职位体系设计攻略3745
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时间:2021-04-10
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一、职位体系是什么？
最简单的说法，就是把职位进行分层、分类。这就引出了一系列职位体系的概念：职系、职群、职位序列、职位子序列、职位、职位、职衔……五花八门、花腔繁多。咱们先对这些概念做一个简单的解释。
先看分类：
职门：职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类，它是按照职业性质对职位进行的最初步的划分，是从横向对职位进行的最大的划分，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业大类。
职组（职群或职业中类）：又被称为职群，是在职门里面再进行分类。职组是由工作性质大致相同的职位聚集而成的，又可以解释为是由业务性质相同的若干职系组成的，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业中类。实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。职组并非是职位分类结构中不可缺少的因素，日本就没职组一说。
职系（职位序列）：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行聚集而成的。一般来讲，一个职系就是一个专业、一个职业或一个工种。职系是职位分类制度中的一个重要概念。它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但因工作性质相似，可统称为文书职系。
职位子序列：一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪酬考核、招聘培训。
由于这些概念都翻译自国外，而各家的译法又有一些不同，所以到今天为止，职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。但整体而言，咱们可以理解的是，无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。
再看分层，见下图示例：
从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的角色概念，例如，在上图的示例中，从下往上的层级角色别离是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、成立愿景。层级角色既是层级价值的表现，更是指导职位设计的重要依据——职位层级要与其职位价值相匹配。
最后，结合着以上对“分类、分层”的理解，咱们来总结三个大体概念：
职位：对主要职责的归纳，并非包括层级的定位。如薪酬管理岗即意味着该职位主要职责是薪酬管理工作。
职衔：是对职位层级的统一称号，表明层级的高低。一般而言，不同类别的职位，职衔名称不同。如管理类职衔从下往上可以别离叫主管、领导、高级领导，而专业类职衔从下往上则可以别离叫助理、专员、资深专员、专家。在不同类型的企业中，对职衔的叫法往往各不相同，可以简单地分为国企体系（常常利用总领导、副总、处长、科长、股长等职衔）、欧美外企体系（常常利用总裁、总监、高级领导、领导、主管等职衔）、日台体系（常常利用课长、系长、组长、线长等职衔）等多种体系。
职位：是对职责与职级的规定。一般而言，职位名称＝职位名称+职衔。对于特殊职位可以有所不同，尤其是一些约定俗成的职位名称，例如司机、主值（火电厂运营人员）等。
二、如何设计职位体系？
究竟是先有“职位”，仍是先有“体系”？虽然在实际设计中这二者密不可分，但以哪个为先导，其设计思路有本质的不同。
先有“职位”，后有“体系”
这是最传统的方式。职位按照部门需要而定，职位职责是对部门职责的分解。在成立职位体系时，必然是首先明确公司组织结构；在肯定“部门”的基础上，再设计部门内部的职位设置；在此基础上，撰写职位说明书，成立职等架构，设计薪酬体系、绩效体系等。
这种方式在操作上较为简单，“部门需要什么职位就设计什么职位”。但这种做法最直接的短处就是：职位是死的，部门一撤并，职位就立足不稳。同时，组织中各个职位之间的关系是模糊的，员工的发展路径是不清楚的，以此成立起的所谓的职位体系，“体系性”其实并非强，以此体系为基础成立的各类人力资源管理办法也自然是“将就”。
这种方式一般适用于小型组织，操作简单、按“需”定制。
先有“体系”，后有“职位”
先将组织中的各项工作内容划分为若干职位序列，如管理、职能、业务、销售、生产等，有必要的再在序列下细分子序列。最后以这些序列或子序列为
基础，划分不同层级，而所谓职位，就是由其所在“序列”与“层级”一路肯定。这种方式的特点在于打破了部门界限，在设计职位时以知足组织的需要为根本。其长处不言而喻，在组织发展进程中，部门可能常常发生撤并变更，而职位可以维持相对稳定。同时，职位设计有了统一的标准与原则，体系性更强。
在实际操作中，又有两种不同较大的方式：
方式一：“价值链”设计
下图即是按价值链来分，是迈克。波特的分法：
按“价值链”分，实质上是从“事”的维度来分，比如研发、采购、生产、营销、服务这样的业务链条，或行政后勤、信息技术、人力资源、财务会计这样的职能模块。
方式二：“职位族”设计
职位族是对具有相似工作性质和任职要求的一类职位的通称，如“技术族”、“领导族”等。在职位族的基础上还可以细分出“职位类”。在职位族或类的基础上，再对同一职位族从纵向分层，表现同类性质工作的纵向不同。如下图的示例中，职能管理族可分为六个层级，各层级的角色概念各有不同，依照能
力要求高低，从下往上别离是辅助工作者、低级工作者、独立工作者、专业骨干、专业带头人、职能专家。
下图示例为某企业职位族设计功效：
按“相似工作性质和任职要求”来划分职位类别，也是以业务流程为基础，但与“按价值链”划分职位类别的实质区别在于，“职位族”方式本质上是对“人”进行分类，是以对人的不同的能力要求与工作性质不同为核心分类依据的，其分类方式并非追求与“价值链”的一一对应。
以上两个分法各具特点，有时，两种分法的区别并非明显。可是笔者以为，在进行人力资源各项管理制度的设计时，以“职位族”的思想去划分，即更关注“人”的不同，在进行各类制度设计时更具优势。例如，人力资源管理与财务管理虽说属于不同的职群，但从事这两类职群的人可以同属于“职能管理族”，他们的鼓励特点是相似的，因此，这两类职群的人只需要适用“职能管理族”的鼓励方案即可，比如薪酬结构、考核策略。可是，若是以职群来分，则会有分得过细的缺点——莫非你准备为人力资源管理职群、财务管理职群等等各个职群的人，都单独设计一套鼓励方案？
以“价值链”方式划分成立职位体系的缺点是显而易见的，所以，就有了一种折中的方式——以“价值链”划分方式为基础，再用“职位族”的思想对职位类别进行归类。实际上，某外资人力资源咨询公司的标准化职位体系设计工具，
正是运用了“职群+MPAO”两种方式来构建职位体系，其“职群”即是以“价值链”为基础划分职位，而“MPAO”即是以类似于“职位族”的思想对职位进行分类，M 为管理类，P为专业类，A为行政类，O为操作类。在该体系中，一个职位既属于某个职群，又属于MPAO中的某类。
三、如何选择设计方式？
对于快速转变的中大型多元化集团而言，由于职位众多且新的职位不断出现，职位族方式的运用或许是必不可少的。例如，对于某集团而言，资深或首席销售领导可能与某些部门管理者处于相同的职等上，但其角色却并非必然都是“管理战略”。再如，即便精心设计出的适用所有职位的层级划分方式与层级角色，也可能随着新职位的出现变得再也不适用。如电信集团的农村支局长这一职位，从职位本身看起来，是管理类人员，但由于农村支局长实质上是从区域销售人员转型而来，若是把农局长对应到管理类人员中去，则即即是M1（管理类人员中的起步层级）也偏高了。这样的情况日趋普遍，怎么办？
也就是说，大型集团往往很难采用一套全公司统一的“层级角色”，相反，采用职位族的方式，可以别离界定不同职位族各层级的角色概念，从而指导职位设计，而没必要强求一张“统一的”职位体系表。而且，对于大型多元化集团而言，既即是采用上文所说的某外资公司的MPAO分类方式，往往也面临着分类过粗的问题，指导性并非强，往往需要企业“量身定做”适合自己的职位族分类方式。
总结前文所述，作一归纳：越是大型多元化集团，越难强求“统一”，运用职位族方式，成立贴合企业实际的“个性化”职位体系往往超级必要；对于职位种类并非多的一般中型企业而言，无论是按“价值链”的方式仍是“职位族”的方式，只如果采用先有“体系”后有“职位”的设计思路，不难成立起结构合理、关系清楚的职位体系；对于小企业而言，先有“职位”后搭“体系”的方式，也是一种简便易行的设计选择。
职位体系设计攻略3745 来源: 时间:2021-04-10 (5人收藏) 一、职位体系是什么？ 最简单的说法，就是把职位进行分层、分类。这就引出了一系列职位体系的概念：职系、职群、职位序列、职位子序列、职位、职位、职衔……五花八门、花腔繁多。咱们先对这些概念做一个简单的解释。 先看分类： 职门：职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类，它是按照职业性质对职位进行的最初步的划分，是从横向对职位进行的最大的划分，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业大类。 职组（职群或职业中类）：又被称为职群，是在职门里面再进行分类。职组是由工作性质大致相同的职位聚集而成的，又可以解释为是由业务性质相同的若干职系组成的，《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业中类。实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。职组并非是职位分类结构中不可缺少的因素，日本就没职组一说。
职系（职位序列）：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行聚集而成的。一般来讲，一个职系就是一个专业、一个职业或一个工种。职系是职位分类制度中的一个重要概念。它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但因工作性质相似，可统称为文书职系。 职位子序列：一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪酬考核、招聘培训。 由于这些概念都翻译自国外，而各家的译法又有一些不同，所以到今天为止，职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。但整体而言，咱们可以理解的是，无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。 再看分层，见下图示例： 从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的角色概念，例如，在上图的示例中，从下往上的层级角色别离是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、成立愿景。层级角色既是层级价值的表现，更是指导职位设计的重要依据——职位层级要与其职位价值相匹配。 最后，结合着以上对“分类、分层”的理解，咱们来总结三个大体概念： 职位：对主要职责的归纳，并非包括层级的定位。如薪酬管理岗即意味着该职位主要职责是薪酬管理工作。
职级发展体系设计方案 职级发展体系是指为了能够合理、科学地发展和管理企业内部人才， 以达到激励员工积极性、提高工作效率的目的，建立起的一套分类、分级、评估、调动和奖励的体系。职级发展体系设计方案需要综合考虑企业的战 略目标、组织结构和员工需求等多方面因素，确保能够科学、公平、有效 地评估和管理员工的绩效和职业发展。 一、确定职级的分类和分级标准 首先，需要根据企业的组织结构和工作流程确定职级的分类，并将不 同分类的职级进行进一步分级。一般可以从员工的工作内容、决策权限、 管理能力、岗位职责等方面进行评估。可以根据不同分类的职级的平均薪资、工作年限、培训需求等因素来确定分级标准。 二、建立绩效评估和考核体系 绩效评估是职级发展体系中的核心环节，需要综合考虑员工的工作业绩、能力水平、发展潜力等因素。可以采用360度评价、员工自评、上级 评价、同事评价等多种评价方式，确保评价结果的客观性和公平性。同时，需要设立明确的评估指标，并为不同职级设置不同的考核要求，以适应不 同职级员工的发展需求。 三、制定职级晋升和调动规则 根据绩效评估结果和员工的发展意愿，可以制定职级晋升和调动的规则。晋升可以根据员工在绩效评估中的成绩、工作能力的提升，以及对公 司的贡献度来确定，同时要考虑企业的职位空缺和发展需求。调动可以根 据员工的能力和发展意愿，结合企业的人才流动策略，进行合理安排和调度，以激发员工的工作积极性和创造性。
四、设计职级发展路径和培养计划 为了激励员工的职业发展积极性，可以为不同职级员工制定职级发展 路径和相应的培养计划。可以根据员工的发展需求和企业的发展前景，设 立不同层次的职位，提供晋升和晋升的机会，同时通过内部培训、外部培 训和岗位轮岗等方式，提升员工的综合能力和职业素养。 五、建立奖励和激励机制 为了激励员工积极性，可以设立针对不同职级员工的奖励和激励机制。可以通过薪资激励、福利待遇、晋升机会、股权激励、荣誉表彰等方式， 给予员工适当的回报和认可。同时，要确保奖励机制的公平和透明，避免 出现任人唯亲或任人唯论的情况，建立起激励员工的有效机制。 六、制定职级发展体系的执行和管理措施 为了确保职级发展体系的有效实施，需要建立相应的执行和管理措施。可以通过制定相关的流程和规范，明确职级发展体系的操作步骤和管理责任，建立起信息反馈和监督机制，定期评估和调整职级发展体系的效果， 以确保其持续的有效性和可持续的发展。 综上所述，职级发展体系的设计方案需要综合考虑企业战略目标、组 织结构和员工需求等因素，明确职级的分类和分级标准，建立绩效评估和 考核体系，制定职级晋升和调动规则，设计职级发展路径和培养计划，建 立奖励和激励机制，并制定相应的执行和管理措施。只有建立起合理、公平、有效的职级发展体系，才能够激发员工的工作积极性和创造性，提高 企业的工作效率和竞争力。
职位体系设计方案 职位体系设计方案指的是通过组织架构、岗位职责、工作流程等来规划、安排和管理企业内部的各种职位，以实现职位的合理分工、明确职责、高效协作和员工的发展。以下是一个职位体系设计方案的例子，共计700字： 一、组织结构设计 在设计职位体系之前，首先需要设计一套合理的组织结构。企业可采用分工与协作的原则，将各个职能部门划分清晰，明确各个职能部门的职责和权限。同时，合理安排汇报关系和协作关系，确保信息的畅通和工作的高效进行。 二、职位分类与职责划分 根据企业的实际情况，将各个职位划分为不同的职能岗位，如销售岗位、运营岗位、财务岗位等。在每个职能岗位下再进行具体的职责划分，明确每个岗位的工作内容、任务目标和预期绩效。同时，根据岗位的难易程度和重要性等因素，合理设定岗位级别，以便于薪资福利、晋升、培训等方面的管理和激励。 三、薪资福利设计 根据职位的级别和绩效考核结果，设计相应的薪资福利体系。可以采用基本工资+绩效奖金的方式，根据职位的难易程度和 绩效的表现，合理确定薪资水平。此外，还可以根据员工的岗位培训和能力提升，设计相应的培训补贴和晋升机制，提供员工的发展空间和激励手段。 四、晋升与发展计划
通过职位体系设计，企业可以提供明确的晋升和发展路径。根据员工的工作表现、能力水平和发展潜力，制定相应的晋升计划和发展规划。可以设置初级、中级、高级等不同级别的职位，提供横向或纵向晋升的机会。同时，结合员工的培训和发展需求，设立培训计划和个人成长计划，促进员工的专业能力和管理能力的提升。 五、绩效考核与激励机制 在职位体系设计中，需要明确绩效考核和激励机制。通过设定明确的绩效考核标准和方式，对员工进行绩效评估和排名，及时给予反馈和激励。可以设立年度奖金、项目奖金、岗位补贴等多种激励方式，激发员工的工作激情和创造力。同时，也需要建立公平公正的考核和申诉机制，避免个别员工的不满和不公。 六、职位体系的沟通与调整 职位体系设计不是一成不变的，需要根据企业内外环境的变化和组织发展的需要进行调整和优化。在设计职位体系的过程中，需要与员工进行充分的沟通和交流，了解他们的意见和需求，以便于设计出更加符合实际情况和员工期望的职位体系。同时，也需要与各个部门的负责人进行沟通和协商，共同制定职位体系的调整和改进方案，确保职位体系的持续有效和优化。 以上是一个职位体系设计方案的例子，通过合理的组织结构、职位分类与职责划分、薪资福利设计、晋升与发展计划、绩效考核与激励机制等方面的设计，可以实现职位的合理安排和员工的高效协作，促进企业的长期稳定发展。
岗位职级体系建设方案 1. 背景介绍 对于一个企业来说，岗位职级体系是非常重要的。它可以帮助企 业明确员工的职责范围及职位等级，为企业的人力资源管理提供依据。因此，建设一个科学合理的岗位职级体系对企业的发展非常重要。 2. 目标与原则 针对我公司的情况，我们制定了以下目标和原则： 2.1 目标： 1.让岗位职责明确 2.表现出员工的价值 3.为员工晋升提供明确的标准 4.为企业人力资源管理提供支持 2.2 原则： 1.公平公正：考虑到员工的工作经验、学历、能力等因素， 岗位职级体系必须是公平公正的。 2.精简务实：考虑到员工对于新的岗位职级体系是否能够方 便理解、实施，我们应该尽可能的精简岗位职级体系，体现出务实的 特点。
3.领导带头：建立一个科学合理的岗位职级体系必须要领导带头，领导要树立一个良好的榜样，积极亲自推动岗位职级制度的实施。 3. 岗位分级 我们针对公司的业务特点，分为六个等级，分别是初级，中级，高级，资深级，专家级和管理层。 3.1 初级岗位 初级岗位属于基础岗位，具体包括以下岗位： 1.销售代表 2.客户服务代表 3.运营员 4.财务文员 5.行政文员 3.2 中级岗位 中级岗位属于职场经验较丰富的员工，具体包括以下岗位： 1.渠道经理 2.市场营销经理 3.财务主管 4.行政主管 5.项目经理
3.3 高级岗位 高级岗位是需要具备深厚知识和丰富经验的员工，具体包括以下岗位： 1.渠道总监 2.市场营销总监 3.财务总监 4.行政总监 5.技术总监 3.4 资深岗位 资深岗位是需要拥有多年企业经验和成就的员工，具体包括以下岗位： 1.渠道经理 2.公关总监 3.投资总监 4.物流总监 5.研发总监 3.5 专家级岗位 专家级岗位是需要具备深厚知识和经验的高级专家，具体包括以下岗位： 1.营销咨询顾问
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性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但因工作性质相似，可统称为文书职系。 职位子序列：一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪酬考核、招聘培训。 由于这些概念都翻译自国外，而各家的译法又有一些不同，所以到今天为止，职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。但总体而言，我们可以理解的是，无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。 再看分层，见下图示例： 从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的角色定义，例如，在上图的示例中，从下往上的层级角色分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立愿景。层级角色既是层级价值的体现，更是指导职位设计的重要依据——职位层级要与其职位价值相匹配。 最后，结合着以上对“分类、分层”的理解，我们来总结三个基本概念： 岗位：对主要职责的归纳，并不包含层级的定位。如薪酬管理岗即意味着该岗位主要职责是薪酬管理工作。 职衔：是对职位层级的统一称呼，表明层级的高低。一般而言，不同类别的职位，职衔名称不同。如管理类职衔从下往上可以分别叫主管、经理、高级经理，
资料一：咨询公司 科学划分职系的方法 什么叫职系呢? 一、什么叫职系? 职系就是明确表示某一岗位的工作性质, 职系就是明确表示某一岗位的工作性质，以示与其它岗位的不同,也就以示与其它岗位的不同，是岗位的分类. 是岗位的分类。 二、职系在人力资源管理方面的作用。职系在人力资源管理方面的作用。 1、是根据职系的不同，在薪酬体系中会有不同的设计，比如高管职系是根据职系的不同，在薪酬体系中会有不同的设计，采用年薪制，销售职系采用提成制等；采用年薪制,销售职系采用提成制等； 2、是在员工的职业生涯规划方面,根据员工的个人特长及未来的发展是在员工的职业生涯规划方面，规划，可选择不同的职系进行发展，而在同一职系内又会设计若干上升规划,可选择不同的职系进行发展，空间(即薪酬通道)，为员工提供充足的发展空间。空间（即薪酬通道），为员工提供充足的发展空间。 )，为员工提供充足的发展空间 三、科学的划分职系的方法. 科学的划分职系的方法。 1、按管理职能划分职系；按管理职能划分职系；指从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为高层管理者、指从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为高层管理者、中层管理者，一般管理者，只要是有下级的管理人员都可以划归管理类. 中层管理者，一般管理者，只要是有下级的管理人员都可以划归管理类. 2、按专业技术划分职系; 按专业技术划分职系; 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的，如会计核算部的高级会计师、中级会计师、会计员、初级会计员等，作. 如会计核算部的高级会计师、中级会计师、会计员、初级会计员等，如生产的进行技术指导的高级技术员、中级技术员、初级技术员等; 如生产的进行技术指导的高级技术员、中级技术员、初级技术员等；如产的进行技术指导的高级技术员工艺制图的高级绘图员、中级绘图员、初级绘图员等。工艺制图的高级绘图员、中级绘图员、初级绘图员等。 3、按专业技能划分职系；按专业技能划分职系；指从事一定技能为主,靠熟练操作为主的人员，如生产部门的机磨工、指从事一定技能为主，靠熟练操作为主的人员，如生产部门的机磨工、油漆工、车工、电工等技能工种. 油漆工、车工、电工等技能工种。 4、按辅助生产、生活划分职系；按辅助生产、生活划分职系；从事以操作事务性工作为主的人员。清洁工、包装工、搬运工从事以操作事务性工作为主的人员。清洁工、包装工、搬运工……。。 四、按以上划分职系的优点。按以上划分职系的优点. 1、有利于对员工职业生涯规划的指导；有利于对员工职业生涯规划的指导;
招聘职位分类体系 一、管理岗位 1. 高级管理层：负责制定公司整体发展战略并做出决策，监督全面运营和业务发展。 2. 部门经理/团队负责人：负责部门/团队的日常管理和绩效监控，组织团队工作并协调与其他部门的沟通合作。 3. 项目经理：负责领导和管理特定项目，确保项目按时高质量地完成，同时协调资源和团队工作。 4. 行政经理：负责公司行政管理事务，包括日常办公环境、设施维护等。 5. 人力资源经理：负责公司人力资源策略的制定和执行，包括招聘、培训、绩效考核等工作。 6. 财务经理/首席财务官：负责公司财务管理和财务决策，包括预算编制、财务报表分析、风险管理等。 7. 市场营销经理/总监：负责公司产品或服务的市场营销策略制定和推广活动管理，提高市场份额和品牌影响力。 二、技术岗位 1. 软件工程师/开发人员：负责设计和开发软件应用、维护软件系统等。 2. 硬件工程师/电子工程师：负责硬件产品的设计、开发和测试工作，包括电路板设计和硬件组装。 3. 网络工程师：负责公司网络系统和设备的维护和优化，确保网络的可靠性和安全性。 4. 数据分析师：负责收集、分析和解释公司数据，提供决策支持和业务优化建议。 5. 用户界面设计师：负责开发用户界面，提高产品的用户体验和易用性。 6. 测试工程师：负责软件和硬件产品的测试工作，确保产品的质量和功能完整性。 7. 数据库管理员：负责维护和管理公司数据库系统，确保数据的安全和可靠性。 三、销售与客户服务岗位
1. 销售代表/业务员：负责公司产品或服务的销售推广和客户开发，完成销售目标。 2. 客户服务专员：负责处理客户的咨询、投诉和问题解决，提供优质的售后服务。 3. 销售经理/总监：负责制定销售策略和目标，并领导销售团队达成业绩。 4. 售前工程师：负责产品知识的传达和解答客户的技术问题，为销售提供支持。 以上只是一个简单的招聘职位分类体系，实际情况可能更加复杂，具体岗位和职责会根据公司实际情况而有所不同。
设计岗位职级体系 1. 引言 在现代企业管理中，岗位职级体系是一种重要的组织管理工具。它通过对各个岗位的职责、权力和薪酬进行分类和层级划分，为企业提供了一个清晰的组织结构和职业发展路径。本文将围绕设计岗位职级体系展开讨论，包括设计的目的、原则、层级划分、职责和薪酬等内容。 2. 设计目的 设计岗位职级体系的主要目的是为了实现以下几个方面的管理需求： 1.明确职责和权力：通过对岗位进行分类和层级划分，明确每个岗位的职责 和权力，避免职责重叠和责任不清的情况发生。 2.激励员工：通过职级体系，为员工提供一个明确的职业发展路径和晋升机 会，激励员工努力工作、提升能力。 3.提高组织效率：合理的职级体系可以帮助企业优化组织结构，提高工作效 率和协作效果。 4.公平公正：职级体系应该建立在公平公正的原则之上，避免任人唯亲和不 公平的现象发生。 3. 设计原则 在设计岗位职级体系时，需要遵循以下几个原则： 1.透明公开：职级体系的设计应该透明公开，员工能够清楚地了解每个职级 的要求和晋升条件。 2.可操作性：职级体系应该具有一定的可操作性，即能够根据实际情况进行 调整和优化。 3.灵活性：职级体系应该具有一定的灵活性，能够适应企业的发展和变化。 4.公平公正：职级体系的设计应该建立在公平公正的原则之上，避免任人唯 亲和不公平的现象发生。 4. 职级层级划分 设计岗位职级体系时，可以根据不同的岗位要求和层级划分原则进行划分。以下是一个典型的设计岗位职级体系的层级划分：
1.初级设计师：担任初级设计师的员工主要负责参与设计项目，完成设计任 务，并根据上级的指导进行工作。 2.中级设计师：担任中级设计师的员工已经具备一定的设计经验和能力，能 够独立完成设计项目，并能够指导和协助初级设计师的工作。 3.高级设计师：担任高级设计师的员工在设计领域具有较为丰富的经验和专 业知识，能够独立完成复杂的设计项目，并能够指导和协助中级设计师的工作。 4.资深设计师：担任资深设计师的员工在设计领域具有很高的知名度和影响 力，能够独立完成重要的设计项目，并能够指导和协助高级设计师的工作。 5.设计经理：担任设计经理的员工负责管理和领导整个设计团队，包括项目 的规划、组织、协调和控制等工作。 5. 职责和薪酬 不同职级的设计师在职责和薪酬方面也存在一定的差异。以下是一个典型的设计岗位职级体系的职责和薪酬范围： 1.初级设计师：负责参与设计项目，完成设计任务，薪酬范围在X元至X元 之间。 2.中级设计师：负责独立完成设计项目，并能够指导和协助初级设计师的工 作，薪酬范围在X元至X元之间。 3.高级设计师：负责独立完成复杂的设计项目，并能够指导和协助中级设计 师的工作，薪酬范围在X元至X元之间。 4.资深设计师：负责独立完成重要的设计项目，并能够指导和协助高级设计 师的工作，薪酬范围在X元至X元之间。 5.设计经理：负责管理和领导整个设计团队，包括项目的规划、组织、协调 和控制等工作，薪酬范围在X元至X元之间。 6. 总结 设计岗位职级体系是一种重要的组织管理工具，它能够帮助企业明确职责和权力、激励员工、提高组织效率和实现公平公正。在设计岗位职级体系时，需要遵循透明公开、可操作性、灵活性和公平公正的原则。职级体系的层级划分和职责和薪酬范围应该根据实际情况进行设计和调整。通过合理的设计岗位职级体系，企业能够更好地管理和发展员工，提高组织的竞争力和创新能力。
六步做好职级体系设计 随着企业的快速发展，职级体系设计已经成为企业管理中不可或缺的 一部分。一个完善的职级体系可以为企业提供明确的岗位职责和晋升途径，激励员工积极工作和发展，同时也有助于优化组织结构和提高效率。以下 是六步做好职级体系设计的建议。 步骤一：确定职级级别 首先，需要确定职级级别的数量和层级。一般来说，职级体系包括员工、主管、经理、高级经理等不同级别，具体的职级级别根据企业的规模 和业务需求来决定。在确定职级级别的同时，还需要考虑晋升途径和晋升 条件，确保体系的合理性和可行性。 步骤二：明确职级要求 确定职级级别之后，需要明确每个职级的要求和评估标准。职级要求 可以包括工作经验、技能水平、绩效表现等方面的考核要求。这些要求需 要与企业的目标和战略相一致，能够确保员工在不同职级之间的顺利晋升。 步骤三：制定职级评估方法 职级评估方法是衡量员工职级的重要手段。企业可以采用多种评估方法，例如定期绩效评估、360度评估、面试评估等。评估方法需要能够客观、公正地衡量员工的能力和表现，并与职级要求相匹配。 步骤四：确定职级薪酬标准 职级薪酬标准是职级体系的重要组成部分。企业可以根据职级级别和 薪酬市场行情制定薪酬标准，确保员工的薪酬与其职级相匹配。同时，还
可以设立薪酬激励机制，通过与职级升迁相挂钩的薪酬体系来激励员工的 积极工作和发展。 步骤五：建立职级晋升机制 职级体系的目的之一是为员工提供晋升的机会和途径。因此，在职级 体系设计中需要建立明确的晋升机制。晋升机制可以包括职级评估、晋升 评审、培训选拔等环节，需要与企业的发展规划和员工发展需求相结合。 步骤六：定期优化和调整 职级体系设计并非一成不变的，随着企业的发展和变化，需要定期进 行评估和优化。企业可以通过收集员工反馈、评估体系效果等方式对职级 体系进行调整和改进，以确保其能够一直有效地支持企业的发展和员工的 成长。 在进行职级体系设计时，需要确保设计的合理性、透明性和可操作性。此外，企业还应与员工进行充分沟通和协商，确保员工对职级体系有清晰 的认知和理解。一个完善的职级体系可以帮助企业吸引和留住人才，提升 组织绩效和竞争力。
职级设计思路 1. 任务背景 在组织中，职级是用来区分不同职位级别和职能等级的一种制度。通过设置职级，可以对员工的权责、薪酬、晋升和发展等方面进行合理管理和规划。设计一个合理的职级体系，对于组织的运营和人才管理具有重要意义。 2. 目标 •设计一个科学、公平、可行的职级体系，能够满足组织对不同层次员工的需求； •建立起员工晋升和发展的通道，激励员工提升自身能力和业绩； •提供一个清晰明确的薪酬架构，使员工对自己在组织中的地位有清晰认知。 3. 设计原则 •公平性原则：职级体系应该建立在公正、公平和透明的基础上，避免任意主观因素对员工评价造成偏见。 •可行性原则：职级体系应该符合组织实际情况，并且能够有效地运作起来。•激励性原则：职级体系应该能够激励员工提升自身能力和业绩，给予合理的晋升机会和奖励。 •清晰性原则：职级体系应该具备清晰明确的薪酬架构，使员工对自己在组织中的地位有明确认知。 4. 职级设计步骤 步骤一：确定职级数量和层次 根据组织规模、结构和发展需求，确定合适的职级数量和层次。可以参考现有行业标准或组织类似岗位的职级体系进行借鉴。 步骤二：制定职责和能力要求 针对每个职级，制定明确的职责和能力要求。需要考虑岗位特点、工作内容、所需技能等因素，并与员工岗位描述相匹配。 步骤三：建立评估机制 设计评估机制来评判员工在不同职级上的表现。可以采用绩效考核、360度评价等方法来获取全面客观的评价数据。
步骤四：确定晋升条件 根据评估结果，确定每个职级的晋升条件。可以根据不同员工在各项指标上达到一定水平或超越同级别员工来确定晋升资格。 步骤五：薪酬架构设计 根据职级体系，设计合理的薪酬架构。可以采用基础工资、绩效奖金、年终奖金等形式，根据职级和表现给予不同的薪酬激励。 步骤六：沟通和培训 将职级设计方案与员工进行沟通，并提供相关培训，使员工对职级体系有清晰的认知和理解。 5. 职级体系应用 •员工晋升：通过职级体系，为员工提供明确的晋升通道和条件。员工可以根据自身能力和业绩，有针对性地提升到更高层次的职级。 •绩效管理：职级体系可以作为绩效管理的依据，帮助组织识别优秀员工和有待改进的员工，并进行激励或改进措施。 •薪酬管理：职级体系可作为薪酬管理的基础，根据不同职级给予不同水平的薪酬激励，使薪资分配更加公平合理。 6. 职级体系的优化和调整 •定期评估：定期评估职级体系的运作情况，了解员工对职级体系的反馈和建议，及时调整和优化。 •持续改进：根据组织发展和变化，不断优化职级体系，使其与组织战略、业务需求和员工发展需求保持一致。 结语 通过科学合理地设计职级体系，可以有效地激励员工提升能力、促进组织发展。在设计过程中，应遵循公平、可行、激励和清晰的原则，并根据实际情况进行调整和优化。一个好的职级体系可以帮助组织吸引、培养和留住人才，提升整体竞争力。
职级职等体系设计 职级是根据岗位的复杂度、层次及员工能力、价值等因素划分的等级。不同职级对应不同的职责、权利和薪酬水平，是员工职业发展的重要参考依据。 二、职级职等体系设计流程 1.需求分析 明确项目目的和指导思想，分析组织结构和业务特点，确定职级职等体系的设计要求。 2.职位梳理 对组织内的所有职位进行梳理，建立职族、职系、职位三级分类体系，并确定每个职位的工作内容、职责、任职资格等。 3.职级划分 根据职位的复杂度、层次和员工能力、价值等因素，将职位划分至对应的职级，并确定每个职级的职责、权利和薪酬水平。 4.职级评定 通过员工能力、过往工作内容和绩效产出等多个因素，对员工进行职级评定，确定其在职级职等体系中的位置。
5.薪酬设计 根据职级职等体系，设计合理科学的薪酬体系，确保员工的回报与其能力和价值相匹配。 6.方案宣导 对职级职等体系的设计方案进行宣导和推广，让员工了解自己的职业发展通道和努力方向，激发其工作主动性。 7.持续改进 根据实际应用情况，不断对职级职等体系进行评估和改进，确保其与组织发展和员工职业发展的需求相适应。 三、职级职等体系设计的意义 1.促进员工职业发展 职级职等体系的设计可以为员工提供多元化的职业发展路径，让员工了解自己的职业发展通道和努力方向，避免职级“只上不下，一劳永逸”，从而促进员工的职业发展。 2.提高组织绩效 职级职等体系的设计可以根据员工的能力和价值决定其回报，激发员工的工作主动性，提高员工的工作积极性和创造力，从而提高组织绩效。 3.优化人才梯队
职级职等体系的设计可以将人才梯队区分得更加明显，让同岗位不同层级的工作内容有明确的界定，从而优化人才梯队，提高组织的核心竞争力。 4.提高员工满意度 职级职等体系的设计可以让员工了解自己的职业发展通道和努力方向，避免晋升通道单一和员工能力、价值与回报缺乏准确对应关系的问题，从而提高员工的满意度和归属感。 职级职等模型是一种将职位进行纵向分级的模型。在管理族中，职级分为23级，职称待开发；在专业族中，职级定义 待开发；在操作族中，职级分为22级常务副总（预）、21级 副总专家A、20级总监专家B、19级经理、18级副经理、17 级主管、16级高级工程师A、高级专员A、高级工程师B、 高级专员B、15级组长/线长、高级作业员A、高级事务员A、高级作业员B、高级事务员B、14级中级作业员A、中级事 务员A、中级作业员B、中级事务员B、13级初级作业员、 初级事务员、12级助理工程师A、助理专员A、副组长/助拉。这种模型能够准确地反映不同职位之间的职责繁简、难易、价
职位职级体系设计案例、工具、制度 职位职级体系设计案例： - 公司A的职位职级体系设计案例：该公司将职位分为不同的级别，如初级、中级、高级等，每个级别对应不同的职责和要求。同时，该公司根据员工的工作表现、工作经验和技能水平等因素，设定了晋升条件和机会，员工可以通过提升自身绩效和技能来晋升到更高级别的职位。 - 公司B的职位职级体系设计案例：该公司将职位分为管理岗位和非管理岗位两类。管理岗位设有主管、经理、总监等级别，非管理岗位分为初级、中级、高级等级别。公司通过设立不同级别的职位，确保员工在不同阶段有明确的晋升目标，并设立了相应的晋升条件和培训计划，为员工的职业发展提供支持。 职位职级体系设计工具： - 职位分析工具：通过对不同职位的工作内容、职责、技能要求等进行详细分析，有助于确定各个职位的级别和相应的晋升路径。 - 职位评估工具：通过对不同职位进行评估，包括岗位重要性、绩效要求、复杂性等维度的评估，可以确定不同职位的分级标准。 - 绩效评估工具：通过对员工的工作表现进行评估，包括工作目标完成情况、工作质量、工作态度等，可以确定员工在职位职级体系中的位置和晋升机会。
职位职级体系设计制度： - 职位分类：将公司中的不同职位进行分类，确定不同职位的级别和分工。 - 职位评估：根据职位分析和评估工具，对不同职位进行评估，确定职位的级别和晋升条件。 - 职级晋升：通过员工的工作表现、绩效评估等指标，确定员工是否符合晋升条件，并提供相应的培训和发展计划。 - 薪酬和福利：根据职位职级体系，确定员工的薪酬和福利待遇，以激励员工在职业发展上取得良好表现。 - 绩效管理：建立完善的绩效管理制度，对员工的工作表现和职业发展进行定期评估和反馈，为职位职级体系的有效运行提供支持。
简述基于职位的薪酬体系的设计步骤 摘要： 一、引言 二、基于职位的薪酬体系设计原则 1.公平性 2.竞争力 3.激励性 4.可持续性 三、设计步骤 1.岗位分析与评价 2.确定薪酬结构 3.设定薪酬水平 4.制定薪酬政策 5.实施与监控 四、案例分析 五、总结与建议 正文： 一、引言 基于职位的薪酬体系是一种以岗位为核心，根据岗位的责任、技能、工作强度等因素来确定薪酬水平的薪酬管理制度。在这种体系下，员工的薪酬与其所担任的职位密切相关，从而激发员工的工作积极性，提高企业的整体绩效。
本文将简要介绍基于职位的薪酬体系设计步骤，以供参考。 二、基于职位的薪酬体系设计原则 1.公平性：确保相同职位的员工获得相似的薪酬待遇，避免因性别、年龄、民族等因素导致的薪酬差异。 2.竞争力：确保企业薪酬水平在行业内具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。 3.激励性：通过设定合理的薪酬差距，激发员工努力提升自身能力，追求更高职位，从而提高整体绩效。 4.可持续性：薪酬体系要符合国家法律法规，适应企业发展战略，保持长期稳定性。 三、设计步骤 1.岗位分析与评价：分析企业内部各个职位的职责、工作内容、技能要求等，对职位进行评价，确定职位等级。 2.确定薪酬结构：根据岗位评价结果，设定薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等。 3.设定薪酬水平：根据企业薪酬战略、市场薪酬调查数据以及员工现有薪酬水平，合理设定各职位的薪酬水平。 4.制定薪酬政策：明确薪酬调整、薪酬支付、薪酬激励等政策，确保薪酬体系的有效运行。 5.实施与监控：将薪酬体系付诸实践，定期对薪酬体系进行评估和调整，确保其持续适应企业发展需求。 四、案例分析
岗位体系设计及工作分析 岗位是人力管理组织管理最小单位，岗位体系是人力资源管理的基础。根据战略定岗模型，岗位设计的内容包括岗位职责和工作环境两大要素。组织对岗位设计还应考虑员工的发展、技术革命、企业管理方式、劳动条件、工作环境等因素，最终实现企业位得其人，人尽其才，人事相宜，优化和完善人力资源配置。 进行岗位评价之前要完成公司岗位体系设计以及工作分析等工作，得到公司岗位序列、岗位层级设置，岗位设置方案以及岗位说明书。 一、什么是岗位体系？ 岗位体系是一种战略性人力资源管理工具，将组织中的岗位和任职者予以分类，针对不同类别的特点和需求，采用不同的人力资源管理策略，以提升管理的有效性。 岗位体系设计过程包括划分岗位序列、划分岗位层级、进行岗位设置、岗位体系描述与管理四个步骤。 1、划分岗位序列 岗位序列是具有相似工作性质和任职要求的一类岗位的通称，其划分要依据公司战略，同时也要结合组织规模因素。 不同组织根据业务特点以及管理需要，岗位序列有不同的划分，通常情况下，每个企业都会有高层管理序列、中层管理序列、业务岗位序列、职能管理序列、技术工人序列及操作工人序列等。 一些规模较大组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列以及工程技术序列等；将职能管理岗位进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。 2、划分岗位层级 一个组织有多少层级，意味着有多少层汇报关系，这直接影响着组织的效率。组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。组织规模越大，组织层级会越多；管理者管理幅度越大，组织层级就可以减少。划分岗位层级要考虑现有人员状况，同时预留未来发展空间。
岗位职责体系建设 在一个企业中，岗位职责体系建设是非常重要的一个工作。岗 位职责体系建设的目的在于明确每个员工所应该承担的工作职责 和任务，并将这些职责和任务结合到企业的整体目标中去。岗位 职责体系建设是一个综合体系，它包含了招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、人力资源信息化等众多方面。本文将就如何建设岗位 职责体系进行一些探讨。 一、岗位职责的设计 岗位职责的设计是一个非常重要的工作环节，因为它的质量将 直接影响到企业的经营效益。岗位职责的设计需要考虑以下方面： （一）工作内容和职责 每个岗位都需要明确的工作内容和职责，这是一个岗位的基础。在设计岗位工作内容和职责时，需要注意以下几点： 1. 将企业目标和岗位职责结合，确保所有的岗位职责和任务都 与企业目标有关联。
2. 将岗位职责和任务分解成具体的工作流程，确保岗位职责的清晰。 3. 将不同岗位之间的工作内容和职责做好区分，以避免职责不清情况。 （二）岗位能力要求 不同职位的能力要求是非常不同的，因此岗位职责的设计也需要考虑不同职位所需要的能力要求。在设计岗位能力要求时，需要注意以下几点： 1. 将岗位的技术和专业能力要求明确。 2. 将岗位的管理能力要求明确。 3. 将岗位的沟通能力要求明确。 （三）岗位工作流程图的制定
在岗位职责的设计中，不但要明确每个岗位的工作内容和职责，还要清晰地呈现岗位工作的流程。岗位工作流程图是将工作流程 清晰地呈现出来的工具，它能够帮助员工更好地理解岗位职责和 工作流程，并提高员工工作效率。 二、岗位职责的落实 岗位职责的落实是指在员工各种职务的实际工作中，使其明白 职责和任务，并能够用正确的方法和正确的态度完成工作任务。 这需要由企业领导班子和管理团队共同掌握。 （一）培训 在岗位职责的落实中，培训是至关重要的一个环节。在员工入 职后，需要对其进行相关的工作培训，以便他们更加了解岗位职 责和工作流程，更好地适应企业的工作要求。 （二）业务指导
职级体系设计方案 职级体系设计方案 一、概述 在一个组织中，职级体系是对不同职位之间的等级和权力关系进行分类和规范的一种管理方式。职级体系的设计合理与否直接影响着员工的晋升途径、激励机制、组织结构以及人才引进和留存等方面。因此，设计一个科学合理的职级体系对于组织的发展至关重要。 二、职级体系的设计原则 1. 充分考虑组织目标和战略 一个职级体系的设计需要充分考虑组织的目标和战略，确保职级体系能够有效地支持和促进组织的发展。例如，在一个创新型企业中，职级体系应该注重技术人员的创新能力和研发贡献，以激发他们的创新潜力。 2. 尊重员工的能力和贡献 职级体系设计应该尊重员工的能力和贡献，使得优秀人才能够得到合理的晋升和激励。例如，可以通过设置高级职级，并附加有更高的薪酬和福利待遇，来奖励那些在组织中表现出色的员工。 3. 保持内部公平和公正 在设计职级体系时，应保持内部公平和公正，避免出现薪酬差距过大或晋升机会不公平的情况。例如，可以引入评定委员会，
由多个相关部门的高级职员组成，对晋升和薪酬分配进行综合评估，以确保决策的公正性。 三、职级体系的设计步骤 1. 分析组织的需求和目标 首先，需要对组织的需求和目标进行分析，确定职级体系的设计目标和关键指标。例如，是为了激励员工的创新能力，还是为了提升组织的绩效表现。 2. 制定职级分类标准 根据组织的需求和目标，制定职级分类标准，明确不同职级之间的权力和责任等级。例如，可以根据职位的工作内容、所需技能和专业知识等因素，进行分类。 3. 设计晋升途径和薪酬体系 根据职级分类标准，设计晋升途径和薪酬体系，明确不同职级之间的晋升路径和薪酬结构。例如，可以设置一系列的等级晋升要求和评估标准，对晋升的候选人进行评估和选拔。 4. 评估和调整职级体系 设计完成后，需要进行定期的评估和调整，以确保职级体系的有效性和适应性。例如，可以通过员工满意度调查、绩效评估和市场调研等方式，收集和分析相关数据，对职级体系进行修正和改进。 四、职级体系的实施与管理
职位薪酬体系设计流程 一、职位薪酬体系设计的前提假设 1、职位内容明确、规范、稳定 2、人岗匹配 3、足够的职级 4、足够的薪酬水平 二、职位薪酬体系设计流程 1、制定本企业的付酬原则与策略--- 拟写企业文化及策略等文件以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。 2、职位分析--- 组织结构设计和编写职务说明与规格 (1)工作分析的主要方法：访谈法、问卷法、观察法、工作实践、工作日志、职位分析问卷、其它 (2)职位说明书构成：工作描述和工作规范两部分 (3)构成要素： a) 职位标识：职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等 b) 职位目的或概要：用一句话说明为什么设置这一职位，设置这一职位的目的 或者意义何在 c) 主要应负责任：职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是 什么 d) 关键业绩衡量标准：用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况 e) 工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大 f) 工作联系：职位的工作报告对象、监督对象、合作对象、外部交往等 g) 工作环境和工作条件：工作的时间、地点、噪音、危险等等 h) 任职资格要求：具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职 位的工作 i) 其他有关信息：该职位所面临主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等 3、职位评价--- 确定付酬因素及选择评价方法 (1)职位评价的主要步骤 a) 明确目标、任务 b) 挑选典型职位 c) 确定方法 d) 成立职位评价委员会 e) 对职位评价委员会成员进行培训 f) 进行职位评价
OD必修-人力资源管理的金字塔：职位体系 Part 1 从价值链到组织结构 一、波特价值链 美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人力资源、财务、计划、研发、采购等等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或组合用价值链所带来的最优化效益。 二、APQC流程框架
APQC（美国生产力和质量中心）流程分类框架，可以把企业流程按照若干要素分解为不同的价值创造活动，APQC把流程按照职能可分为主流程和子流程。根据企业价值创造活动的分类，我们可以确定流程体系：一级流程、二级流程、三级流程……或者是公司级流程、部门级流程、岗位级流程。一级流程是公司最主要的价值创造活动，有相对独立的主题和内容，自身是“端对端”的闭环—这是流程划分的主要依据。同时反映了企业价值创造的基本逻辑和普遍规律：越是低级别流程，企业之间的差异越大，越是与企业具体的战略动作(举措)相关。 三、从价值链到组织设计