海外矿业资源并购的思考分析
□《矿业装备》
金融危机来势汹汹，世界各国的日子都不好过，随之而来的经济衰退使得矿产资源价格大幅跳水，许多传统的跨国矿产资源巨头损失惨重，此时也只能“勒紧裤腰带”节俭过冬。但是全球矿业权和矿山企业价值迅速下降，却成为中国有实力企业眼中海外并购的良机。目前，中国市场已成为世界经济发展的一个重要发动机，矿业企业海外并购显然是一个大趋势。然而，“胆大”就能成功的“走出去”吗？回顾我国矿业企业“走出去”的步伐，有辉煌，更有血泪，海外并购之路充满坎坷。不惜代价、不计成本的“抄底”有害无益。海外并购应立足长远，慎重行事，只有这样中国矿业企业才能在全球矿业市场的大洗牌中取得主动权。衷心希望我国矿业企业认清自我，周密科学地制定并购战略，依托“走出去”战略平台，高水平参与国际分工合作，对提升中国矿企在全球价值链中的地位、实现资源优化配置发挥更好的先导作用，在“走出去”的道路上走得更稳。
矿业企业海外并购的发展历程
萌芽阶段（1983-1993）
1908年代，全球正处于第四次并购浪潮阶段，那时我国国内资源型产品还处于自给自足状态，并没有认识到以并购方式获取海外矿产资源的意义，矿业企业海外并购案例也是凤毛麟角，如1987年，中国冶金进出口公司与澳大利亚Hamersley铁矿公司达成合营铁矿的协议；中国国际信托投资公司收购澳大利亚波特兰铝厂10%的权益。
这一时期，因为企业自身实力的局限及市场、政策等宏观经济条件不成熟，
基本上属于并购的数量极少，规模很小。并购的资源领域主要为能源矿产，鲜有金属矿产领域。参与并购的企业主要为中石化、中石油及少数几家大型资源型企业。
典型案例：1992年，首都钢铁公司斥资1.18亿美元收购了濒临破产的秘鲁铁矿，组建了首钢秘鲁铁矿股份有限公司。首钢秘鲁公司成为秘鲁唯一一家铁矿石生产企业，但之后并未享受到当地“唯一”的特殊待遇。
起步阶段（1994-2000）
从1990年代开始，我国国内的能源供给情况开始发生变化，而且国家改变了以往自给自足的战略发展思路。1997年，国家正式提出“走出去”战略，即要充分利用国外资源和国际市场。而此时正值全球第五次企业并购浪潮，中国企业也在这次浪潮中受到了启发。
这一阶段的企业并购，主要以中石油、中海油等几家大型资源型企业并购为主，如：1994年，中海油购买美国ARCO公司在印度尼西亚马六甲油田32.58%的权益；1997年，中石油并购哈萨克斯坦阿克纠宾石油公司60.3%的股权以及并购了委内瑞拉境内的两处油田。不过这一时期中国矿业企业还没有大量参与海外矿产资源的并购，数量和规模上仍未成气候。没有对中国资源产业起到什么影响。
典型案例：1997年，中石油并购哈萨克斯坦阿克纠宾石油公司60.3%的股权，每年获得石油40万吨，拓宽了进口源油的渠道。
成长阶段（2001-2004）
2001年，第十个五年计划明确了“走出去”战略。同时有关部委制定政策，支持“能弥补国内资源相对不足的境外资源开发类项目”等领域的海外开发。中国加入WTO促使我国进入新一轮经济高潮，矿产资源需求也快速膨胀。中国石油依靠境外达44%，能源的紧张与经济的发展形成矛盾。这一时期，海外并购思维开始进入中国，对中国矿业企业海外并购创造了良好的先机。
这一时期开始，中国矿业企业海外并购案层出不穷，据有关资料统计，从2001年到2004年间，矿业企业海外并购案例21起，披露的并购金额约36.86亿美元。表明并购数量明显增多，规模加大。能源类型矿产领域并购为主，但已开始出现金属类矿产领域的并购，如由武汉钢铁、马鞍山钢铁公司、江苏沙钢、唐山钢铁公司以合资方式获得必和必拓转租的澳大利亚jimblear铁矿40%的股权，这也是矿业企业首次以联合并购的方式成功的案例。这一时期还有一个显著特点，即并购区域以亚洲和大洋洲为主，同时也开始向欧洲、北美洲、南美洲、中东地区挺进。
典型案例：2002年，中海油出资6亿美元并购西班牙雷普索尔公司在印尼的五大油田的部分权益，成为印尼最大的海上石油生产商。
急速增长（2005-2008）
这一时期，我国矿业企业在国内面临一些新兴经济体发展的强劲需求，国际大宗商品迅速上涨，对中国矿业企业的盈利空间受到严重制约。国外，世界各利益中心对矿产资源的占据和控制更加显著，一些资源强势国家开始抵制国际资本向其上游发展开发，而且欲以矿产资源作为一种政治筹码，对急需资源的国家进行挟持，达到一定政治目的。我国政府也开始意识到我国对海外资源的依靠性越
来越强，而国际资源环境又难以预测，我国矿产资源安全面临很大的挑战。2006年，《政府工作报告》中明确指出：“进一步扩大对外开放，更好地利用国内国外两个市场、两种资源”。
这一阶段，我国矿业企业海外矿产资源并购此起彼伏，并购数量史无前例的达到了41起，并购金额554亿美元。2005至2008年间，我国矿业企业在海外并购才开始形成了规模，国外也开始关注中国成为争夺全球矿产资源的主角之一。这一时期，并购主体仍是国有大型资源企业，不过在金属矿产领域的并购开始超过能源领域。而且也出现企业向其上游进行纵向并购。目标国家主要在加拿大和澳大利亚，资源区域在全球五大洲区域均有涵养。
典型案例：2008年，中国铝业公司与美国铝业公司联合，通过其在新加坡的子公司，以交易价140.5亿美元获得了力拓英国上市公司12%的股份。是当时中国企业历史上规模最大的一笔海外投资。这次并购的成功主要是：联合并购，利用了美铝在并购谈判中的经验和技巧以及美铝的商业影响，使其在国际矿业市场得到认可，为并购加分；保密工作到位，没有过度宣传，减少竞争对手的关注；准备工作充分，并购之前从流程设计、并购方案以及一些突发事件的应对上做了深度策划。
跳跃式增长阶段（2009）
从2005年到2008年上半年，我国矿业企业在海外并购中逐渐发展壮大起来。政府不断鼓励跨国并购，相关部委也出台了相关政策来推动企业对外投资，2009年成为矿业企业海外并购的井喷时期。
2009年，我国矿业企业在海外并购案例54起，披露的交易金额约400亿美元。矿业企业在2009年海外并购形成了一个高峰期，在国际矿产资源贸易、投资、结构形成上产生了深刻的影响。这一年的并购目标区域主要集中在大洋洲的澳大利亚，北美洲的加拿大，亚洲的哈萨克斯坦，欧洲的俄罗斯。并购仍以股权并购为主，出现了混合并购。并购主体以“三桶油”为首，其他国有企业如五矿、武钢、鞍钢等作为第二梯队，民企也开始深度海外矿产资源的并购。
典型案例：中国石油化工集团宣布总交易额以83.2亿加元（约合75.6亿美元）完成对Addax公司的要约收购，这次并购属于纵向并购，中石化的战略意图在于加强其上游业务，这一成功并购完全达到了其战略目的。而且Addax石油公司有着深海勘探的先进技术，对于加强中石化国际公司的管理和技术有很好的帮助。该案例成功的因素主要有目标企业所在国别是一个经济高度自由的国家，对中国没有特别的“政治情怀”，政治风险低。Addax石油公司在国际石油企业中不是很抢眼，而且拥有优质资源资产。中石化国际石油勘探开发公司采取低调进入，媒体没有报道，减少了外界的阻力，谈判没有被恶意竞争干扰。在交易过程中，采用了灵活的定价策略，所以虽是溢价并购，仍有收益。
平稳阶段（2010至今）
然而随着并购案例的增多，并购失败的机率也在增长。如：2010年6月，紫金矿业终止了对澳大利亚Indophil Resources NL的股权收购；2011年4月，五矿资源有限公司拟收购的澳洲铜矿商Equinox Minerals被全球最大的金矿商巴里克夺走；2012年9月，中国铝业股份有限公司以约为9.2亿美元对南戈壁资源有限公司的收购计划失败；2013年4月，汉龙集团与澳洲铁矿企业Sundance
高达14亿澳元的收购案终止；2014年仅上半年未达成的并购案例多达42起，比2013年全年31起多出11起，其中交易失败的有32起、停止实施的5起、未通过审核的5起。我国政府逐渐意识海外并购的风险，有关部委也出台相关文件对海外并购进行检查。从2010年开始，矿业企业海外并购也开始趋于理性。
在“新常态”统领2015年经济主题的背景下，经济放缓被视为必要而不可避免的。然而这一年，虽然中国矿业经历了全新的洗礼，却也不乏喜讯。
2015年4月，山东钢铁集团宣布收购非洲矿业有限公司在非洲塞拉利昂唐克里里铁矿项目75%的股权。交易完成后，山东钢铁将获唐克里里铁矿及非洲港口铁路服务公司100%之股份。山东钢铁于2011年7月出资15亿美元，从非洲矿业购买唐克里里项25%的股权。唐克里里铁矿属世界级铁矿石资产，储量巨大，为非洲第二大铁矿，也是全球规模最大的赤铁矿和磁铁矿之一。而此次仅以1.7亿美元的价格收购了75%的股权，被业界认为捡了个大便宜。同年5月，紫金矿业与艾芬豪和巴理克两大国际矿业巨头“握手”结成战略合作关系，联手开发世界级超大铜矿、金矿。据双方签订的协议约定，由紫金矿业分别以25.2亿元和18.2亿元的对价，取得艾芬豪旗下的世界级超大未开发铜矿刚果(金)卡莫阿铜矿的49.5%股权和巴理克旗下大型在产金矿巴新波格拉金矿50%的权益，两个矿山的铜资源和金资源储量分别为2416万t、285 t。在矿业低迷的当下，这两起超大型资源的并购对于紫金矿业而言是一个物超所值的买卖。
2016年，矿业并购活动延续了2015年的积极势头，如：完成了中广核向加拿大裂变铀矿公司注资、澳大利亚Beach能源和Drillsearch能源公司合并等事项，雪佛龙、埃尼公司、道达尔和BP等国际石油巨头2016年将继续剥离非核心
油气资产。
矿业海外并购的风险
纵观近年来的海外并购交易，随着“一带一路”战略的全面推进，中国企业“走出去”的步伐明显加快，海外并购对于中国矿业企业是机遇，同时也存在着风险。
政治风险
在当前形势下，国家政治风险可能上升并演化为海外并购企业的主要风险。因为国家政治风险随意性大且不可预测，是企业不能把握的，尤其是有些国家政府言行不一，这些风险一旦出现，给企业带来的损失会很大。2009年中国有色矿业集团有限公司买入Lynas多数股权的计划。该项收购未获澳大利亚外国投资审查委员会批准，其表面理由是中国已经拥有了全球超过90%的稀土资源。
而知情者透露，当时中澳两国之间紧张的政治关系，以及澳洲民众对中国投资该国资源的高度敏感，才是导致交易失败的真正原因。2004年1月27日，中石化中标沙特油气田项目，美国外交部以伊朗武器问题为借口直接出面建议中石化退出竞标等，同样是国家政治原因导致并购的最终失败。
法律风险
矿业企业海外并购的法律风险显而易见，主要表现在国内法和东道国法律两方面。
1.国内法不完备面临的风险。目前中国对于海外并购的法律规定尚不完备，
有可能因此导致相关的行政部门、金融机构不能根据海外并购的实际需求进行管理，缺乏对中国企业海外并购战略计划的支持力度。海外并购又涉及多道审批程序，徒然增加了机会成本。
2.东道国法律风险。东道国的法律政策规范并制约着项目的每一步进展。对东道国矿产资源、外商投资等法律政策的不了解以致违反，可能导致整个投资项目满盘皆输。如首钢收购澳洲吉布森山铁矿公司股份涉嫌关联交易，违反澳大利亚公司法和收购法，该交易被澳大利亚收购委员会否决。
审批风险
海外并购过程中，很大程度上存在着审批的风险，尤其是对能源类的矿业海外并购。在双方并购之初的谈判阶段，所涉及的各种政府审查行为，可能给中国企业海外并购造成无法逾越的法律障碍。2004年7月，五矿集团拟以60亿美元现金的方式，全额收购加拿大诺兰达矿业公司的股票，中海油宣布拟出价185亿美元收购美国优尼科石油公司，结果都功败垂成。其中最大的障碍就是无法突破国外的种种“安全审查”和“政治审查”。
信息不对称风险
矿业海外并购中，信息不对称也是实务操作中遇到的一大障碍。由于信息的不对称，并购企业对目标企业的基本情况，以及未来油气开发前景很难透彻地了解，致使并购后收益受到极大影响。譬如，某公司投资1亿美元购买美国休斯顿一个炼油厂之后，连续亏损，不得已又以原价格卖回原主；曾经被评为2002年度中国十大并购事件之一的某油田项目，事后才发现，所购5块油田的含油量低
得让人难以置信，只好自食苦果。
财务风险
矿业海外并购的财务风险主要包括融资风险和被并购企业的债务风险。
1.融资风险。中国企业不差钱，但换个角度却不尽然。矿业企业海外并购仍然面临有融资风险。以中国五矿收购加拿大诺兰达铝业为例，其以小拨大，遇到的最大障碍便是融资风险。2004年7月中国五矿集团发起了近60亿美元对加拿大诺兰达铝业的收购，在整个计划中，五矿都没有考虑诺兰达因为连年亏损，可以分拆售出的资产并不多。由于还贷计划的不周全，国外的资本不敢贸然进入，致使五矿所需的40多亿美元贷款最终全部由国有银行解决。
2.被并购企业的债务风险。被收购企业是否负有债务以及债务的轻重，在一定程度上也事关并购目的的达成甚至成败。有色华东地质勘查局收购巴西矿企、五矿收购OZ公司等，中国企业无一例外是在被收购企业陷入债务危机的情况下介入的，其并购的难度可想而知。
并购方式的风险
矿业并购过程跨度较长，期间包括财务、运营、政治等在内的各类风险均非常大，如果企业在某一个项目上去完全承担，会面临诸多风险。所以应倾向于采取合伙形式。另外，并购方式的风险还存在于审查过程中，一味地追求“兼并”、“控股”很自然会招致目标在政治上的敏感。例如必和必拓收购Potash遭拒一案，所涉资源量太大，政府担心会因此失去钾资源的拥有权和控制力，阻力可想而知。
环境保护风险
矿业海外并购环境保护最为关键，也是风险所在。比如埃克森美孚在1989年的石油泄露事件，产生了40亿美元的惩罚性赔偿。这方面1992年首钢收购秘鲁马科钠铁矿，至今还留有后患。所以在矿业海外并购过程中不能只考虑矿山的开采占领资源，忽略当地的环境和居民生活。
劳工风险
矿业海外并购中，劳工风险也不容忽视。矿业海外投资东道国强大的工会组织以及倾向性保护的劳工政策，使中国矿业海外投资项目的推进步履蹒跚。2010年3月25日，据路透社报道，首钢秘鲁铁矿的工人周四表示，计划下周一举行罢工，施压业主以满足加薪的要求。首钢一位内部管理人士处证实了该消息，“罢工的消息已经释放出来，这是家常便饭。”对于中国企业来说，首钢秘鲁铁矿的遭遇，并非孤例。1992年11月5日，首钢集团以1.18亿美元购买了濒临倒闭的秘鲁国有铁矿公司98.4%的股权。罢工的梦魇自此开始。
管理技能不足的障碍
在EIU的调查中，82%的受访者认为在进行海外投资时，缺乏管理技能是中国企业面临的最大挑战。即便中国企业有国内并购的成功经验，面临政治、经济、法律、人文不同的海外也很难移植。再加上企业本身拥有截然不同的企业氛围和管理模式，使海外矿业投资者面临管理的瓶颈。
整合的风险
并购的目的是获得优质资产、资源或者能力，由此让企业更具生命力。然而，正如我们所看到的很大一部分的并购行为并未达到预期目的，原因之一就是整合的失败。海外并购，整合是关键，整合好了，整个并购才算得上成功。过去有很多案例是，并购成功了，但整合失败了，最后并购还是失败，AOL与时代华纳的合并失败就是一个典型的例子。
对于“走出去”的思考与建议
我国矿业企业凭借多年的海外并购案例，虽然为行业积累了宝贵经验、开拓了国际视野，但从整体上看，特别矿业企业的海外并购交易仍处于摸索阶段。为了更好的“走出去”，不仅要在看到机遇的同时也意识到风险，更重要的是学会掌控和驾驭风险。
加强公关和沟通工作，积极消除其不利影响
面对国家政治风险，针对国际形象不佳，国际舆论的压力较大的难题，从企业的角度讲：
1.加强沟通，让他国政府、社会公众充分了解中国的市场经济体制建设情况、中国的对外政策以及企业自身状况，将误解消除到最低限度。
2.打政治牌，尽量选择与我国外交关系比较好、政治经济比较稳定的国家或地区的石油企业，应尽量避开中东地区的石油企业。如中海油收购澳大利亚、印尼油气田项目是比较成功的。
3.综合开发，比如中铝和力拓的几内亚项目就将采取这种方式，在当地建铁路、港口、电站，甚至包括附近的民房，这可以拉动中国的设备、劳务出口，银行还可以提供贷款，充分发挥中国的优势，而一旦综合开发了，政治上的风险也就降低了。
明确战略定位
拟进行海外矿业并购的企业首先要明确并购的战略定位，慎重考虑是否需要进行并购，确定并购时机是否成熟，谨慎选择并购目标企业，要在企业战略定位及目标搜寻做足功课，对“为什么买这个企业”的基本问题要考虑清楚，尽量做到前瞻和客观。
确立双赢思想
矿业海外并购不能以获得一己之利为唯一目的，相反要树共赢得思想，使双方都感到高兴。所以，中国矿业企业在海外并购中某种程度上要站在被并购企业的角度来看问题。对此中国企业可以先从少数股份开始，实现这种双赢的局面。这方面的成功例子是中钢集团2005年与澳大利亚的中西公司的合资合作。中钢的一位高管透露，公司高层将自身与中西公司的长期合作视为这宗并购获得成功最为关键的因素。
坚持效益原则
赢利是企业的最高目标，这是不可回避的事实。在充分考虑自身战略规划和目标企业规模等因素的同时，要对商业因素给予足够的重视，否则最终只会导致并购目标的偏离。
遵守东道国法律及相关国际条约
企业在正式开展海外投资活动前应聘请专业律师对投资所在国的外资准入制度、公司法律框架、税务体制、劳动法律制度、环保要求、外汇管制要求等与企业运营和收益密切相关的法律法规做详尽的调研和确认，并且企业应在收购和经营过程中要严格遵守东道国法律以及相关国际条约的规定。
重视尽职调查，建立和聘请专业的团队
中介公司和专业的团队在国际并购中十分重要，事关目标公司的诸多指标和细节，中国矿业企业内外部都要建立和聘请专业的团队，以便做出准确及时的预测、应对。海外矿业并购，尽职调查尤为重要，要尽早聘请专业顾问团队，对收购目标要进行详尽的调查研究，做好分析和评估。市场变化、工会的态度、劳动用工、海外交易时对文化和语言差异均需给予足够关注。工会、养老金、反垄断以及知识产权等问题在国外企业中的影响力不可低估。
综合运用多种方式和资源
海外矿业并购操作中，除了运用资金优势，如果有的话，还可运用核品牌、技术、销售渠道及无形资产的优势。这样可以某种程度上减轻资金的压力。并购中集中常见的方式：项目中标、要约收购、现金收购及股本置换。在实际操作中，可以多种手段同时并用，比如，现金收购和股本置换并举，既可以减轻现金拨付的压力，同时又可以与目标企业共担风险，分摊损失。
提高经营管理能力
目前中国企业在走出去的过程中遇到的主要挑战是来自企业的经营管理能力，中国矿业企业的管理层在收购海外企业过程中，不同的经营管理风格是中国海外矿业并购面临的绊脚石。提高企业的经营管理能力，其一是投融资决策权的控制，其二是加强内部的人事管理，形成一条有效地管理链条并不断巩固与修正，同时吸纳和储备人才，具备国际先进管理经验的人才引进有助于推进矿业海外并购。
坚持并购后的“整合”
并购本身并不重要，最重要的是并购后的资源整合。因此，切忌并购后产生万事大吉、高枕无忧的心理。矿企业整合是一个系统的工程，一般包括资产债务、企业制度、管理模式等有形整合和企业文化等无形整合。其中国企业业文化这一无形整合显得尤为重要。海外并购的文化差异性很明显，并购双方企业价值观、行为模式和组织流程均存在很大差异。基于此，熟悉双重文化差异，选择合适的文化整合方式，就要学会用全球的视野看待问题、处理问题。只有整合得力，才能实现并购预期的协同效应。
中国矿业资源战略与国际并购 中国作为全球最大的矿业资源消费国之一，其矿业资源的战略地位不言而喻。在全球化背景下，中国矿业企业积极寻求国际化发展，通过国际并购等方式，加强全球资源配置，提高企业竞争力。本文将探讨中国矿业资源战略与国际并购的相关问题，旨在为中国矿业企业的国际化发展提供参考。 中国矿业资源丰富，但随着经济发展，对矿业资源的需求日益增大。近年来，中国政府对矿业资源的管理和开发越来越重视，通过推进矿业资源体制改革，加强资源保障，推动绿色矿业发展等措施，不断完善中国矿业资源的战略规划。 国际并购是指企业通过购买另一家企业的全部或部分资产或股权，实现对目标企业的控制或收购。国际并购是企业实现全球化战略、拓展市场份额、获取先进技术和管理经验的重要途径。 中国矿业资源的战略规划主要包括以下几个方面： 资源储量：中国矿业企业应注重国内外矿产资源的储备，增加资源储备量，提高资源的保障能力。 开发利用方式：优化矿产资源的开发利用方式，推进绿色矿山建设，
提高资源综合利用效率。 资源保障：通过拓展资源开发领域，加强资源的勘探、开采和利用，保障国民经济的可持续发展。 在国际化发展战略上，中国矿业企业应积极拓展国际市场，加强与国际矿业企业的合作，提高在国际矿业市场上的话语权。 中国矿业企业进行国际并购的动机和目的主要包括以下几个方面： 寻求跨国市场份额：通过国际并购，中国矿业企业可以快速进入国际市场，扩大企业规模，提高市场份额。 获取先进技术：通过收购具有先进技术的国外矿业企业，中国矿业企业可以获取发达国家的技术、专利和管理经验，提升自身技术水平。拓宽产品销售渠道：通过国际并购，中国矿业企业可以拓展产品的销售渠道，扩大市场份额，提高企业收益。 优化产业结构：通过并购拥有优势资源的国外企业，中国矿业企业可以优化自身的产业结构，提高产业水平和竞争力。 在并购风险方面，中国矿业企业应注意国际政治风险、法律法规风险、汇率风险和文化差异风险等。为降低并购风险，企业应进行充分的尽
中国矿业公司境外合作模式 近几年，中外企业和各方面都关注中国企业〃走出去〃的问题。特别是近来国家出台各种政策，鼓励中国企业“走出去〃，如国务院颁布的有色金属行业振兴规划中，明确提出''充分利用国内外两种资源，增强资源保障能力〃。中国这样的大国，经济成长只有在世界经济一体化的进程中才能获得成功。所以，对于我国资源性企业来说，目前要讨论的不是要不要“走出去〃的问题，而是如何成功〃走出去〃的问题，即如何更好地与境外资源企业合作的问题。中国企业境外资源合作有八种基本模式，选择什么模式开展境外资源合作，这与一个国家的矿业发达程度以及资源合作目的有很大关系。中国矿产资源需求缺口很大，但矿业开发技术水平及风险管理能力与矿业发达国家有明显差距，中国企业须从有效开发和利用全球矿产资源的角度出发，探索选择中国企业〃走出去〃，实施境外资源合作战略的可行模式。 中国企业境外资源合作主要有八种基本模式，即合资开发模式、股权购并模式、风险勘探模式、联营体模式、购买产能模式、租赁经营模式、工程换资源模式、战略联盟模式。 一、合资开发模式 合资开发模式即中国企业与资源东道国有关各方共同出资，在东道国注册成立矿产资源公司，基于公司制的运作规范，合作开发当地资源项目。合资开发模式比较适合没有足够境外资源合作经验的企业采用，是现阶段中国企业境外矿产资源开发利用的基本模式。 1、恰那铁矿1987年，中钢集团公司与全球矿业巨头力拓矿业集团（澳大利亚）共同投资开发位于澳大利亚帕拉巴都地区的恰那铁矿，其中中钢集团公司占60%的股份。恰那铁矿的矿石总储量2亿吨，主要由优质赤铁矿构成。合资公司生产的矿石全部通过中钢集团销往中国，有力促进了中国钢铁工业的发展。 2、沙特杰赞电解铝项目2008年中国铝业公司的控股子公司中铝股份公司与沙特SBG集团、马来西亚矿业公司签订合资协议，共同投资建设沙特杰赞100万吨/年电解铝项目，项目总投资约45亿美元，其中中铝股份公司占股
海外并购的机会与风险分析 一、机会分析 海外并购指的是企业通过收购或兼并海外公司来扩大自身规模 和市场，增强自身在国际市场的竞争力。海外并购不仅仅是企业 的国际化战略，更是事实上的必然选择。在经济全球化的今天， 企业在海外并购中能够获取的机会包括以下几个方面： 1. 扩大市场规模 海外并购可以帮助企业扩大其在海外市场的市场份额和影响力，提高企业的国际市场竞争力。通过并购海外公司，企业可以将自 己的业务覆盖到更多的国家和地区，开拓全球市场。此外，海外 并购还可以为企业带来大量的客户资源和销售渠道，打开国际市 场的大门。 2. 获取先进技术和资源 通过并购海外公司，企业可以获取对方的技术和资源，以提高 自身的综合竞争力。尤其是在高科技领域或富有创新性的领域， 海外并购可以帮助企业快速获取先进的技术和研发资源。此外， 海外并购还可以为企业提供更多的生产和供应链资源，以提高生 产效率和降低成本。 3.增加品牌价值
通过并购海外公司，企业可以获取对方的品牌和商誉，以增加自身品牌的价值和影响力。在国际市场上，品牌价值往往是一项非常重要的竞争优势。通过并购海外公司，企业可以向全球快速推广自身品牌，提高品牌知名度和美誉度，从而吸引更多的客户和市场份额。 二、风险分析 随着海外并购的普及，企业在并购海外公司时需要面对的风险也越来越多，以下是一些常见的风险： 1. 法律和政治风险 在异国他乡，企业需要遵守不同的法律和政策，这使得并购海外公司变得复杂而困难。海外并购可能会面临政治、经济和法律方面的不确定性，如政治不稳定、法律纠纷等。此外，海外并购还需要考虑到文化差异、传统做法和行业惯例等因素，这也可能会给企业带来一些难以预料的风险。 2. 财务风险 海外并购的巨额资金投入可能会给企业带来财务压力。此外，由于交易本身的不确定性，企业很难确定被并购企业的财务状况和未来收益能力，这也可能导致并购失败或盈亏并存。 3. 经营风险
在境外矿业投资过程中，中国地勘单位和企业不断探索、实践，积累了一定的经验，也吸取了不少教训。在成功投资的同时，也有很多的体会；在遭受一次次挫折之后，更多地感受到国际化征程的艰辛；在探索自己道路的同时，也在发现着身边值得借鉴的故事。在本文5个典型案例中，涉及澳大利亚、加拿大、南非、秘鲁等投资环境各异的国家，包括铁、铅锌、铜、稀土、金等不同矿种，投资主体中既有地勘单位，也有矿山企业，既有央企，也有地方企业。 无论是有益的经验还是具有借鉴价值的教训，都值得我们认真总结和思考，为将来“走出去”的企业提供参考。 案例1：有色金属矿产地质调查中心收购Canaco公司收益显著 有色地调中心以中色地科（香港）公司为投资平台，通过定向增资的方式，投资在加拿大多伦多上市的加纳克公司。加纳克公司（Canaco）是一家在多伦多上市的初级勘查公司，其主要矿业权是在坦桑尼亚的金矿和钻石矿，以及在墨西哥的金银矿。2008年，全球金融危机发生后，公司股票价格一路下跌。有色地调中心抓住这一机遇，在股价下降时锁定投资价格，2009年3月，以0.05美元/股参与融资，购买3200万股（占总股本的35.2%），附加1600万股购股权，行权价位0.07美元/股（2年有效）。2009年6月26日完成全部交割。 完成这一投资后，中色地科成为加纳克公司的第一大股东，拥有董事会过半数的表决权，出任公司董事长，派人进入经理层，拥有今后公司项目增资的优先权，从而实现了对公司的有效控制。在这之后，对公司派出了一名管理人员，保留了公司原管理层。 有色地调中心进入后，对公司整个发展战略进行了大的调整：将不符合公司发展战略的墨西哥项目予以转让，获得转让资金；放弃了坦桑尼亚金刚石项
中澳矿业企业跨国并购分析 万盟并购集团执行董事武建勇 悉尼科技大学 MBA 赵荣卿 中国与澳大利亚作为全球发展最快的矿业产品进口与出口国，两国间的贸易与投资活动日渐紧密。近年来，世界经济大调整为中国企业赴澳大利亚投资矿产能源行业提供了难得的机遇。在经历了中铝投资力拓以失败告终后，五矿成功收购澳大利亚OZ矿业公司，以及兖州煤业斥资33.33亿澳元有条件收购澳大利亚Felix公司，重新为中国企业赴澳进行矿业投资注入了强心剂。 虽然中澳之间投资风波告一段落，澳大利亚外资投资管理委员会接连审批并通过了一批中国企业投资。但应当引起注意的是，随着中资企业赴澳进行矿业投资的增加，澳方对中国企业在矿业领域投资的警觉依然存在。同时，由于澳方外商投资指引政策的不明确性，双方此前遇到的一些核心问题以及模糊不清的投资政策并没有发生实质改变。 如何与澳大利亚政府进行有效公关，对收购目标专业的尽职调查，以及充分地了解当地的投资环境与产业政策，已经成为中国企业成功进入澳大利亚矿业投资领域所必须关注的问题。 1. 澳大利亚矿业投资现状与前景 根据安永调查数据显示，2009年，澳大利业成为全球吸引矿业投资最多的地区，引资规模达到105亿美元，占全球矿业引资规模的18%；中国作为全球进行矿业投资最多的国家，投资规模达到143亿美元，占全球矿业投资规模的24%。2009年澳大利亚十大矿产并购交易中，中国企业占有六席。但是需要特别指出的是，上述六家中国公司全部拥有国资背景。
2009澳大利亚10大矿产并购案 数据来源: 2009: the year of survival and revival Mergers, acquisitions and capital raising in the mining and metals sector (Ernst & Young) 澳大利亚外资投资管理委员会（Foreign Investment Review Board，简称：FIRB）与财政部, 对境外投资，特别是来自于其它国家主权公司的投资，进行严格审查，判断其是否符合澳大利亚的“国家利益”。这种“国家利益”概念的模糊性使得海外投资者承受着很大的风险。因为澳大利亚政府可以以此为名阻止某些外国投资者购买本国公司股权。 尽管矿产能源不在澳大利亚政府严格监管的六大敏感产业之内，但是由于其作为澳大利亚最为重要的经济支柱产业之一，占年均GDP总值的8%左右。因此，澳大利亚对外商直接投资矿产能源产业持谨慎态度。近年来，由于赴澳投资中国企业数量较多，时间相对集中，个别案例数额巨大，引起媒体与社会的高度关注，其收购影响也被上升到国家经济安全的高度。但就长期而言，中国国有企业仍将作为澳大利业大中型矿产企业的主要境外投资者，参与澳大利亚的矿业能源产业。 2. 审查门槛 澳大利亚政府对于外商投资有严格要求，涉及如下情况的并购案必须申报FIRB，由其根据澳大利亚外资并购管理法案（Foreign Acquisition and Takeover Act, 简称：FATA）细则进行审查。
海外矿业投资现状及风险分析与对策 【摘要】本文从我国海外矿业投资的现状和当前存在的主要问题出发，重点分析海外矿产资源项目投资的风险及对策建议，以期对我国矿业企业海外投资有切实的帮助。 【关键词】海外矿业投资现状；风险对策 在国内矿产资源日益匮乏和矿业全球化的背景下，我国企业到海外投资矿业，是解决我国矿产资源短缺、保证矿产资源稳定供应，确保我国经济安全运行和平稳发展的重要途径。同时，对于企业来说，海外矿业投资也是一项十分艰巨和复杂的系统工程，面临着各种各样的风险和挑战。 我国矿业企业利用“两种资源，两个市场”的战略在给企业带来机遇的同时，也面临着政治风险、政策风险、法律风险、时机风险、技术风险、资金风险、经营管理风险、环保风险、成本风险等多重风险。这些风险既有因自身原因造成的，也有因为不熟悉资源国的政治、政策、法律而产生的风险。 一、我国企业海外矿业投资现状 1.海外矿业投资的背景 矿产资源是国民经济发展的基础，为了确保矿产资源长期、稳定供应，可通过如下渠道进行矿产资源开发：①通过国内矿产资源的勘探与开发，增加储量和产量；②通过国际贸易进口矿产资源；③发展海外矿业投资，开发海外矿产资源。 2.我国矿产资源的现状 经过几十年开采，我国已发现和可以被利用的矿产资源的储量急剧减少，石油、铁、铜主要矿产的消费量与储量增速比呈负增长，后备资源储量严重不足，已危及矿产资源的可持续供给。数据显示，目前我国的矿产资源约有2/3呈现老化状态，保有储量远远不能满足经济发展的需求。再加上近年来我国固体矿产勘查投入不足，造成矿山资源储备枯竭。 同时，由于我国经济的长期持续高速增长，对矿产资源的需求也急剧上升，在国内矿产资源日益短缺的条件下，矿业投资者们自然而然的把投资目标转到资源相对丰富廉价的海外市场。 3.海外矿业投资的特征 海外矿业投资的主要表现形式包括：①跨国进行矿业投资及资金流动，跨国进行矿产资源的勘探、开发、生产和销售；②跨国并购矿业公司和上市；③多国多家公司联合投资大型矿产勘查和开发项目；④矿业信息、技术和管理全球共享。
一、我国矿业企业境外并购基本情况 在2008年全球性金融危机的经济环境下，中国矿业企业海外矿业并购较为活跃。据公开信息统计，从2008年1月到2009年上半年，我国矿业企业境外并购案80多例，涉及金额近300亿美元（这里的统计内容不包括石油天然气等油气类并购案）。我们将这些矿业企业境外并购个案按并购主体、涉案金额、并购矿种、资金流向、并购对象国别及地区、并购方式等几方面进行了统计分析。总体来看，并购目标矿种以金属矿居多，非金属矿次之，煤炭行业相对较少。不少能源煤炭行业企业，如大唐、中煤能源等，虽然没有实际并购案成交，但都在相关媒体面前表现出了对外并购意向，并声称目前已在商洽中，有望在今年内达成协议。 二、我国矿业企业境外并购特点 1．并购主体及涉案金额 在不完全统计的80多例并购案中，我国矿业企业境外并购的主体70％多是大型矿业公司。其中主要以中国铝业、中国五矿、湖南华菱、武钢、鞍钢、中钢集团、中国神华集团、云南锡业集团、中金岭南、金川集团等大型国有控股集团为主。 涉案总金额约为300亿美元。其中，大型矿业集团公司的并购案值占80%，非国有控股企业的涉案金额占20％左右。这些企业的境外并购资金来源十分多样化，有国有资金，也有从A股募集的资金，还有从银行和基金融资等多种方式。 2．并购案中以铁矿居多
我们以被并购公司的主营矿种进行统计，在不完全统计的80多例并购案中，并购企业感兴趣的矿种主要是铁、铜、铅锌、铀、黄金等贵金属矿，按并购的活跃程度，大致可降序排列为：铁矿石→黄金等贵金属→铜和铅锌矿→铀矿→稀有金属→非金属。 其中，以收购铁矿山居多，占总并购案的20％左右。其次是黄金等贵金属矿，占13％左右。再次是铜矿、铅锌矿，各占9％左右。铀矿也是较为热门的矿种，共有4例并购案，占总并购案的5％左右。再次就是一些稀有金属，如钦、镍、锰、钨、钻等，各占4％左右。最少的是非金属矿产，主要是铝土矿和光卤石等，各占不足3％。 3．并购资金倾向铁、铜、黄金 我们以被并购公司的主营矿种进行统计，伴生矿以主矿种进行统计，其中意向投资均未列人其中。从资金流向来看，有40％左右的资金流向了铁矿山。这其中最为引人注目的是中国铝业收购英国力拓公司（力拓公司的主营矿种为铁矿石）。第一次是在2008年2月，中国铝业以140.5亿美元从公开市场上收购了力拓公司12％的股份。第二次是在2009年2月，中国铝业欲以195亿美元的雄资将其在力拓的持股比例增加至18%，但以失败告终。2009年7月中国铝业再次参与力拓的配股，目前以15亿美元保住了其力拓大股东的地位。 流向黄金等贵金属的投资资金约为30亿美元，占总金额的4.5％左右。收购铜矿山的资金大约为50亿美元，占总涉案金额的近7％。专门收购铅锌矿的涉案金额约为17亿美元，占总金额的2％。铀矿的4例并购案中，涉案具体金额难以精确统计，就已知的情况来看，涉案金
海外矿业资源并购的思考分析
□《矿业装备》 金融危机来势汹汹，世界各国的日子都不好过，随之而来的经济衰退使得矿产资源价格大幅跳水，许多传统的跨国矿产资源巨头损失惨重，此时也只能“勒紧裤腰带”节俭过冬。但是全球矿业权和矿山企业价值迅速下降，却成为中国有实力企业眼中海外并购的良机。目前，中国市场已成为世界经济发展的一个重要发动机，矿业企业海外并购显然是一个大趋势。然而，“胆大”就能成功的“走出去”吗？回顾我国矿业企业“走出去”的步伐，有辉煌，更有血泪，海外并购之路充满坎坷。不惜代价、不计成本的“抄底”有害无益。海外并购应立足长远，慎重行事，只有这样中国矿业企业才能在全球矿业市场的大洗牌中取得主动权。衷心希望我国矿业企业认清自我，周密科学地制定并购战略，依托“走出去”战略平台，高水平参与国际分工合作，对提升中国矿企在全球价值链中的地位、实现资源优化配置发挥更好的先导作用，在“走出去”的道路上走得更稳。 矿业企业海外并购的发展历程 萌芽阶段（1983-1993） 1908年代，全球正处于第四次并购浪潮阶段，那时我国国内资源型产品还处于自给自足状态，并没有认识到以并购方式获取海外矿产资源的意义，矿业企业海外并购案例也是凤毛麟角，如1987年，中国冶金进出口公司与澳大利亚Hamersley铁矿公司达成合营铁矿的协议；中国国际信托投资公司收购澳大利亚波特兰铝厂10%的权益。 这一时期，因为企业自身实力的局限及市场、政策等宏观经济条件不成熟，
基本上属于并购的数量极少，规模很小。并购的资源领域主要为能源矿产，鲜有金属矿产领域。参与并购的企业主要为中石化、中石油及少数几家大型资源型企业。 典型案例：1992年，首都钢铁公司斥资1.18亿美元收购了濒临破产的秘鲁铁矿，组建了首钢秘鲁铁矿股份有限公司。首钢秘鲁公司成为秘鲁唯一一家铁矿石生产企业，但之后并未享受到当地“唯一”的特殊待遇。 起步阶段（1994-2000） 从1990年代开始，我国国内的能源供给情况开始发生变化，而且国家改变了以往自给自足的战略发展思路。1997年，国家正式提出“走出去”战略，即要充分利用国外资源和国际市场。而此时正值全球第五次企业并购浪潮，中国企业也在这次浪潮中受到了启发。 这一阶段的企业并购，主要以中石油、中海油等几家大型资源型企业并购为主，如：1994年，中海油购买美国ARCO公司在印度尼西亚马六甲油田32.58%的权益；1997年，中石油并购哈萨克斯坦阿克纠宾石油公司60.3%的股权以及并购了委内瑞拉境内的两处油田。不过这一时期中国矿业企业还没有大量参与海外矿产资源的并购，数量和规模上仍未成气候。没有对中国资源产业起到什么影响。 典型案例：1997年，中石油并购哈萨克斯坦阿克纠宾石油公司60.3%的股权，每年获得石油40万吨，拓宽了进口源油的渠道。 成长阶段（2001-2004）
中国企业海外并购现状分析 随着中国经济的快速发展和国际地位的不断提升，中国企业海外并购 已成为一个重要的战略选择。在过去几年中，中国企业海外并购的规模和 数量不断增加，呈现出一些显著的特点和趋势。 首先，中国企业海外并购的规模不断扩大。根据统计数据显示，2024 年中国企业海外并购的交易总额为2250亿美元，同比增长逾40%。这显 示出中国企业在海外市场上的积极投资态势。同时，中国企业的海外并购 交易也在逐渐向高端领域延伸，如能源、制造业、科技等。这些高端领域 的并购对提升中国企业在全球市场上的竞争力具有重要意义。 其次，中国企业海外并购的领域分布多样化。中国企业不再局限于传 统的矿产资源和能源领域，而是向技术、品牌、市场等更加高端的产业扩张。以航空航天为例，中国企业最近几年频繁进行海外并购，以获取先进 技术和经验，推动中国航空航天产业的发展。此外，金融、媒体、地产等 行业也成为中国企业海外并购的热点领域。 第三，中国企业海外并购的地域分布呈现多元化趋势。在过去，中国 企业的海外并购主要集中在发达国家，如美国、欧洲等。但随着中国企业 实力的不断增强和“一带一路”政策的推进，中国企业开始向更多的新兴 市场扩张。例如，中国企业在非洲、东南亚、拉美等地进行了大量的并购 交易，以获取当地资源和市场份额。这些新兴市场成为中国企业新的投资 热点，也为中国企业带来了更多的机遇。 最后，中国企业海外并购也面临一些挑战和风险。一方面，由于资金、管理和文化等方面的差异，中国企业可能在海外市场上遇到一些困难和阻碍。另一方面，一些海外国家和地区对于中国企业的并购存在着一定的保
护主义倾向，如加强监管、限制对关键领域的投资等。这些问题需要中国企业在海外并购过程中加强风险管理和合规意识。 综上所述，中国企业海外并购在规模、领域、地域上呈现出多样化和不断增长的趋势。中国企业通过并购来获取技术、市场和品牌等资源，提升竞争力，并推动中国经济的国际化进程。然而，中国企业在海外并购过程中也需要面对一些挑战和风险。因此，加强风险管理和合规意识，提高投资的准确性和有效性，是中国企业海外并购发展的关键。
海外并购的模式比较及建议 一、海外并购的模式比较 1. 股权收购 股权收购是指企业直接购买目标企业的股份，从而获得目标企业的控制权。这种并购 模式相对成本较低，操作相对简单，且有利于融合双方资源和人才。股权收购也存在着风险，比如目标企业的股东反对收购、内部矛盾导致并购失败等。 2. 资产收购 资产收购是指企业直接购买目标企业的资产，而非整个企业。这种方式可以让并购企 业更精准地选择需要的资产，避免无关资产的负担，但同时也需要更多的交易和法律程序，并且可能会导致员工不稳定和业务断裂。 3. 合资合作 合资合作是指企业与目标企业共同建立合资企业或进行合作，共同开发市场。这种方 式可以避免文化冲突和资源补充问题，但需要较长时间进行谈判和协商，且对双方计划和 管理有一定要求。 二、建议 1. 充分了解目标市场 在进行海外并购前，企业需要充分了解目标市场的经济、法律和文化环境，对目标企 业的经营状况和市场地位进行全面分析，以便选择适合的并购模式。 2. 选择适合的并购模式 不同的目标企业和目标市场适合的并购模式有所不同，企业需要根据实际情况选择合 适的并购模式，如在目标企业规模较小、资源较集中的情况下，股权收购可能是更合适的 选择；而在目标企业具有独特资源和技术优势的情况下，资产收购可能更合适。 3. 注意文化和员工管理 海外并购往往意味着不同国家和地区的员工文化融合，企业需要重视文化差异和员工 管理，逐步融合双方员工，营造和谐的工作氛围。 4. 重视风险管理
海外并购涉及到不同的市场环境和法律法规，企业需要重视风险管理，制定专门的风险评估方法和预案，以减少并购风险。 5. 提高品牌国际化水平 海外并购可以让企业获得先进技术和管理经验，提高品牌的国际化水平，企业可以通过并购来实现全球化发展战略，进一步拓展国际市场。 海外并购是企业拓展国际市场、获取先进技术和提升品牌国际化水平的有效途径，但同时也需要企业在选择并购模式、管理文化融合和风险管理等方面加以重视和规划。希望通过本文的比较及建议，能够帮助企业更好地实施海外并购，取得成功。
当前全球政治经济环境日趋复杂，不确定性明显加剧，矿业市场供求格局不断调整，关键矿产资源供应链中断风险增加。为保障国家资源安全和企业自身发展，中资企业“走出去”从事海外矿业开发需行稳致远。本文分析了全球采矿业发展现状和中资企业海外矿业开发的机遇和挑战，对新形势下海外矿业开发工作提出了策略建议。 中国矿产资源供应保障形势 中国矿业行业的基本特点是需求庞大，但资源结构性矛盾突出，一些关键矿产资源对外依存度居高不下。占世界人口15%的中国对铝、煤炭、钢、铜、镍、钴、锂的需求均接近或超过全世界的50%，而国内资源量相对不足，且贫矿多、富矿少，对外依存度高，供需矛盾突出。如铝土矿对外依存度约50%，锂矿超过70%，铁矿、铜矿、锰矿、镍矿超过80%，钴矿和铬矿超过90%。尽管我国持续加快海外资源基地布局，目前铜、锂、钴、镍等矿产的海外权益资源量已超过国内资源量，但仍远不能满足国内需要，矿产资源安全总体形势依然严峻。中央在《国家安全战略（2021—2025年）》中提出要确保能源矿产安全，矿产资源安全首次上升到国家战略。中资企业拓展境外权益资源之路尽管崎岖，但“走出去”进行海外矿业开发是必然选择。新形势下，中资企业更应采取积极有效的措施，确保海外矿业开发行稳致远。 中资企业海外矿业开发面临的挑战 一、全球矿业发展的风险和不确定性上升 当前全球地区冲突和局部战争多点频发，政治集团冷战思维加剧地缘政治博弈，逆全球化思潮抬头，保护主义盛行，矿业发展面临的政治和安全风险增加，供应链中断风险上升；以加税、国有化、产业本地化、国家安全审查为主要特点的资源民族主义抬头，全球矿业投资壁垒升高；采矿业劳动力短缺、俄乌冲突导致能源价格飙升，供应链成本增加，推升全球矿业成本；美国等主要发达经济体密集出台保障关键矿产
当前我国矿业海外投资的新进展、挑战与政策建议 当前我国矿业海外投资的新进展、挑战与政策建议 近年来，我国矿业海外投资取得了长足的发展。随着国内矿产资源的日益减少和我国经济的不断发展，我国矿业企业纷纷将目光投向海外。这一发展既带来了新的机遇，也带来了各种挑战。本文将探讨当前我国矿业海外投资的新进展、面临的挑战，并提出相应的政策建议。 当前我国矿业海外投资的新进展主要体现在以下几个方面。首先，我国矿业企业对海外市场的认识和了解在逐渐提高。随着信息和技术的不断发展，我国矿业企业能够更加深入地研究和了解国外矿产资源的分布、市场情况以及投资环境等方面的信息。其次，我国矿业企业的实力不断增强。随着我国经济的快速发展，矿业企业的资金实力和技术实力也在稳步提升，能够承担更大规模的海外投资项目。第三，我国政府对矿业海外投资的支持力度不断加大。从“一带一路”倡议到相关政策法规的出台，都为我国矿业企业的海外投资提供了有力的支持。 然而，我国矿业海外投资也面临着一些挑战。首先是投资环境复杂和不确定因素增多。不同国家的政策、法律和文化差异等因素都会对我国矿业企业的海外投资产生影响。其次是国际竞争加剧。随着全球化的深入发展，越来越多的国家和企业开始争夺矿产资源，我国矿业企业在国际市场上面临着更加激烈的竞争。第三是可持续发展问题。矿业投资产生的环境和社会问题仍然是我国矿业海外投资的一大挑战，如何在海外投资中注重环境保护和社会责任成为了亟待解决的问题。 针对当前我国矿业海外投资面临的挑战，我们提出以下几点政策建议。首先，加强政府引导和监管。政府应加大对矿业
海外投资的引导力度，引导矿业企业选择适合自身发展的海外投资项目，同时加强对海外投资项目的监管，确保项目的可持续发展。第二，加强国际合作和交流。我国矿业企业应积极参与国际矿业合作和交流，学习借鉴其他国家的经验和做法，提高自身的竞争力和抗风险能力。第三，注重企业社会责任。矿业企业在海外投资过程中要注重社会责任，尊重当地环境和社会文化，积极履行企业社会责任，推动可持续发展。 总之，当前我国矿业海外投资取得了新的进展，但也面临着一系列的挑战。通过加强政府引导和监管、加强国际合作和交流、注重企业社会责任等措施，我们相信我国矿业海外投资将能够迎接挑战，实现更加可持续的发展 综上所述，我国矿业海外投资面临着影响产业结构、国际竞争加剧和可持续发展等一系列挑战。为了应对这些挑战，我们提出了加强政府引导和监管、加强国际合作和交流、注重企业社会责任等政策建议。通过这些措施，我们相信我国矿业海外投资能够更好地适应全球化的发展趋势，实现可持续发展，并为我国经济的繁荣和提升国际竞争力做出积极贡献
一、我国矿业境外投资的优势分析(S) (一)企业的资本与融资优势 目前,我国矿业并购主要是大型国有资源型企业,以及具有相当实力和规模的民营企业。一般来讲,大型国有资源类企业的跨国投资项目,往往涉及到国计民生以及国家战略,因此政府的支持力度较大,使得它们有能力得到充裕资金的支持,如五矿有色收购澳洲OZ Minerals,中铝收购力“拓案”,都离不开资本优势的支持。另外,我国大型民营企业通过多年的积累,以及上市融资等形式,也具有一定境外投资的资金优势。 (二)企业成本优势 从事境外矿产资源勘查开发的企业,大多是相对成熟的、有竞争力的企业,他们积累了大量的低成本运营经验,如紫金矿业集团的低成本运营、邯郸钢铁集团的目标成本管理模式等,都是资源勘查开发业界的典型。再加之,我国劳动力成本相对较低。而亚洲、非洲、拉美等劳动力相对廉价的地区,又是我们“走出去”比较集中的地区。这些都构成了我国境外勘查开发企业的成本优势。 (三)技术优势 我国从事境外矿产资源勘查的地勘单位,在长期的境内地质工作中,形成了一系列相对成熟的找矿理论、方法和勘查技术;而从事境外矿产资源开发的企业,它们大多是在国内勘查开发中相对成熟的大型企业集团,如五矿集团、紫金矿业、中国铝业等。他们已经积累了大量的工作经验和技术,这些成熟的勘查开发技术与亚、非、拉等国家相比,有比较明显的技术优势。 二、我国矿业境外投资的劣势分析(W) (一)企业盲目跟风投资,缺少风险评估和预防机制
近年来,矿业对外投资浪潮高涨,参与境外投资活动的企业数量达到了空前的程度。但境外地质资料的不确定性,以及政治、经济、文化等环境的差异性,会使境外投资企业面临更大的风险。我们发现,许多企业走出去时,风险意识不强,有很大的盲目性;许多企业贪图项目数量,忽视对矿产资源的质量、开发成本、收益,以及投资风险等问题的评价口走出去企业,整体缺少风险评估和预防机制。 (二)企业规模小,竞争力不足 近年来,许多西方发达国家的跨国矿业公司,在通过兼并、购置、资产重组和战略联盟等方式,竭力扩大规模。据统计,全球三大铁矿巨头生产了近30%的铁矿,控制了约70%铁矿贸易。全球前六位的铜矿生产企业,生产了全球56%的铜,而其中任何一家公司的矿山产铜量,都超过了中国矿山产铜量的总和。Barrick和Newmont 两家黄金公司产量,均超过了中国黄金产量的总和。与之相比,我国参与国际竞争的矿业企业,总体上存在规模小、竞争力不足的状况。 (三)境外矿业投资的企业间存在无序竞争 我国“走出去”的企业,规模不等、性质不同,在产业链中的位置也不尽相同。各投资主体在获取境外资源开发机会中,互相间压价、自相残杀等恶性竞争的现象时有发生,“走出去”企业间缺少协调,没有形成相互协作、优势互补的有序竞争状态。 (四)企业缺乏“走出去”的人才 由于教育和培训的缺失,导致我国矿产资源勘查开发“走出去”的人才缺乏,特别是既懂专业、又懂管理,既懂外语、又熟悉国际规则、法律法规及政策的综合性人才严重缺乏。 三、我国矿业境外投资的机会分析(O) (一)政府政策上的支持
赞比亚矿产资源及矿业开发前景分 析 赞比亚位于非洲南部，是一个拥有大量矿产资源的国家。其中金、银、铜、铅、锌、钴、钼等金属矿产资源占据了赞比亚矿产资源的主要部分，而煤、钻石等非金属矿产资源也有相当规模。赞比亚矿业的发展历史较为悠久，自独立以来，国家一直将矿业作为经济发展的重点领域。本文将从赞比亚矿产资源的基本情况入手，分析其矿业开发前景。 一、赞比亚矿产资源概况 1. 金属矿产资源 金属矿产资源是赞比亚矿产资源的主要部分，其中赞比亚铜资源一直被誉为“赞比亚之富”，而在此基础上，铅、锌、钴、钼等金属矿产资源也拥有较高的储量和开发潜力。赞比亚矿业公司（ZCCM）是国家掌握铜矿资源的主要大型企业，其掌握了赞比亚境内的几乎全部铜资源。按照赞比亚矿业公司的数据，赞比亚的铜资产储量约为2.8亿吨，其中浅层铜矿储量占比最高，为1.8亿吨。 2. 非金属矿产资源 赞比亚的非金属矿产资源以煤矿和钻石矿为主。在煤矿方面，赞比亚的煤矿主要分布在卡拉巴省、卢阿普拉省和南部省，总储量约为1.4亿吨，其中的大部分资源来自卡拉巴省。在钻
石矿方面，赞比亚的钻石矿主要分布在西南部省和东北部省，总储量约为2700万克拉。此外，赞比亚还有较为丰富的石油 天然气等非金属矿产资源储量，但尚未得到有效的开采和利用。 二、赞比亚矿业发展历程 赞比亚的矿业历史可以追溯到19世纪中叶，当时的英国 殖民政府开始在该国进行金属矿物开发，主要集中在铜矿方面。1953年，首个铜矿公司Rhoands Cannon挖掘铜病毒，之后赞 比亚铜矿开发进入了快速发展的阶段。于1964年成立的赞比 亚矿业公司则是国家统一管理矿业的主要企业，其在赞比亚铜矿开采方面成果显著。1970年代中期开始，赞比亚铜的出口 收入逐年上升，成为赞比亚经济增长的重要动力，直至20世 纪末和21世纪初，赞比亚铜价钱下跌，矿业遭遇了较为严峻 的挑战。 三、赞比亚矿业开发前景 赞比亚的矿业发展潜力依旧较大，但需要针对当前存在的问题制定合理的开发规划，优化产业布局和提升技术水平。 1. 坚定走可持续发展之路 矿业资源具有天然枯竭性，增长模式单一的传统矿业开发方式关注的是即期利益，这种发展方式对巨大自然生态系统遗产造成了极大的破坏。赞比亚政府应该明确在矿业开发中坚持可持续发展，注重发展非铜矿义，努力形成产绿色铜、金、银、钴、钼等矿业经济发展模式，实现保护环境和经济发展的有机结合。
对地勘单位境外投资的思考及对策建 议 摘要：随着经济的不断发展，社会的不断进步，地勘单位在境外投资项目的 后期运作中，存在着诸多问题，例如应对风险的能力弱，管控风险的能力弱，股 权不断被稀释，这三个问题是现阶段比较典型的问题。在市场经济的影响下，地 勘单位驱逐利益，盲目投资，没有找到适合自己的商业运作模式，也缺乏走向国 际化的专业人才，只是单纯的为了迎合市场经济，没有对境外投资项目进行深入 的调研，再加上东道国一些政策限制，导致了上面我们说的种种问题。下文我们 将从地勘单位的境外投资现状出发，对它的未来发展趋势及改变策略提出建议。 关键词：地勘单位；境外投资；现状；对策；建议； 引言：改革开放以来国民经济不断提高，自从我国加入世界贸易组织后，我 国的经济水平迅速稳定发展，在推进城镇化工业化的道路上越走越远，在这种经 济浪潮中，我国的地勘单位也在不断寻找新的生机，面临更大挑战。我国在矿产 品的使用中一直处于榜首地位，甚至一度成为矿产品第一消费大国，以国家现在 的实力和经济水平，无法做到自产精矿，然而国家中下游产业的发展又离不开矿 产品，我国在资源短缺上的矛盾被越放越大，利益冲突也越来越深。身处资源全 球化配置的背景下，我国的各种投资主体也在资源短缺的矛盾中加入了全球资源 争夺战，地勘单位借助自己独特的优势也成为了走出去热潮中独特的一员。结合 我国当下的经济情况来看，地勘单位走出去进行境外投资是大势所趋，任何事物 要想发展的好，都不能固步自封，然而随着地勘单位对境外投资成本的加重，管 理不善，投资后续经营的困境逐渐暴露出来，这种莽撞的投资运营背后存在很多 典型的问题，也不利于我国地勘行业的发展，为此对于地勘单位的境外投资问题，相关部门都予以了高度重视和高度关注，下面我们将以矿产资源勘查为例，浅谈 地勘单位境外投资的现状及对策建议。 1 地勘单位境外投资的现状
南非矿业市场的市场结构分析南非是世界上最富有矿产资源的国家之一，其矿业市场在全球具有 重要的地位。本文将对南非矿业市场的市场结构进行分析，包括市场 的参与者、市场的竞争程度以及市场的发展趋势等方面。 一、市场参与者 1. 政府监管机构：南非矿业市场受到政府严格的监管和管理。政府 负责制定矿业政策、法规和标准，保护矿业资源的开发和利用，并确 保矿业活动符合可持续发展的要求。 2. 矿业公司：南非矿业市场上存在着众多的矿业公司，涉及金、铂、铁、钻石、煤炭等多种矿产资源的开发。其中一些大型矿业公司具有 全球性的影响力，如安哥洛美塞比、劳斯赛德等。 3. 劳动力：南非矿业市场的劳动力数量庞大，工人来自于各个地区 和国家。他们是矿业活动的重要参与者，承担着矿产资源的开采和加 工工作。 4. 技术与装备供应商：为了支持南非矿业市场的发展，许多技术和 装备供应商提供矿业设备和解决方案，包括地质勘探、矿山开采、矿 石处理等方面。 二、市场竞争程度 1. 市场集中度：南非矿业市场存在着较高的市场集中度。一些大型 矿业公司垄断了市场上重要矿产资源的开发和生产，形成了寡头垄断
的局面。这种市场结构对于小型矿业公司来说是一种挑战，他们通常 面临着资源和资金的限制。 2. 进出口竞争：南非矿业市场不仅存在着国内企业之间的竞争，还 面临着国际市场的竞争。南非矿产品出口量大，因此，南非矿业公司 必须与全球竞争对手展开激烈的竞争，争夺国际市场份额。 3. 技术创新：为了在竞争激烈的市场中保持竞争优势，南非矿业公 司必须不断进行技术创新和改进。这包括矿产资源的勘探、开采、加 工和利用等方面的技术创新。 三、市场发展趋势 1. 可持续发展：南非政府将可持续发展作为矿业市场发展的重要原则，鼓励矿业公司采用绿色和环保的技术和方法，降低对环境的影响，并提高资源利用效率。 2. 多元化发展：为了降低对某一种矿产资源的依赖程度，南非矿业 公司正在积极推动矿业市场的多元化发展。除了传统的金、铁、铂等 矿产资源外，南非也在开发其他矿产资源，如稀土元素、锂等。 3. 加强合作：南非矿业公司意识到与其他矿业公司和相关机构的合 作对于市场发展至关重要。他们加强与国内外企业、研究机构和政府 部门的合作，通过技术交流和资源共享，促进市场的发展与创新。 结论 南非矿业市场作为全球重要的矿产资源市场，其市场结构呈现出政 府监管机构、矿业公司、劳动力以及技术与装备供应商的多元参与。
矿业并购案例分析 全球经济危机给中国企业带来影响同时也带来机遇,特别是对于出征国际矿业市场不久的中国矿业企业尤其如此。越来越多的迹象表明，中国企业海外能源矿产并购开始升温。来自投中集团最新的数据显示，2012年1月至今，中国能源矿产海外并购案例共10起，其中仅1月单月宣布并购的企业就达8家，吉林吉恩镍业股份有限公司、中国石油、中石化、中国黄金、中国中化等国内大型公司都位列其中。另一方面，中国企业海外并购规模也不容小视。2012年1月，中国并购市场共完成53起并购交易，披露金额的有43起，交易总金额为30.13亿美元，平均每起案例资金规模约7008万美元。其中，中国企业海外并购规模较大，并购金额占所披露金额的52.4%。 一、矿产并购案例 案例一：首钢在秘鲁的风雨历程1992年，秘鲁政府决定把长期亏损的国营企业秘鲁铁矿私有化。在秘鲁铁矿的国际招标中，首钢以1.2亿美元投得该标，收购了秘鲁铁矿公司98.4%的股份，获得马科纳矿区670.7平方公里内所有矿产资源的无限期开发和利用权。 老牌国有企业出海以后，也要有一个熟悉水性的过程。第一个吃螃蟹的首钢在秘鲁呛的第一口水，就是投标时出价过高带来的债务负担。由于前期调研不足，首钢对秘鲁政府的意愿并不清楚，对参与投标的其他几个竞争对手也不了解，在投标中一下子就开出了1.2亿美
元的高价。事后他们才知道，这个价格远远高出秘鲁政府的标底，也大大高出其他对手的出价。这笔投资的本息，要用秘鲁铁矿每年卖铁矿石的收入来偿还。以后很多年中，首钢秘铁长期存在贷款规模过大、偿付能力偏低、每年支付银行的财务费用过高等问题。尽管首钢秘铁大部分年份都有赢余，但扣除需付银行债务的本息后，就始终难以摆脱亏损困境。为此，首钢秘铁采取了许多办法清还债务，直到2002年，其银行贷款余额才压缩到1000万美元以下。 从进入秘鲁铁矿开始，首钢就被各种名目的罢工示威所困扰，频繁的劳资纠纷曾一度令秘鲁铁矿处于半死不活的状态。每年三四月份，首钢秘鲁铁矿公司都要集中精力应对矿业工会的强势。每次费尽心力解决完问题后，又面临下一波威胁。而每次罢工的目的几乎都是涨工资、加福利。据不完全统计，矿工罢工给秘鲁铁矿公司带来的日平均损失在100-200万元不等。仅2004年的罢工事件，给秘鲁铁矿造成直接经济损失达500多万美元。 此外，秘鲁铁矿的人事管理问题也曾困扰首钢多年。进入秘鲁铁矿之初，首钢试图在秘鲁引入国内管理体系，利用中方人员进行企业管理。首钢最多时曾向秘鲁铁矿派驻的中方管理人员达180多名，其中一些人把国内的矛盾也带到国外，不但没有帮助解决海外公司的经营困难，反而带去了很多内部问题。之后，手刚开始采用"本土化经营"的策略，更多地雇佣当地管理人员，经过努力，目前首钢秘铁的中方管理人员已经精简到20多人。 在国际矿业并购的过程中，传统的中国式思维往往是并购成功的重大