组织设计与岗位分析
组织设计与岗位分析
组织设计是指为了实现组织的战略目标，合理划分组织结构、职责与权限的过程。岗位分析则是通过对岗位的职责、资质、技能等要素进行分析，从而确定岗位所需的能力和能力要求。组织设计与岗位分析是组织管理中的重要环节，对于提高组织效能、激发员工积极性具有重要意义。
组织设计是一个动态的过程，需要根据组织的战略目标、业务需求、市场环境等因素来进行调整。一个有效的组织设计能够确保组织的各个部门和员工之间的协调和配合，提高组织的灵活性和响应速度。同时，组织设计还能够提高组织的效率和效益，避免重复劳动和资源的浪费。
在进行组织设计时，首先要明确组织的战略目标和业务需求。通过战略目标的确定，可以明确组织的核心任务和重点领域，从而指导组织的结构设计和人员配置。同时，还需要根据市场环境的变化来调整组织的结构和功能，以适应市场需求的变化。
其次，组织设计需要合理划分组织结构。组织结构是指组织内部各个部门之间的职责和权责的分工。合理的组织结构能够提高组织的工作效率和协调性，提高员工的工作积极性和满意度。在划分组织结构时，需要考虑到各个部门之间的协作关系和信息流程，以确保组织的各项工作能够有效开展。
岗位分析是制定岗位要求和招聘标准的基础，是组织管理中的
重要环节。通过岗位分析，可以明确岗位的职责和要求，从而能够更好地开展招聘、培训和绩效评估等工作。岗位分析包括对岗位的工作内容、工作环境、工作时间、工作条件等方面的分析，以及对岗位所需的技能、能力和资质等进行评估。
岗位分析的过程可以通过以下几个步骤进行：
1. 收集岗位信息：通过与岗位上的员工、直属上级等进行面谈、观察工作场景、阅读工作文件等方式，收集岗位相关的信息，包括工作内容、职责范围、工作难度等。
2. 分析岗位要求：根据收集到的岗位信息，分析岗位所需的技能、能力和资质。这包括知识和专业技能、人际交往能力、解决问题的能力等。
3. 制定岗位描述：根据岗位要求，制定岗位描述，明确岗位的工作内容和职责，以及所需的能力和能力要求。岗位描述应该具体而清晰，能够明确岗位的工作内容和职责，同时也应该能够激发员工的工作积极性和创造力。
4. 制定岗位规范：根据岗位描述，制定岗位规范，明确岗位的工作条件和工作环境。岗位规范可以包括岗位的工作时间、工作条件、工作地点等要素，以及工作绩效和评估标准。
通过组织设计和岗位分析，可以帮助组织更好地配置资源、合理分工，并激发员工的积极性和创造力。组织设计和岗位分析是组织管理中的重要环节，对于提高组织的效能和员工的工作满意度具有重要意义。因此，组织管理者应该注重组织设计和
岗位分析，不断优化和调整组织结构，以适应市场的变化和组织的发展需求。组织设计和岗位分析是组织管理中不可或缺的两个环节，它们相互依存、相互影响，共同为组织的高效运作和员工的发展提供支持。
首先，组织设计是为了实现组织的战略目标而进行的一系列调整和重构的过程。在进行组织设计时，需要考虑组织的使命和愿景，制定组织的长期战略目标。这些目标将指导组织在资源配置、业务拓展以及人员配备方面做出相应的设计和调整。一旦组织的战略目标明确，接下来就需要制定合理的组织结构来支持这一目标的实现。
组织结构是组织内部各个部门之间职责与权限的划分和分配。合理的组织结构能够提高组织的协调性和协作能力，使其能够迅速应对市场的变化。另外，合理的组织结构还能够实现资源的优化配置，避免重复劳动和资源浪费。因此，在进行组织设计时，需要考虑到部门之间的协作关系和信息流程，避免出现过分分散或过分集中的问题，确保组织的各个部门之间能够相互配合、紧密协作。
为了实现组织的战略目标，需要有一支匹配的员工队伍。而岗位分析则是确定员工在不同岗位上需要具备的能力和能力要求的过程。通过岗位分析，可以明确岗位的工作内容、工作难度、工作环境等方面的要求，从而为招聘、培养和绩效评估提供指导。基于岗位分析的结果，可以制定出合理的岗位描述和岗位规范，明确员工在不同岗位上需要具备的技能、知识和素质，为员工的招聘和培训提供依据。
岗位分析的具体过程包括以下几个步骤：首先，需要收集关于岗位的信息。这可以通过与岗位上的员工、直属上级等进行面谈、观察工作现场以及阅读工作文件等方式来实现。通过这些方法，可以了解到岗位的具体职责、工作难度以及所需的技能和能力。
接下来，需要对收集到的岗位信息进行分析。岗位分析的目标是明确岗位所需的技能、能力和资质。这包括知识和专业技能、人际交往能力、解决问题的能力等。通过岗位分析，可以明确不同岗位之间的相关性，确保人员的流动和沟通畅通。
然后，根据岗位要求制定岗位描述。岗位描述是对岗位的工作内容和职责的具体描述。岗位描述应该具体而清晰，能够明确工作的目标和要求，同时也应该能够激发员工的工作积极性和创造力。岗位描述可以用于招聘需求和绩效评估，帮助员工在工作中更好地理解和完成岗位的任务。
最后，基于岗位描述，制定岗位规范。岗位规范是对岗位的工作条件和工作环境进行明确的描述。岗位规范可以包括工作时间、工作条件、工作地点等要素，以及工作绩效和评估标准。制定岗位规范能够帮助员工更好地理解和适应工作环境，提高工作效率和积极性。
综上所述，组织设计和岗位分析是组织管理中至关重要的两个环节。通过合理的组织设计，可以提高组织的效率和灵活性，使其能够更好地适应市场的变化和竞争的挑战；而通过岗位分
析，可以招聘和培养具备相应能力的员工，提高员工的工作满意度和绩效。因此，组织管理者应该注重组织设计和岗位分析，不断优化组织结构和人员配备，以实现组织战略目标的顺利实施。
组织设计与岗位分析培训 组织设计与岗位分析培训 概述： 组织设计是指通过合理安排人力资源，建立高效的组织结构和流程，以实现组织目标的过程。岗位分析是指对每个岗位进行细致、有目的地剖析和研究，为人力资源管理提供依据。本篇培训将重点介绍组织设计与岗位分析的重要性和方法，并提供实际操作案例进行讲解和讨论。 一、组织设计的重要性： 1. 提高工作效率：合理的组织设计可以明确岗位职责和权限，并优化工作流程，减少沟通和协作的成本，提高工作效率。 2. 适应变化和发展：随着企业发展和市场变化，组织需要灵活调整。组织设计可以帮助企业适应变化并保持竞争力。 3. 人力资源优化：通过组织设计，能够合理配置人力资源，激发员工的潜力，提高整体绩效。 二、岗位分析的重要性： 1. 提高招聘准确度：通过对岗位进行细致分析，可以明确岗位要求，有助于制定准确的招聘条件和策略，提高招聘准确度。 2. 提高员工适应度：岗位分析可以帮助企业了解员工的技能和
能力需求，使员工更好地适应岗位要求，提高员工满意度和工作质量。 3. 定制培训计划：通过岗位分析，可以衡量员工的现有技能和培训需求，为定制化培训计划提供依据，提高培训效果和员工发展。 三、组织设计与岗位分析的方法： 1. 组织设计的方法： （1）划定组织目标和职责：明确组织的使命和目标，并结合战略规划制定相应的职责和责任。 （2）建立组织结构：根据业务需要和工作流程，设计合理的组织结构，明确各级别的职权和沟通渠道。 （3）制定工作流程：分析业务过程并建立工作流程，明确各个环节的职责、工作内容和流程。 2. 岗位分析的方法： （1）任务分析：明确岗位的主要任务和工作内容，确定关键绩效指标。 （2）能力分析：分析员工所需的技能、知识和能力，并制定能力模型。
组织设计与岗位分析 组织设计与岗位分析 组织设计是指为了实现组织的战略目标，合理划分组织结构、职责与权限的过程。岗位分析则是通过对岗位的职责、资质、技能等要素进行分析，从而确定岗位所需的能力和能力要求。组织设计与岗位分析是组织管理中的重要环节，对于提高组织效能、激发员工积极性具有重要意义。 组织设计是一个动态的过程，需要根据组织的战略目标、业务需求、市场环境等因素来进行调整。一个有效的组织设计能够确保组织的各个部门和员工之间的协调和配合，提高组织的灵活性和响应速度。同时，组织设计还能够提高组织的效率和效益，避免重复劳动和资源的浪费。 在进行组织设计时，首先要明确组织的战略目标和业务需求。通过战略目标的确定，可以明确组织的核心任务和重点领域，从而指导组织的结构设计和人员配置。同时，还需要根据市场环境的变化来调整组织的结构和功能，以适应市场需求的变化。 其次，组织设计需要合理划分组织结构。组织结构是指组织内部各个部门之间的职责和权责的分工。合理的组织结构能够提高组织的工作效率和协调性，提高员工的工作积极性和满意度。在划分组织结构时，需要考虑到各个部门之间的协作关系和信息流程，以确保组织的各项工作能够有效开展。 岗位分析是制定岗位要求和招聘标准的基础，是组织管理中的
重要环节。通过岗位分析，可以明确岗位的职责和要求，从而能够更好地开展招聘、培训和绩效评估等工作。岗位分析包括对岗位的工作内容、工作环境、工作时间、工作条件等方面的分析，以及对岗位所需的技能、能力和资质等进行评估。 岗位分析的过程可以通过以下几个步骤进行： 1. 收集岗位信息：通过与岗位上的员工、直属上级等进行面谈、观察工作场景、阅读工作文件等方式，收集岗位相关的信息，包括工作内容、职责范围、工作难度等。 2. 分析岗位要求：根据收集到的岗位信息，分析岗位所需的技能、能力和资质。这包括知识和专业技能、人际交往能力、解决问题的能力等。 3. 制定岗位描述：根据岗位要求，制定岗位描述，明确岗位的工作内容和职责，以及所需的能力和能力要求。岗位描述应该具体而清晰，能够明确岗位的工作内容和职责，同时也应该能够激发员工的工作积极性和创造力。 4. 制定岗位规范：根据岗位描述，制定岗位规范，明确岗位的工作条件和工作环境。岗位规范可以包括岗位的工作时间、工作条件、工作地点等要素，以及工作绩效和评估标准。 通过组织设计和岗位分析，可以帮助组织更好地配置资源、合理分工，并激发员工的积极性和创造力。组织设计和岗位分析是组织管理中的重要环节，对于提高组织的效能和员工的工作满意度具有重要意义。因此，组织管理者应该注重组织设计和
组织结构设计与岗位分析 组织结构设计与岗位分析是企业运行中重要的两个方面。在企业的发展中，不断地探寻新的组织结构设计方法和实施岗位分析的有效性是企业得以成功的关键因素之一。因为组织结构和岗位分析直接影响着企业的运营效率、员工的工作满意度以及企业的业绩。因此，如何深入了解和应用组织结构设计与岗位分析对企业的发展来说是至关重要的。 一、什么是组织结构设计？ 组织结构设计指的是企业内部职工的层级、部门以及岗位之间的关系。它用于管理人员之间的日常角色分配，以充分利用每个人的能力和力量，并更好地满足组织的整体需求。因此，它是企业管理的核心组成部分。一个好的组织结构能够确保企业的生产运营和业务发展的顺利推进，并提高运营效率，从而促进企业的长期发展。 组织结构的设计是一个复杂的过程，需要考虑以下因素： 1. 功能：一个组织结构应该是有明确的目标和使命的， 以便在运营过程中能够有效地运用。 2. 角色和功能清晰：每个员工都应该有明确的职责和工 作目标，以确保业务目标的实现。 3. 沟通：一个好的组织结构应该有一个有效的沟通体系，使不同层级之间的沟通更加高效、透明和及时。
4. 灵活性：一个组织结构应该是灵活的，可以随时应对 外部环境和市场的变化。 5. 成本效益：组织结构应该是适合企业的经济实力和财 务状况的，以确保企业的长期运营。 二、什么是岗位分析？ 岗位分析是一种可行的管理技术，它用于确定工作职责、要求、等级和绩效标准。岗位分析是一种有效的管理工具，它帮助人力资源部门确定职务任务，招聘合适的人才，以及提升员工的能力水平。岗位分析大多数情况下被用来确定职务职责、必备技能、工作要求和绩效标准。当企业正在寻找新员工时，通过岗位分析可以帮助企业的招聘部门更好地了解每个岗位所需要的技能和实际工作情况，以便更好地为企业招聘最匹配的人才。 岗位分析的流程涉及以下几个步骤： 1. 审查岗位说明书和职位职责，以确保任务的准确性和 概括性。 2. 分析员工们在该岗位上的工作，以确认工作要求和必 备技能。 3. 确定岗位的绩效标准，以便能够有效地评估员工的表现。 4. 最后，将全部分析结果呈现出来并制定监测计划来确 保其准确性和持续性。 三、岗位分析与组织结构设计的相关性
工作分析与组织设计 一、工作分析 工作分析是指对组织中的工作进行系统的分解、描述和评估的过程。通过工作分析，可以深入了解工作的特点、要求和流程，为组织的人力资源管理提供依据。下面将详细介绍工作分析的步骤和方法。 1. 工作分析的步骤 （1）确定分析目标：明确工作分析的目的，例如为了招聘新员工、制定绩效评估标准或者设计培训计划等。 （2）选择分析方法：根据目标选择合适的工作分析方法，常用的方法包括职位分析问卷调查、观察法、访谈法和记录法等。 （3）采集数据：根据选择的方法，采集关于工作的数据和信息。可以通过问卷调查、观察员工工作、访谈员工和查阅工作文件等方式进行数据采集。 （4）分析数据：对采集到的数据进行整理和分析，了解工作的要求、技能和责任等方面的信息。 （5）撰写工作描述和工作规范：根据分析结果，撰写工作描述和工作规范，明确工作的职责、要求、工作流程和绩效指标等。 2. 工作分析的方法 （1）职位分析问卷调查：通过向员工发放问卷，采集关于工作内容、工作条件、工作关系和工作要求等方面的信息。 （2）观察法：观察员工在工作中的表现，记录工作过程、工作环境和工作要求等信息。
（3）访谈法：与员工进行面对面的访谈，了解他们对工作的看法、工作流程 和工作要求等。 （4）记录法：查阅工作文件和记录，了解工作的具体要求、流程和绩效指标等。 二、组织设计 组织设计是指根据组织的目标和战略，对组织的结构、职责和流程进行规划和 设计的过程。通过合理的组织设计，可以提高组织的效率和灵便性，实现组织目标。下面将详细介绍组织设计的步骤和原则。 1. 组织设计的步骤 （1）明确组织目标和战略：了解组织的使命、愿景和战略目标，为组织设计 提供方向。 （2）分析组织环境：了解组织所处的内外环境，包括市场竞争、技术发展和 法律法规等因素，为组织设计提供依据。 （3）确定组织结构：根据组织目标和战略，确定组织的结构类型，例如功能型、事业型或者矩阵型等。 （4）划分职责和权限：明确各个部门和岗位的职责和权限，确保组织的协调 运作和高效决策。 （5）设计工作流程：规划组织内部的工作流程和信息流动，确保工作的顺畅 和高效。 2. 组织设计的原则 （1）适应性原则：组织设计应根据组织的目标和环境进行调整和改进，以适 应变化和发展。
工作分析与组织设计 工作分析是组织中对工作职责、任务和工作流程进行详细研究和分析的过程。通过工作分析，可以确定岗位的要求、工作流程和绩效标准，从而为组织的组织设计提供依据。组织设计是指根据组织的战略目标和需求，对组织的结构、职责和流程进行规划和设计的过程。 一、工作分析 1. 工作分析的目的与意义 工作分析的目的是为了深入了解各个岗位的工作内容、工作要求和工作流程，从而为组织的人力资源管理提供依据。工作分析的意义在于： - 确定岗位的工作职责和任务，明确工作目标和工作范围。 - 分析岗位的工作流程，优化工作流程，提高工作效率。 - 确定岗位的工作要求，为招聘、培训和绩效评估提供参考。 - 为组织的组织设计提供依据，优化组织结构和工作分工。 2. 工作分析的方法和步骤 工作分析可以采用多种方法，包括观察法、访谈法、问卷调查法等。具体步骤如下： - 收集工作相关资料，包括岗位描述、工作流程图等。 - 进行岗位观察，观察员工在岗位上的工作内容和工作流程。 - 与岗位相关人员进行访谈，了解他们对工作的看法和体验。 - 设计工作分析问卷，向员工发送问卷，收集他们对工作的认知和评价。
- 分析收集到的数据，总结岗位的工作职责、任务和要求。 二、组织设计 1. 组织设计的目的与意义 组织设计的目的是为了确保组织能够有效地实现其战略目标和使命。组织设计 的意义在于： - 确定组织的结构和层级关系，明确各个部门和岗位之间的职责和关系。 - 设计合理的工作流程，优化工作流程，提高工作效率。 - 确定组织的控制和决策机制，确保组织的决策能够及时有效地执行。 - 为组织的人力资源管理提供依据，包括招聘、培训、绩效评估等。 2. 组织设计的原则和方法 组织设计应遵循以下原则： - 适应性原则：组织设计应适应组织的战略目标和环境需求。 - 简化原则：组织设计应尽量简化组织结构和工作流程，避免冗余和重复。 - 协调性原则：组织设计应保证各个部门和岗位之间的协调和合作。 - 灵活性原则：组织设计应具备一定的灵活性，能够适应变化的环境需求。 组织设计的方法包括分析组织的战略目标和需求、确定组织的结构和层级关系、设计工作流程和决策机制等。 三、案例分析 以某公司为例，进行工作分析与组织设计。 1. 工作分析
工作分析概述 第一节工作分析的基本概念及内容 一、工作分析的内涵 工作分析又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。 二、工作分析的常用术语 1.工作要素 工作要素是指工作中不能再细分的最小活动单位，即不能够再分解的动作、行为或思维过程。尽管工作要素并不直接呈现在工作说明书中，却是形成工作说明书的岗位职责的信息来源和分析基础。 2.任务 任务是指为了达到明确目的所进行的工作活动，由一系列具有逻辑性步骤的工作要素组成。 3.职责 职责是指围绕组织目标，在组织职能指引下所需完成的工作任务，是岗位工作内容的书面描述，也是岗位工作特性的概括性表达，通常以行动-目标形式来表达。如，教师要完成授课任务，就需要编制教学大纲、教案等备课活动，以及开展教学及考评工作。 4.职权和职位 职权是指根据组织机构设置所安排的完成特定任务所需的权力。 职位又称岗位，是组织中由特定人员所承担的多种职责的集合，按照定岗定编原则，一个职位对应一个人，不可多人同归属于一个职位。需要说明的是，组织设计应该秉承精简高效原则，以事定岗，人以岗为中心，不可以人定岗，避免人浮于事、管理低效等。 5.职务 职务是指由组织中主要责任在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。在规模不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。 6.职业 职业是指一类职位的集合，由在工作内容和任职资格方面相当的工作所组成。职业概念的基本特征依然保持不变，即可以归于同一个职业门下的工作，一定具有某种相似特性。 目前中国职业8个大类，主要包括：党的机关、国家机关、群众团体和社会组织、企事业单位负责人；专业技术人员；办事人员和有关人员；社会生产服务和生活服务人员；农、林、牧、渔业生产及辅助人员；生产制造及有关人员；军人；不便分类的其他从业人员。 7.职系、职组、职门、职级及职等 职系是指具有相似特性的工作的集合，尽管职责繁简难易、轻重大小及所需资格或许不完全相同，但所属工作的性质具有相似性。如人力资源管理、财务管理、生产管理属于不同职系，每个职系下执行各成体系的晋升序列。 职组是指由工作性质相近的若干职系组成的集合。例如，技术员、工程师、高级工程师组成了工程人员职组。职组并非工作分析的必备因素，而是帮助理解
工作分析与组织设计 工作分析与组织设计是一项重要的管理工作，它涉及到对组织内部工作流程和 人员分工的全面评估和优化。通过对工作分析的深入研究，可以帮助组织更好地理解各项工作的性质、要求和流程，从而提高工作效率和员工满意度。而组织设计则是根据工作分析的结果，对组织结构、职位设置和工作流程进行调整和优化，以实现组织目标的高效实施。 一、工作分析 1. 工作分析的定义和目的 工作分析是一种系统的方法，通过对工作内容、工作要求和工作流程的详细研 究和描述，以获取有关工作特征和绩效要求的信息。其目的是帮助组织更好地了解工作的本质和要求，为招聘、培训、绩效评估等人力资源管理活动提供依据。 2. 工作分析的步骤 （1）确定工作分析的范围和目标：明确需要进行工作分析的岗位或工作流程，并确定分析的目标，例如提高工作效率、优化工作流程等。 （2）收集工作相关信息：通过观察、访谈、问卷调查等方法，收集与工作相 关的信息，包括工作内容、工作要求、工作流程等。 （3）分析工作信息：对收集到的工作信息进行整理和分析，找出工作的关键 要素和绩效要求。 （4）编写工作分析报告：将分析结果整理成报告，包括工作描述、工作要求、工作流程等内容。 3. 工作分析的工具和技术
（1）岗位描述和岗位说明书：详细描述岗位的职责、工作内容、工作要求等 信息。 （2）任务分析表：将工作任务分解成具体的工作项，描述每个工作项的要求 和绩效标准。 （3）工作流程图：通过图表的形式展示工作的流程和各个环节的关系。 （4）观察和访谈：通过观察员工的工作和与员工的交流，获取工作的详细信息。 二、组织设计 1. 组织设计的定义和目的 组织设计是指通过对组织结构、职位设置和工作流程的调整和优化，以适应组 织目标和战略的实施，提高组织的绩效和适应能力。 2. 组织设计的原则 （1）适应性原则：组织设计应根据组织的目标和战略来进行，以确保组织能 够适应外部环境的变化。 （2）简单性原则：组织结构和工作流程应尽可能简单明了，避免过度复杂化。 （3）协调性原则：组织设计应考虑各个部门和岗位之间的协调和配合，以提 高工作效率。 （4）灵活性原则：组织设计应具备一定的灵活性，以应对未来的变化和挑战。 3. 组织设计的步骤 （1）明确组织目标和战略：确定组织的目标和战略，明确需要进行组织设计 的方向和重点。
组织结构设计与岗位分析情境案例 公司ABC是一家小型企业，主要从事化妆品制造和销售。由于公司刚刚成立，目前只有10名员工，但由于市场需求旺盛，公司快速发展。为了更好地满足市场需求，公司决定重新设计组织结构和重新制定岗位分析。 一、组织结构设计 公司ABC的组织结构如下：首席执行官（CEO）拥有最高权力，直接管理各部门负责人，包括市场推广部、生产部、采购部、财务部、人力资源部等。这些部门的负责人有各自的下属，根据各自的职责制定任务。 公司ABC的组织结构存在一些问题：一方面，各个部门与CEO之间缺乏有效的沟通和联系，可能导致部门之间的冲突和资源浪费。另一方面，各个部门的职责范围和任务划分不够明确，导致效率低下，工作效果不好。 针对这些问题，公司ABC重新设计了组织结构，并制定了以下职能和责任： 1、首席执行官:主要负责公司整体战略和发展规划，管理管理层和各部门负责人，制定重要决策。 2、市场推广部:主要负责市场调研和市场营销计划，担任宣传和促销活动，提高产品知名度和销售量。
3、生产部:主要负责生产流程和技术研究，确保产品质量和数量，满足市场需求。 4、采购部:负责采购原材料和设备，保证生产能够正常进行。 5、财务部:负责管理公司财政和流动资产，制定预算和财务管理计划，确保经济效益。 6、人力资源部：负责公司员工招聘、培训、工资和绩效管理等工作。 通过重新设计组织结构，公司ABC实现了以下目标： 1、增强了部门之间的联系与协作，确保资源得到最大利用。 2、明确了每个部门的职能和任务，提高了工作效率和工作质量。 3、规范了各个部门的职权和工作流程，避免了资源浪费和冲突发生。 二、岗位分析 为了更好地实现组织结构的改革，公司ABC还重新制定了岗位分析。具体如下： 1、市场推广岗位分析 职位名称：市场推广经理 职责说明：
工作分析与组织设计 工作分析是指通过对组织中的工作进行系统性的观察和研究，以获取有关工作 内容、工作要求和工作条件的详细信息的过程。而组织设计则是根据工作分析的结果，对组织的结构、职责和流程进行规划和设计，以实现组织的目标。 一、工作分析 1. 工作内容分析 工作内容分析是对工作任务的具体内容进行描述和分析的过程。通过观察和记录，可以确定工作任务的具体步骤、操作方法和所需技能等。例如，在一个销售岗位中，工作内容可能包括拜访客户、销售产品、跟进订单等。 2. 工作要求分析 工作要求分析是对从事该工作所需的能力、知识和技能进行分析和评估的过程。通过与从事该工作的员工进行访谈和观察，可以确定从事该工作的基本要求，如专业知识、沟通能力、团队合作等。 3. 工作条件分析 工作条件分析是对从事该工作所需的工作环境和工作条件进行分析的过程。例如，一个生产线工人的工作条件可能包括工作时间、工作强度、工作环境等因素。 二、组织设计 1. 组织结构设计 组织结构设计是对组织内部各个部门、岗位和职责进行规划和设计的过程。通 过分析工作分工、协调与沟通、权责关系等因素，可以确定组织的层级结构、职权划分和沟通渠道等。例如，一个大型制造企业的组织结构可能包括生产部门、销售部门、财务部门等。
2. 职责设计 职责设计是对各个岗位的职责和权限进行规划和设计的过程。通过工作分析的结果，可以确定各个岗位的具体职责和权限范围，以确保工作的高效执行和协调。例如，一个市场营销经理的职责可能包括市场调研、制定营销策略、推广产品等。 3. 流程设计 流程设计是对组织内部各项工作流程进行规划和设计的过程。通过分析工作流程中的环节、顺序和协作关系，可以确定各个工作流程的具体步骤和执行方式。例如，一个采购流程可能包括需求确认、供应商选择、合同签订等。 三、案例分析 以某公司的销售部门为例进行工作分析与组织设计。 1. 工作分析 通过观察和访谈销售部门的员工，我们得出以下工作分析结果： - 工作内容：销售产品、开发客户、跟进订单、提供售后服务等。 - 工作要求：良好的沟通能力、销售技巧、团队合作能力等。 - 工作条件：需要经常出差、需要在压力下工作等。 2. 组织设计 基于工作分析的结果，我们进行组织设计，确定销售部门的组织结构、职责和流程： - 组织结构：销售部门包括销售经理、销售代表等岗位，销售经理负责管理销售团队。 - 职责设计：销售经理负责制定销售策略、管理销售团队，销售代表负责开发客户、推销产品。
工作分析与组织设计 工作分析是指对组织中各项工作进行详细分解和描述的过程，它是组织设计的 重要基础。通过工作分析，可以清晰地了解各项工作的任务、职责、工作流程、所需能力和技能等，为组织设计提供有力支持。 一、工作分析 1.任务描述 任务描述是对工作内容进行详细描述的过程。通过任务描述，可以了解工作的 目标、步骤、所需资源和时间等。例如，某公司的销售人员的任务描述可以包括：负责销售产品、开辟新客户、维护现有客户关系等。 2.职责分析 职责分析是对工作职责进行详细梳理和描述的过程。通过职责分析，可以明确 工作的职责边界，避免职责含糊不清或者重叠。例如，某公司的行政助理的职责分析可以包括：负责文件管理、行政支持、会议安排等。 3.工作流程分析 工作流程分析是对工作流程进行详细梳理和描述的过程。通过工作流程分析， 可以了解工作的各个环节、流程和关键节点，从而优化工作流程，提高工作效率。例如，某公司的生产线工作流程分析可以包括：原材料采购、生产加工、质量检验、包装出货等。 4.能力和技能要求分析 能力和技能要求分析是对工作所需能力和技能进行详细梳理和描述的过程。通 过能力和技能要求分析，可以明确工作对员工的要求，为招聘和培训提供依据。例
如，某公司的项目经理的能力和技能要求分析可以包括：项目管理能力、团队协作能力、沟通能力等。 二、组织设计 1.组织结构设计 组织结构设计是指根据工作分析的结果，合理划分和组织各项工作的过程。通 过组织结构设计，可以明确各个岗位的职责和权限，优化工作流程，提高组织效率。例如，某公司的组织结构设计可以包括：总经理办公室、市场部、人力资源部、财务部等。 2.岗位设计 岗位设计是指根据工作分析的结果，设计和规划各个岗位的职责和要求的过程。通过岗位设计，可以明确岗位的职责和权限，为招聘和培训提供依据。例如，某公司的销售岗位设计可以包括：销售代表、销售经理、渠道经理等。 3.工作流程设计 工作流程设计是指根据工作流程分析的结果，优化和规划工作的流程和步骤的 过程。通过工作流程设计，可以减少重复劳动，提高工作效率。例如，某公司的采购工作流程设计可以包括：需求确认、供应商选择、合同签订等。 4.人力资源规划 人力资源规划是指根据工作分析的结果，合理规划和配置组织的人力资源的过程。通过人力资源规划，可以确保组织拥有足够的人力资源，并合理分配和利用人力资源。例如，某公司的人力资源规划可以包括：招聘计划、培训计划、绩效评估等。 总结：
工作分析与组织设计 工作分析是指通过系统地收集、分析和解释有关工作内容、工作要求和工作环 境的信息，以便确定工作职责、工作流程和工作关系的过程。而组织设计则是指根据工作分析的结果，对组织结构、职位设计和工作流程进行调整和优化，以实现组织目标的过程。 一、工作分析 1. 工作内容分析： - 详细描述每个职位的工作内容，包括任务、活动和所需技能。 - 列出工作职责和职位权责，确保每个职位的职责清晰明确。 - 根据工作内容分析，制定工作流程和工作标准，以提高工作效率和质量。 2. 工作要求分析： - 确定每个职位所需的教育背景、工作经验和专业技能等要求。 - 分析每个职位的能力要求，包括沟通能力、团队合作能力和问题解决能力等。 - 确定每个职位的工作条件和工作环境，以便为员工提供良好的工作条件和 工作环境。 3. 工作环境分析： - 分析组织内外部环境对工作的影响，包括组织文化、组织结构和市场竞争等。 - 确定工作环境中存在的问题和挑战，以便采取相应的措施进行改进和优化。 - 收集员工对工作环境的反馈和建议，以便了解员工的需求和期望。
二、组织设计 1. 组织结构设计： - 根据工作分析的结果，确定组织的层次结构、职权划分和协调机制。 - 设计组织的部门和岗位设置，确保各部门职责清晰、协调配合。 - 确定组织的决策制定和执行机制，以便提高组织的决策效率和执行效果。 2. 职位设计： - 根据工作分析的结果，设计职位的任务和职责，确保职位的工作内容明确。 - 制定职位的绩效评估标准和激励机制，以便评估员工的绩效和激励员工的 工作动力。 - 设计职位的晋升和发展路径，为员工提供职业发展的机会和途径。 3. 工作流程设计： - 根据工作分析的结果，优化工作流程，减少工作环节和时间浪费。 - 设计工作流程的信息流和决策流，确保信息的流通和决策的准确性。 - 制定工作流程的监控和改进机制，以便及时发现问题并采取相应的措施进 行改进。 三、工作分析与组织设计的意义 1. 优化工作流程： - 通过工作分析和组织设计，可以识别和消除工作流程中的瓶颈和问题，提 高工作效率和质量。 - 确定工作流程的信息流和决策流，可以加强部门间的协作和沟通，提高组 织的整体效能。
岗位分析与评价与组织构造设计 管理的本质是实现组织开展目标，德鲁克先生曾经说过：“无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院与学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用〞。因此，管理在某种意义上讲就是人力资源管理的代名词，要使企业中的人力资源发挥潜能与创造力，就需要设计相应的组织构造，明确企业中各部门、各岗位的设置原那么，将人力资源与岗位相匹配。岗位分析与评价与企业组织构造设计相辅相成，都是完善企业管理的根底。 一、组织构造设计原那么 企业的组织构造设计远不止绘制组织构造图那样简单，组织构造设计是对企业组织框架体系、组织职能体系与组织协调方式的整体描述，在设计时要根据企业战略目标与业务特征进展部门划分与岗位设置，确定各部门与各岗位的主要功能与职责，确定各部门、各岗位在企业中的排列顺序、空间位置、地理位置与相互间的结合方式与监视制约机制等。 组织构造设计需要探讨与解决部门与岗位如何设置、专业化分工与协作关系、管理与汇报关系、管理层次与幅度与集权与分权等问题，目的是要明确工作由哪个部门、哪个岗位完成，决策由谁做出，谁对工作结果负责等。适应企业开展阶段的组织构造能够消除工作分工界定模糊导致的执行障碍，有效协调部门与部门之间、岗位任职者与工作任务之间的关系，从而高效的组织生产经营活动，保证企业目标顺
利实现。组织构造设计的内涵如表所示。 组织构造设计内涵
10.明确各种工作指令有效传达与反响的 链路。 11.明确各级管理者拥有的管理与监视权 限。 12.明确组织的规章制度与管控措施 岗位分析与评价工作能够为企业组织构造设计提供帮助。首先，岗位分析能够通过岗位工作信息的收集对部门设置、专业化分工，管理层级与职权体系等一系列问题的解决提供依据。其次，岗位评价为了保证公正性与公平性需要选择统一的评价要素并制定评价标准，评价要素与评价标准的选择与制定，实质上是对企业战略目标的强化，也更加明确了所设置部门与岗位的功能与职能、奉献与价值。组织构造的设计不能脱离岗位分析与评价工作。在组织构造设计时，应遵循以下原那么。 1.战略适配原那么 组织构造随企业战略目标而定，战略目标决定组织构造，组织构造是实现企业战略目标的有机载体与工具。符合企业战略目标的组织构造更容易形成企业特有的文化，更容易推动企业的高速开展。与此同时，企业的战略目标会随着外部环境等影响因素的变化而变化，这就要求组织构造必须根据企业战略目标的变化进展及时的调整，做到组织构造与业务开展相适应，任职者与岗位相适应。因此，在企业明确中长期开展战略的前提下，需要相应的对组织构造做出中长期规划
组织设计与工作分析
组织设计与工作分析
工作分析：也称职位分析或岗位分析，是指对某一特定的工作的目标、性质做出明确规定，并确立达成这项工作 的详尽实实行为的过程。P1 （工作分析的成就和包含：工作描绘和工作规范） 工作描绘：是以书面表达的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所适用的设施而和工作条件的信息。 （详尽说明工作的物质特色和环境特色，主要包含职务名称、工作活动和工作程序、工作条件、社会环境及聘任条件）P1 工作规范：又称职位规范或任职资格，是指要胜任该项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技术、体能 和个性特色方面的最低要求。（要求从事某项工作的人员必然具备的生理要乞降心理要求，如年纪、性别、学历、 工作经历、健康状况、体力、察看力、事业心、领导力、速度感等）P229工作 分析的作用：P11 1保持和适应某种组织决议（如组织构造开发） 2装备的设计与工作的再设计 3人力资源决讲和管理 流程：是指为达成某一目标或任务而进行的一系列有序活动的会合。流程的实质是目的性和有序性，其对象范围 包含为达成目标所有活动的会合。P25 流程的分类：P25 1按办理对象分——实物流程和信息流程 2按超越组织的范围分——个人间流程、部门间流程、组织间流程 3按服务的目的分——管理流程和经营流程 流程描绘方法：P28 1可以用文字描绘——文本法 2可以用表格描绘——表格法 3可以用图形描绘——图形法 （重视点：1鉴于角色的流程描绘方法（RAD）2鉴于活动的流程描绘方法） ★组织设计（狭义）：指组织构造设计，是把组织内的任务、权益和责任进行有效组织协调的活动。P32★组织设计（广义）：指建立或改革公司组织的过程，即经过对组织的构造、流程、职权、绩效和激励 系统等模块的设计并加以整合，进而使组织最后获得最正确工作绩效的动向过程。P32★ 组织构造诊疗的判据及做法：P32 1经过组织效能发挥方面来诊疗（做正确的事） 2经过组织效率方面来诊疗（正确地做事） 3经过组织安全方面来诊疗（长久地做事） 4经过组织发展方面来诊疗（望闻问切，辩证分析） ★怎样判断组织构造的效能？P32 1看近来几年公司目标能否合理、能否按期实现；如没有实现，能否存在不可以抗力因素。 2看公司的发展战略的制定状况和实行状况。 3看新战略对组织构造功能的要求与组织构造相应功能的历史表现之间的差别。 4看公司客户满意度的高低。 ★怎样判断组织构造的效率？P33 1看公司计划的达成状况，特别是短期计划。 2察看公司内能否存在推委扯皮现象，主要指流程设计繁缛不畅。 3调研或访谈人们对工作的成就感和满意度。 ★怎样判断组织构造的安全功能？P34 1分析公司的相应财务指标。 2分析产品和服务的质量标准履行、改良状况。 3分析财产与人员的流失状况。
现代人力资源管理情境案例学习 组织结构设计与岗位分析 岗位分析的策划方案 以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。 2008年7月至2008年12月，历时半年，大致可以分为三个阶段。 1．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段20（08年7月1日至2008年8月15日） （1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。 （2）工作内容：进行岗位分析所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导岗位分析的方式、目的和意义；设计、制作岗位分析初稿样表和问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。 （3）工作方式：采用问卷调查法、主管领导会议讨论法、小组讨论法收集和整理所需的基础资料。 2．第二阶段：岗位分析的具体开展阶段20（08年8月16日至2008年9月30日） （1）工作目的：主要是形成公司各部门和岗位分析的文字初稿。 （2）工作内容：每个人收集自己所负责部门所有岗位的信息；与各岗位人员面谈，形成岗位分析的文字初稿。 （3）工作方式：采用工作日志法、领导面谈法、一对一面谈法、集体讨论法和文献分析法收集、整理、分析、提炼获取的信息。3．第三阶段：成稿阶段2（008年10月1日至2008年12月31日） （1）工作目的：完成部门职能说明书和岗位说明书的撰稿和确认工作，并打印成册。 （2）工作内容：设计部门职能说明书和岗位说明书的样板；明确样板中各项目的含义；编写标准的部门职能说明书和岗位说明书；到各部门工作现场进行跟踪观察和验证，对完成的部门职能说明书、岗位说明书进行校正；请各部门确认，并打印。 （3）工作方式：采用观察法、现场跟踪法、工作表演法及与各部门主管讨论法对编写的资料进行现场验证和纠偏。 任务一设计组织结构 ◆ 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 ◆ 熟悉企业组织结构设计的原则 ◆ 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容
现代人力资源管理 情境案例学习 《组织结构设计与岗位分析》 开篇案例 岗位分析的策划方案 以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。 2008年7月至2008年12月，历时半年，大致可以分为三个阶段。 1．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段（2008年7月1日至2008年8月15日） （1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。 （2）工作内容：进行岗位分析所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导岗位分析的方式、目的和意义；设计、制作岗位分析初稿样表和问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。 （3）工作方式：采用问卷调查法、主管领导会议讨论法、小组讨论法收集和整理所需的基础资料。 2．第二阶段：岗位分析的具体开展阶段（2008年8月16日至2008年9月30日） （1）工作目的：主要是形成公司各部门和岗位分析的文字初稿。 （2）工作内容：每个人收集自己所负责部门所有岗位的信息；与各岗位人员面谈，形成岗位分析的文字初稿。 （3）工作方式：采用工作日志法、领导面谈法、一对一面谈法、集体讨论法和文献分析法收集、整理、分析、提炼获取的信息。 3．第三阶段：成稿阶段（2008年10月1日至2008年12月31日） （1）工作目的：完成部门职能说明书和岗位说明书的撰稿和确认工作，并打印成册。 （2）工作内容：设计部门职能说明书和岗位说明书的样板；明确样板中各项目的含义；编写标准的部门职能说明书和岗位说明书；到各部门工作现场进行跟踪观察和验证，对完成的部门职能说明书、岗位说明书进行校正；请各部门确认，并打印。 （3）工作方式：采用观察法、现场跟踪法、工作表演法及与各部门主管讨论法对编写的资料进行现场验证和纠偏。