与整合第四章：战略管理与规划4.1 战略管理的基本概念•战略管理的定义和目标•环境分析与战略选择•战略执行与评估4.2 组织的使命与愿景•组织的使命与核心价值观•组织愿景的制定与传播•组织目标与战略的一致性4.3 战略规划与实施•战略规划的过程与工具•战略实施的关键要素•战略评估与调整第五章：人力资源管理5.1 人力资源管理的基本概念•人力资源管理的定义和范围•人力资源管理的目标和意义•人力资源管理的职能和作用5.2 人力资源招聘与选拔•人才需求分析与岗位描述•招聘渠道与方法•人才选拔与面试技巧5.3 绩效管理与激励•绩效评估与绩效考核•薪酬管理与激励机制•员工关系与团队建设第六章：市场营销管理6.1 市场营销管理的基本概念•市场营销管理的定义和目标•市场分析与市场定位•产品策划与市场推广6.2 市场调研与竞争分析•市场需求与消费者行为•竞争对手分析与市场定位•市场调研方法与数据分析6.3 市场营销策略与实施•市场营销策略的制定与选择•市场推广与销售管理•市场营销效果评估与调整第七章：财务管理与控制7.1 财务管理的基本概念•财务管理的定义和目标•财务与会计的关系•财务分析与决策7.2 财务规划与预算管理•财务预测与预算编制•成本控制与资金管理•资本投资与风险管理7.3 财务报告与绩效评估•财务报告与财务指标分析•绩效评估与绩效管理•财务决策与调整第八章：项目管理8.1 项目管理的基本概念•项目管理的定义和目标•项目生命周期与关键路径•项目团队与资源管理8.2 项目计划与实施•项目范围与目标的确定•项目进度与资源计划•项目风险与质量管理8.3 项目监控与评估•项目进展与问题解决•项目绩效评估与总结•项目经验与知识管理以上是企业管理专业课程目录的详细内容，每个章节都覆盖了企业管理领域的重要知识与概念。

现代企业管理 第3版 第二章 经营决策与经营计划


2.2 经营决策方法
一、确定型决策方法
2. 盈亏平衡分析法
（2）盈亏临界点（BEP） 盈亏临界点是指企 业在生产经营活动中所处的一种“收支平衡、 不盈不亏”的状态。它反映着企业当时所处的 经营状况和今后的发展方向，为企业的经营决 策提供依据。
2.1 经营决策概述
[案例]尼西奇公司的经营决策
日本尼西奇公司在战后初期，仅有３０余名职工，生产雨衣、游泳 帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之 感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生２５０万婴 儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要５００万条，这是一个相当可 观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布 专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅１亿日元， 年销售额却高达７０亿日元。
2.1 经营决策概述
二、经营决策的程序
1. 识别问题与确定决策目标 2. 拟定备选方案 3. 评价与选择方案（经验判断法、淘汰法、排队法、归类法、数学分析法、
试验法） 4. 执行方案
2.2 经营决策方法
一、确定型决策方法
1. 单纯选优法
单纯选优法，又称直观判断法。这种方法是根据已掌握的每一个方案的每一 个确切结果，进行结果比较，直接选出最优方案的方法。例如，某企业欲购 买一种原材料，有4家厂商都表示可提供这种原材料，分别报出的单价为：甲 厂30元、乙厂32元、丙厂31元、丁厂31元，若这4家厂的原料质量相当，且都 同意上门送货，则该厂应购买甲厂生产的原材料，因为它的价格最便宜。单 纯选优法通常适用于这种比较简单的情况。
2.2 经营决策方法
一、确定型决策方法
2. 盈亏平衡分析法
（1）成本形态 成本形态又称为成本习性，是指在业务量变动的情况下，某 一类成本的变化形态。或者说，是指成本总额对业务量总数的依存关系。其 中，业务量是指企业的生产经营水平（产出量、投入量），可直接用产品的 单位数来表示（产销量），也可以用反映工作量的直接人工小时或机器小时 来表示；可使用货币计量，也可使用非货币计量。按成本的形态，可将企业 全部成本最终分为变动成本和固定成本两大类。
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2013-7-13
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§2.2 西方管理理论的产生与发展-----Ⅲ
一、古典管理理论----法约尔的一般管理理论 法约尔：经营管理之父（1841-1925） 1、法约尔一般管理的主要内容 （1）管理工作的五大要素（职能） 计划：广义是指规划Planning，狭义是指实现目标的时间和空间 的安排。计划包含目标确定，实现的方法和时间的确定 组织：Organization,为实现给定目标，所设计体系结构，并安 排相符的人员，使其具有相应的权利、义务去共同工作。 指挥：Ordering,根据计划规定和运行的实际情况所作出的 决策，有决策的意思。战略决策、战术决策、执行决策 协调：Coordination, 在计划、组织中进行协商和调整， 避免冲突、团队精神Team Work 控制： Controlling, 为实现目标所做的调整与决策等措施
的产量限额。第二，工人们使上报的产量显得平衡均匀，以免露出生产 得太快或太慢的迹象。第三，非正式组织制定了一套措施来使不遵守非 正式组织定额的人就范。对电话线圈装配工中社会关系分析的结果表明
2013-7-13
，在正式组织中存在着非正式组织；
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二、现代管理理论阶段-------Ⅰ行为科学理论
电话线圈装配工试验 目的：研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对工人生产率的影响 内容：试验的过程是选了14名男工在一间单独的观察室中进行。其中绕 线工和焊工分成3组，每个小组由3名绕线工和1名焊工组成。两 名检验工则分担检验工作。工人的工资报酬是按小组刺激工资制 计算的。通过试验，研究人员首先注意到的是，工人们对“合理 的日工作量”有明确的概念，而这个“合理的日工作量”低于企 业 管理当局拟定的产量标准。他们制定了非正式的产量定额，并运 用团体压力使每个工人遵守这个定额。 结论：第一，非正式组织不顾企业管理当局关于产量的规定而另外规定了自己
2013-7-13 3
§2.2 西方管理理论的产生与发展-----Ⅱ
一、古典管理理论（19世纪末、20世纪初）----泰勒的科学管理
C、对泰勒科学管理的评价 （1）它是科学提高劳动生产率的方法
（2）它是加强企业基础性管理的科学方法
（3）它只解决企业内部工作效率问题，未能解决企业与外部环境适应 问题。 （4）它把工人当作机器附属物，未能充分调动职工的积极性。
的产量限额。第二，工人们使上报的产量显得平衡均匀，以免露出生产 得太快或太慢的迹象。第三，非正式组织制定了一套措施来使不遵守非 正式组织定额的人就范。对电话线圈装配工中社会关系分析的结果表明
2013-7-13
，在正式组织中存在着非正式组织；
14
二、现代管理理论阶段-------Ⅰ行为科学理论
C:霍桑试验的结论 关于霍桑试验，许多管理学者发表了大量的著作。其中主要的是梅奥和 罗特利斯伯格等人的。他们依据霍桑试验的材料，得出以下三点主要的 结论： 第一，工人自动限产的秘密是工人中存在一种“默契” .
行为科学产生的政治背景:第一次世界大战和俄国十月革命使得世界 经济体系出现了全新的格局，资本主义国家政治矛盾激化，阶级斗 争和革命运动一度出现高潮，这是行为科学产生的政治背景。 行为科学产生的经济背景:经济和科学技术的发展以及周期性经济危 机的加剧，使得企业主感到单纯用传统管理理论已不能有效地控制 工人、提高劳动生产率和增加利润。有些管理学家和心理学家意识 到社会化大生产的发展需要有一种与之相适应的新的管理理论。这 就为行为科学的产生奠定了社会经济基础。 行为科学产生的人文背景:资本家为了摆脱危机，缓解劳资双方的矛 盾，开始对传统的经济学理论和泰罗的科学管理进行了思考：反思 的结果是，在经济学方面，凯恩斯主义的兴起为资本主义持续发展 开出了药方，在管理学方面对人的研究，梅奥开辟了行为研究的方 向。行为科学就在大萧条中的霍桑实验后开始兴旺起来了。
二、现代管理理论阶段-------Ⅰ行为科学理论
1、 霍桑试验
1924年美国科学研究院在芝加哥西方电气公司的霍桑工厂实验。 A、目的：研究照明、工作条件与生产效率的关系(未能受到预期效果。) B、过程：霍桑试验（1924—1932）分四个阶段：
照明试验 目的：研究照明情况对生产效率的影响 内容：试验把12名女工分成 “试验组”和 “控制组”，研究工作者 对两
2013-7-13
最后，减少个人对工作和环境的厌烦感。
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二、现代管理理论阶段-------Ⅰ行为科学理论
缺点：①抵制企业管理当局的政策和目标。 ②限制职工的个人自由，强迫职工一致。 ③可能共谋组成同管理当局敌对的工会。 ④反对革新和改变。 ⑤限制产量。 梅奥主张对待非正式组织的正确态度是：
正式和重视非正式组织的存在；应对非正式组织及其成员的行为
第二章
管理思想的演进
§1 我国古代管理思想 §2 西方管理理论的产生和发展 古典管理理论 现代管理理论
2013-7-13
1
§2.1 我国古代管理思想
我国是四大文明古国之一，在各个历史发展时期都 蕴涵着丰富的管理思想，国外很多企业家的书架上都放 着《三国演义》和《孙子兵法》，孙膑曾运用运筹学和
对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王，齐王和田
个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。开始时，两个
组的照明度一样。以后逐步把试验组的照明度降低。但试验组 同控制组一样，产量都是一直上升的。
结论：照明情况与生产效率之间没有直接关系
2013-7-13 10
二、现代管理理论阶段-------Ⅰ行为科学理论
电话继电器装配试验
目的：了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更 有效地控制影响工作效率的因素 。 内容：他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工 作天数等因素对工作效率影响的试验。发现无论每个因素变化 ，产量都是增加的。认为参加试验的女工产量增长的原因，主 要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并形成
一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。
结论：工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变，都不是影 响劳动生产率的第一位的因素。最重要的是企业管理当局同工 人之间，以及工人相互之间的社会关系。
2013-7-13 11
二、现代管理理论阶段-------Ⅰ行为科学理论
访谈计划试验 目的：为了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。 内容：试验人员对2万名左右的职工进行了访谈，访谈开始了解和研究 职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态 度。开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。但他们不是按照 研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更重要 的问题。谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原 状，但心理却觉得各种情况都改善了。访谈计划试验的结果。企 业管理当局认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好 地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。访谈计划虽然取得了 相当的成绩，但也有不足之处。这就是难以反映企业中非正式组 织的情况。 结论：任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。
第二，企业中存在着“非正式组织”。
第三，非正式组织中存在“自然领袖”
2013-7-13
15
二、现代管理理论阶段-------Ⅰ行为科学理论
2、梅奥的人际关系理论
A、要点 非正式组织”。 生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。 （①报酬②工作本身③提升④管理⑤工作组织⑥工作条件） B、评价
2013-7-13 12
二、现代管理理论阶段-------Ⅰ行为科学理论
电话线圈装配工试验 目的：研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对工人生产率的影响 内容：试验的过程是选了14名男工在一间单独的观察室中进行。其中绕 线工和焊工分成3组，每个小组由3名绕线工和1名焊工组成。两 名检验工则分担检验工作。工人的工资报酬是按小组刺激工资制 计算的。通过试验，研究人员首先注意到的是，工人们对“合理 的日工作量”有明确的概念，而这个“合理的日工作量”低于企 业 管理当局拟定的产量标准。他们制定了非正式的产量定额，并运 用团体压力使每个工人遵守这个定额。 结论：第一，非正式组织不顾企业管理当局关于产量的规定而另外规定了自己
《科学管理原理》(1911年)是资本主义企业管理学最早的代表性著作。 A、泰罗制的主要观点 （1）管理的根本目的—提高工作效率 （2）提高效率的手段—运用科学方法 （3）科学管理的实质—劳资双方的一次完全思想革命 B、泰罗制原理 （1）操作方法标准化和工作定额原理 （2）差别计件薪酬制 （3）管理职能和作业职能分开 （4）实行职能工长制（划分职能，各司其职） （5）例外原则（除制定基本政策和认识任免）
忌赛马，各出三匹马，每匹马出场一次，共赛三场，胜 数多者获胜。然而齐王具有优势，因为两人的三匹马以 速度快慢排一、二、三后，齐王的都分别比田忌的快一 些，如果这样比赛，齐王肯定以3：0获胜…结果田忌以 2：1获胜
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§2.2 西方管理理论的产生与发展-----Ⅰ
科学管理之父
一、古典管理理论（19世纪末、20世纪初）----泰勒的科学管理
进行引导，注意在正式组织的效率的逻辑同非正式组织的感情的
逻辑之间保持平衡，以便使管理人员同工人之间、工人相互之间 能互相协作，充分发挥每个人的作用，提高效率，使之有利于正
式组织目标的实现。
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二、现代管理理论阶段-------Ⅰ行为科学理论
泰勒与梅奥观点比较分析 泰勒 “经济人” 以事业为中心 正式组织 合乎逻辑的行为 梅奥 “社会人” 以人为中心 非正式组织 不合乎逻辑的行为
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§2.2 西方管理理论的产生与发展-----Ⅳ
一、古典管理理论----法约尔的一般管理理论 法约尔：经营管理之父（1841-1925） 1、法约尔一般管理的主要内容 (2)管理的一般原则 集权分权 劳动分工 等级链 权利与责任原则 秩序 纪律 公平 统一指挥 人员的稳定 统一领导 首创精神 个人利益服从集体利益 团结精神 合理报酬