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沃尔玛成本管理案例（整理）第一篇：沃尔玛成本管理案例(整理)沃尔玛成本管理案例沃尔玛出身草根，白手起家，劳动密集型（全球有超过150 万名员工），没有高科技外衣，追求低成本，利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡等等。
2003 年华联超市国内加盟店总数达到 1100 家，是沃尔玛的 24% 左右。
但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0.2%、0.09% 和2.67%。
2003 年沃尔玛的毛利率为 21.55%，比华联超市 15.53% 的毛利率高出 6 个百分点。
2003 年沃尔玛的净资产是华联超市的881 倍，但是，其净资产增长速度仍然超过12%。
沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。
研究沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？一、节俭（吝啬）虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。
1、出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着“ 洪湖二街”，下了车是一个下坡路，10 米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。
2、电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。
往里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。
格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的 10 大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。
沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5 楼办公，6 楼则是公司各种运营部门所在地。
楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。
5、6 层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。
所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。
Sweeping over the Management管理纵横 |MODERN BUSINESS 现代商业173企业如何有效控制成本——以沃尔玛的成本管理为例胡一楠 同济大学经济与管理学院 上海 200092摘要:成本控制对于企业的发展有着重要的意义。
在产品质量与性能不变的情况下，只有降低其价格才能取得更大的竞争力，使企业在市场竞争中处于领先地位。
而企业在生产经营活动中，只有进行有效的成本控制，才能实现价格的降低。
因此管理层就一定要有很强的成本意识，加强成本管理是企业以较少的耗费获得更好的收益的最有效途径之一。
沃尔玛连续多年蝉联世界500强企业之首，它在成本管理方面有许多值得我们学习和探索的地方。
本文以沃尔玛公司为例，研究企业应如何实现卓有成效的成本管理。
关键词:成本管理；沃尔玛沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆 ƒ 沃尔顿先生于1962年在美国的阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司现已经成为世界最大连锁零售商。
2015年，沃尔玛以4856.51亿美元的营业收入蝉联世界500强的榜首并获得最具价值品牌的殊荣。
纵观沃尔玛多年发展，我认为沃尔玛能取得今天的成就，其中的一个重要的原因，就是沃尔玛的管理层具有很强的成本意识，并成功降低了企业的成本。
一、材料成本的有效控制(一)省去中间商，直接向工厂购货在通常情况下，为了规避经营风险，商家往往采取代销的经营方式。
然而沃尔玛则反其道而行之，绕过中间商，直接向工厂购货，这必然使得沃尔玛的采购成本大大降低。
据沃尔玛自己统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使得采购成本降低了2%-6%。
而且沃尔玛在货款结算时间上控制得较为严格，平均结算周期为29 天，与竞争对手凯马特45 天相比具有很大优势。
沃尔玛不拖延支付货款，不仅赢取供应商的信赖与好感，提升自己的信誉度，更激发了供应商与其建立业务关系的积极性。
双方建立的友好融洽的合作关系使得沃尔玛保证以最优惠进价，大大降低购货成本。
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第一部分案例背景介绍一、沃尔玛的崛起1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
二、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。
沃尔玛vmi案例沃尔玛是全球最大的零售商之一，其以低价、高质量的商品而闻名于世。
在沃尔玛公司中，供应链管理起着至关重要的作用。
其中，沃尔玛的VMI（供应商管理库存）是其成功的重要驱动因素之一。
沃尔玛采用的VMI模式是一种供应商和零售商之间的合作模式，通过共享信息和以需求为导向的库存管理，实现库存降低、销售额提升和客户满意度的提高。
首先，沃尔玛通过VMI模式实现了库存降低。
传统的供应链模式中，供应商需要根据零售商的订货量进行生产和供应，容易出现库存积压或库存不足的问题。
而在VMI模式下，供应商可以直接通过零售商的销售数据来进行库存预测和管理，提前调整生产和供应，避免了库存积压和不足的情况。
这样，零售商和供应商之间的库存周转率得到提高，降低了库存成本。
其次，沃尔玛的VMI模式可以提高销售额。
通过共享销售数据和库存信息，供应商可以更准确地预测市场需求，调整生产和供应，确保商品的及时可得。
同时，VMI模式还可以帮助供应商实现快速补货，满足消费者购买的需求，提高销售额。
而对于零售商来说，通过减少库存积压和能够及时补货，可以更好地满足消费者的需求，提高客户满意度，进而提升销售额。
另外，沃尔玛的VMI模式还可以帮助零售商和供应商之间建立更紧密的合作关系。
通过共享信息和数据，零售商和供应商可以更好地理解彼此的需求和约束，实现更好地协调和合作。
零售商可以提供销售数据和市场信息，供应商可以根据需求调整生产和供应，共同促进销售增长。
另外，VMI模式还可以通过供应链的共同优化，实现成本的节约和效率的提升，促进零售商和供应商之间的合作关系更加紧密。
总之，沃尔玛的VMI模式在实践中取得了显著的效果。
通过共享信息和以需求为导向的库存管理，实现了库存降低、销售额提升和客户满意度的提高。
沃尔玛的经验证明，VMI模式是一种有效的供应链管理方式，可以为企业带来巨大的商业价值。
降本增效企业案例你知道沃尔玛不？那可是零售界的大拿。
它在降本增效这事儿上，做得超级溜。
一、采购成本的降低。
沃尔玛有个超厉害的招数就是全球采购。
它的采购团队就像一群超级购物达人，满世界地找便宜又好的货。
比如说，他们直接跑到商品的生产源头去采购。
如果是买衣服，他们不会从二道贩子那里拿货，而是直接找到服装厂，而且是那种量大从优的谈判方式。
就像我们去菜市场买菜，你要是买一斤白菜可能三块钱，但你说你要一百斤，菜贩子肯定给你个更便宜的价儿。
沃尔玛这么大规模地采购，把采购成本降得很低。
而且他们还有一套超级复杂又很有效的供应商评估系统。
这系统就像一个严格的考官，不停地给供应商打分。
供应商要是想继续和沃尔玛做生意，就得乖乖听话，不断提高质量、降低价格。
这样一来，沃尔玛在采购这一环节就省了不少钱。
二、物流与库存管理的优化。
沃尔玛的物流那可是一绝。
他们有自己庞大的物流配送中心，这些配送中心就像一个个巨大的货物中转站。
货物到了这里，就被高效地分类、存储，然后再快速地送到各个门店。
它采用了一种叫“交叉配送”的方法。
啥叫交叉配送呢？就好比是接力赛。
货物从供应商的车上卸下来，马上就被分类装到开往不同门店的车上，中间几乎不停顿。
这样就大大减少了货物在仓库里停留的时间，库存成本自然就降下来了。
再说说库存管理。
沃尔玛有个很牛的库存管理系统，就像一个超级大脑，能精准地预测每个门店每种商品的销售量。
这样他们就不会盲目地进货，不会出现仓库里堆满了卖不出去的东西的情况。
比如说，要是发现某个门店某款洗发水销量一直很稳定，每个月大概卖100瓶，那他们就按照这个量加上一点安全库存来进货，既不会缺货让顾客失望，也不会积压库存占用资金。
三、店面运营成本的控制。
沃尔玛的店面装修很简单实用。
你走进沃尔玛的门店，不会看到那种超级豪华的装修。
它的货架摆放得很紧凑，充分利用空间。
照明也是刚刚好，既让顾客能看清商品，又不会浪费太多电。
不像有些高档商场，灯光打得跟舞台似的，那电费得多高啊。
沃尔玛公司由美国零售业得传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年得发展,沃尔玛公司已经成为美国最大得私人雇主与世界上最大得连锁最大零售企业目前,沃尔玛在全球开设了6600多家商场,员工总数180多万人,分布在全球14个国家。
每周光临沃尔玛得顾客1、75亿人次。
沃尔玛公司得宗旨
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”得宗旨,实现了价格最便宜得承诺。
沃尔玛还向顾客提供超一流服务得新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”得原则。
走进沃尔玛,顾客便可以亲身感受到宾至如归得周到服务。
再次,沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短得时间内以最快得速度齐所有需要得商品,正就是这种快捷便利得购物方式吸引了现代消费者。
沃尔玛得成本控制方法
虽然沃尔玛为了降低成本,一再缩减广告方面得开支,但对各项公益事业得捐赠上,却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获,沃尔玛在公益活动上大量得长期投入以及活动本身所具得独到创意,大大提高了品晶牌知名度,成功塑造了品牌在广大消费者心目中得卓越形象。
此外,“价格低、服务好”就是顾客对沃尔玛最直接、最表层得评价。
从行业来分析,沃尔玛也只不过就是出售廉价百货得零售商而已。
但瞧瞧世界500强企业排行榜,就要瞠目结舌了,沃尔玛在全球500强企业中名列前茅,很难想象一个廉价商品零售商会达到如此高度。
就是什么原因让一个只做廉价商品零售商力压许多汽车、IT等利润非常高得企业？深入剖析沃尔玛,其成功得“秘籍”在于其完美成本控制方法。
沃尔玛在零售市场能战胜强大对手,迅速脱颖而出,并多年活力不减,最重要得就是因为它能真正为顾客节省每一分钱,以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨。
由于成本管理得优势,沃尔玛能够长期保持“每日低价”与“最周到得服务”。
沃尔玛得成本优势主要体现在采购,仓储管理与节约成本得观念,其主要招法包括:
1、从上到下得节约观念
在沃尔玛,您瞧不到华而不实得办公场地,办公设备,“合适得才就是最好得”在经营中得到最好得体现。
在销售繁忙得旺季或者节假日,沃尔玛得经理们会穿着西装走到第一线直接为顾客服务,而不就是象其她公司那样增聘员工或者零时工,这就是沃尔玛从上到下得一个观念与传统。
2.直接采购
沃尔玛对传统零售企业得经营战略进行了革命,即绕开中间商,直接从工厂进货,从而大大减少了进货得中间环节,为降低采购价格提供了更大得空间,每经过一个中间商,价格就要高少则几个百分点,多则十几个点,避开中间商就能把这些支出从成本中挤出来了,在进货方面沃尔玛就以比其她竞争对手更低得价格。
3.统一配送
沃尔玛打破了传统零售行业得存销方式,实行统一定货、统一分配、统一运送。
为此,早在1970年,沃尔玛就建立了第一间配送中心,由公司总部负责统一订来得商品全部被送到指定得配送中心,而每家分店只就是一个纯粹得卖场。
供货商将货物运到配送中心之后,在48小时以内,装箱得商品从一个卸货处运到另一个卸货处,而不在库房里消耗宝贵得时间,这种类似网络零售商“零库存”得做法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元得仓储费用。
沃尔玛一美元得商品销售额中,配货方面得成本只需一美分多一点,而这,无疑就是世界上得最低得商业成本。
4.运用高新技术,有效协调货物配送
沃尔玛通过电子数据交换来自动提示与控制商品库存量,同时沃尔玛还特别投入4亿美元得巨资,委托休斯公司发射了一颗商用卫星,实现了全球联网,以先进得信息技术为其高效得配送系统提供保证。
通过全球网络,沃尔玛总部可在1小时之内对全球4000多家分店内每种商品得库存上架以及销售量全部盘点一遍。
使公司总部能够全面掌握销售情况,合理安排进货结构,及时补充库存与不足,降低存货水平,减少资金成本与库存费用。
通过这些手段沃尔玛降低了成本,在市竟争中更有优势,能在竟争中获得高于同行得利润,推动企业得快速发展。
沃尔玛给我们得启示
沃尔玛能快速发展在于有严格控制成本得意识与方法,在进货与储存方面都能运用各种技术与方法,严格控制各项成本支出。
可能很多人觉得:我们就是小公司,不要什么卫星,也不可能去发射卫星,沃尔玛得经验对我们有什么启示呢？ 1、社会责任
沃尔玛捐赠公益建立形象得策略就是有效得。
一个企业在发展得过程中,在初期得时候会以并且只能以效益为首要目标。
因为在发展得初期,企业所关注得就是资本得积累,不断得扩大企业规模。
所以在此期间,增强实力就是第一要务。
但随着企业得发展,规模得扩大,资金实力得增强,其应担负得社会责任也随之增大。
此时,企业所注重得就不应仅仅就是利润。
有能力得企业应多为社会做出贡献。
通过参与社会公益事业,企业会在公众心中塑造良好得企业形象。
这对一个企业来讲,就是至关重要得。
而在公益事业方面,中国得企业得意识还不够。
2、帮顾客节省每一分钱
以沃尔玛为例,降低成本需要从公司得价值链分析入手。
沃尔玛对零售商得价值链进行了改造:在订货环节,实行直接订货;在存储环节,实行统一配送;在商品管理环节提高技术含量与集中度。
企业如果要取得相对于同行得成本优势,进行价值链得分析与重组就是有效得方法。
同时,采用统一配送,提高了存货流转速度,提高了资金使用效率与资本收益率。
物美价廉始终就是消费者追求得最理想得购物标准。
要想赢得消费者得青睐,就要了解她们想要什么。
因此,在不影响质量得前提下降低成本就是企业得当务之急。
成本降低得观念与意识非常重要。
在企业里,如果从公司高层到基层员工都有成本意识,那么企业得成本控制措施就会发挥作用,产生更好得效果,否则,即使有好得成本措施也难于达到预期得效果。
3、传达以及信息反馈得速度,提高整个公司得运作效率。
沃尔玛总部得高速电脑与16个发货中心以及1000多家得商店连接。
当某一货品库存减少到一定数量时,电脑就会发出信号,提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近得一个发货中心,再由发货中心得电脑安排发送时间与路线。
在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库得货架上。
这种高效率得存货管理,使公司能迅速掌握销售情况与市场需求趋势,及时补充库存不足。
这样可以减少存货风险、降低资金积压得额度,加
速资金运转速度。
我们得企业在管理运作上也要进行改革。
中国得企业在管理上存在着问题。
例如,信息传递不够及时、管理层结构复杂、管理效率差。
面对以上问题,可以精减人员、以及不必要得部门,配备先进得管理硬件设备。
管理得环节节省资金。
4、方便得购物环境、良好得售后服务
深圳得山姆店营业面积12000多平方米,有近400个免费停车位,而另一家营业面积达17800多平方米得沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
沃尔玛将糕点房搬进了商场,更设有“山姆休闲廊”,所有得风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲得享受。
次购物满2000元或以上,沃尔玛皆可提供送货服务,在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
在精心经营得过程中,要始终将顾客放在第一位,只有充分得考虑到顾客得需求,才能留住顾客。
经营就是不断循环得过程,失去了顾客这一重要环节就是不可能发展下去得。
因此,我们要努力吸引新顾客,同时留住老顾客。
这样就要求想尽一切便利得措施方便顾客。
