人力资源战略规划之结构规划
一、背景介绍
人力资源战略规划是组织发展过程中的重要环节，旨在通过合理的人力资源配
置和管理，实现组织的战略目标。结构规划作为人力资源战略规划的一部分，主要涉及组织的人员组成、岗位设置和人员流动等方面。本文将详细介绍人力资源战略规划之结构规划的相关内容。
二、人力资源结构规划的目标
人力资源结构规划的目标是建立一个适应组织发展需求的人力资源组成，确保
组织在人员结构上的合理性和灵活性。具体目标包括：
1. 确定组织的核心职能和关键岗位，明确各岗位的职责和要求；
2. 优化人员配置，提高组织的绩效和效率；
3. 提供员工发展的机会和平台，激发员工的潜力和创造力；
4. 保持组织的竞争力，适应市场环境的变化。
三、人力资源结构规划的步骤
1. 确定组织的战略目标和发展方向，明确人力资源的支持角色；
2. 进行人力资源需求分析，包括当前人员结构的分析和对未来发展需求的预测；
3. 制定人力资源结构规划，确定核心职能和关键岗位，以及各岗位的职责和要求；
4. 进行人员调研和评估，了解现有员工的能力和潜力，为合理的人员配置提供
依据；
5. 设计人力资源发展计划，包括培训、晋升和绩效管理等方面，为员工的职业发展提供支持；
6. 实施人力资源结构规划，包括岗位调整、招聘和培训等活动；
7. 监测和评估人力资源结构规划的效果，及时调整和优化。
四、人力资源结构规划的关键要素
1. 组织战略：人力资源结构规划必须与组织的战略目标相一致，为组织的发展提供支持；
2. 岗位设计：明确各岗位的职责和要求，确保人员在岗位上能够发挥最大的价值；
3. 人员配置：根据岗位需求和员工能力，合理配置人员，确保组织的工作效率和绩效；
4. 人员流动：通过内部晋升、外部招聘和员工培训等方式，保持组织的人员流动性和活力；
5. 绩效管理：建立有效的绩效管理体系，激励员工的工作动力和创造力；
6. 培训和发展：提供员工发展的机会和平台，提高员工的能力和素质。
五、人力资源结构规划的实施
1. 组织内部的沟通和协调：人力资源结构规划需要与各部门和岗位密切合作，确保规划的顺利实施；
2. 员工的参与和支持：员工是组织的重要资源，他们的参与和支持对于规划的成功实施至关重要；
3. 监测和评估：定期监测和评估人力资源结构规划的效果，及时调整和优化；
4. 持续改进：人力资源结构规划是一个持续的过程，需要不断改进和优化，以适应组织的发展需求。
六、结论
人力资源结构规划是人力资源战略规划的重要组成部分，通过合理的人员组成和岗位设置，能够提高组织的绩效和竞争力。在实施过程中，需要与组织的战略目标相一致，确保人力资源的支持角色。同时，需要关注员工的发展和激励，提供良好的培训和发展机会。通过持续的监测和评估，能够及时调整和优化人力资源结构规划，以适应市场环境的变化。
人力资源战略规划之结构规划 一、背景介绍 人力资源战略规划是组织发展过程中的重要环节，旨在通过合理的人力资源配 置和管理，实现组织的战略目标。结构规划作为人力资源战略规划的一部分，主要涉及组织的人员组成、岗位设置和人员流动等方面。本文将详细介绍人力资源战略规划之结构规划的相关内容。 二、人力资源结构规划的目标 人力资源结构规划的目标是建立一个适应组织发展需求的人力资源组成，确保 组织在人员结构上的合理性和灵活性。具体目标包括： 1. 确定组织的核心职能和关键岗位，明确各岗位的职责和要求； 2. 优化人员配置，提高组织的绩效和效率； 3. 提供员工发展的机会和平台，激发员工的潜力和创造力； 4. 保持组织的竞争力，适应市场环境的变化。 三、人力资源结构规划的步骤 1. 确定组织的战略目标和发展方向，明确人力资源的支持角色； 2. 进行人力资源需求分析，包括当前人员结构的分析和对未来发展需求的预测； 3. 制定人力资源结构规划，确定核心职能和关键岗位，以及各岗位的职责和要求； 4. 进行人员调研和评估，了解现有员工的能力和潜力，为合理的人员配置提供 依据；
5. 设计人力资源发展计划，包括培训、晋升和绩效管理等方面，为员工的职业发展提供支持； 6. 实施人力资源结构规划，包括岗位调整、招聘和培训等活动； 7. 监测和评估人力资源结构规划的效果，及时调整和优化。 四、人力资源结构规划的关键要素 1. 组织战略：人力资源结构规划必须与组织的战略目标相一致，为组织的发展提供支持； 2. 岗位设计：明确各岗位的职责和要求，确保人员在岗位上能够发挥最大的价值； 3. 人员配置：根据岗位需求和员工能力，合理配置人员，确保组织的工作效率和绩效； 4. 人员流动：通过内部晋升、外部招聘和员工培训等方式，保持组织的人员流动性和活力； 5. 绩效管理：建立有效的绩效管理体系，激励员工的工作动力和创造力； 6. 培训和发展：提供员工发展的机会和平台，提高员工的能力和素质。 五、人力资源结构规划的实施 1. 组织内部的沟通和协调：人力资源结构规划需要与各部门和岗位密切合作，确保规划的顺利实施； 2. 员工的参与和支持：员工是组织的重要资源，他们的参与和支持对于规划的成功实施至关重要； 3. 监测和评估：定期监测和评估人力资源结构规划的效果，及时调整和优化；
名词解释题 1、什么是人力资源战略？（定义）P7 人力资源战略是指在组织战略的指导下，通过内、外部人力资源环境分析等工作指定的人力资源管理指导思想、战略目标以及实现这个目标所需的战略措施。 2、人力资源规划定义P9 人力资源规划是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。 ①组织的战略目标是人力资源规划的基础。 ②人力资源规划是对人力资源战略的进一步延伸。 ③人力资源规划的主要工作是制定政策和措施。 3、人力资源管理外包战略定义P18 人力资源管理外包是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该项业务的专业机构，并向对方支付相应服务报酬的一种生产经营战略。 4、雇主品牌定义、分类及内、外部品牌解释P20 （1）雇主品牌是企业在人力资源市场中的定位，是对企业未来、现有和已离职雇员树立的品牌形象，它包括外部品牌和内部品牌两个部分。 （2）外部品牌是在潜在雇员中形成俄品牌，是外部劳动力市场对企业的认知和评价，是具有强烈吸引力的品牌。 （3）内部品牌则是在现有员工中树立品牌，它是企业对雇员做出某种承诺，不仅指企业和雇员之间的关系，还包括企业为潜在和现有员工提供的独特工作经历 5、明茨伯格5p模型P37 （1）企业战略是一种计划。企业战略的核心是解决一个企业如何从现在的位置到达将来的位置的问题，并提供解决这个问题所要求的方向和途径。 （2）企业战略是一种行为模式。作为一种行为模式，它包括价值选择、承诺等一些与企业文化和企业家价值观有密切关系的概念等。 （3）企业战略是一种定位。企业战略的重要内容之一就是确定企业的定位和达到定位所需要的各种有效措施。 （4）企业战略是一种对未来的期望。战略作为一种未来的预期或期望，是从企业内部和企业战略管理者的内心出发，为企业确立根本的宗旨。 （5）企业战略是一种计谋。强调战略是一种计谋，目的是提醒企业管理者注意战略的针对性、互动性和策略性。 6、企业战略的三种思维模式及其相关案例P42 （1）以资源为本的战略思想。以资源为本的战略思维认为，企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业的平均利润，原因在于能够比竞争对手更好的掌握和利用某些核心资源或者能力，并且能够比竞争对手更好的把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。案例：力拓 （2）以竞争为本的战略思想。以竞争为本的战略思维认为，在决定企业赢利性
12、企业员工的工作满意状况 六、人力资源预测的6种方法 1、经验预测法 2、现状规划法 3、模型法 4、专家讨论法 5、定员法 6、自下而上法 七、人力资源需求预测的11个步骤 1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点 3、讨论与修正统计结论 4、统计结论作为现实人力资源需求 5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，进行汇总统计 7、统计结论作为未来人力资源需求 8、对预测期内退休的人员进行统计 9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测 10、预测未来流失人力资源需求 11、企业整体人力资源需求预测 八、人力资源供给预测的8个步骤1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况 4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素 7、分析企业外部人力资源供给预测 8、企业人力资源供给总预测 九、人力资源的供需平衡 1、什么是人力资源的供需失衡状态 2、什么是人力缺乏调整和人力过剩调整 3、人力缺乏调整的5种方法 4、人力过剩调整4种方法 十、人力资源规划的编写步骤 1、制定职务编制规划 2、制定人员配置规划 3、预测人员需求 4、确定人员供给规划 5、制定培训计划 6、制定人力资源管理政策调整规划 7、编写入力资源部费用预算 8、关键任务的风险分析及对策
9、案例：公司人力资源规划的实务分析与演练
人力资源规划与组织结构设计 人力资源规划是指在组织中确定、开发和维护人力资源的过程，以满足组织的战略目标和业务需求。而组织结构设计是指确定组织内各个部门、岗位及其关系，并为其分配权力、责任和职权的过程。本文将重点探讨人力资源规划与组织结构设计的关系以及如何进行有效的规划和设计。 首先，人力资源规划与组织结构设计密切相关。人力资源规划的目标是确保组织拥有适量且合适的人力资源，以支持组织的战略目标的实现。而组织结构设计是为了实现这些战略目标而建立的，它确定了各个部门和岗位的职责、权力和关系。因此，人力资源规划需要充分考虑组织结构的需要，确定适当的人员配置、岗位设置和职责分工。 其次，进行人力资源规划和组织结构设计的关键是对组织战略的全面理解。只有了解组织战略目标，才能准确把握人力资源的需求和组织结构的要求。在进行人力资源规划时，应对现有人力资源进行评估，包括员工数量、素质和能力等，以确定人力资源的现状和未来需求。同时，还需要考虑外部环境的变化、行业发展趋势对人力资源的影响，以做出合理的规划决策。 在组织结构设计方面，需要根据人力资源规划的结果，将人力资源分配到各个部门、岗位中，确定不同岗位间的协作关系和职责划分。在设计组织结构时，要考虑以下几个方面的因素：首先是岗位设置，需要根据工作性质和职能要求，确定不同岗位的职责和工作内容。其次是权责关系的确定，即确定不同岗位之间的上下级关系和授权范围，以实现工作的协调和高效运作。最后是组织沟通渠道的建立，包括内部沟通和部门间的协作，以确保信息流畅、决策有效。 此外，在人力资源规划和组织结构设计中，还需要注意以下几点。首先是灵活性和适应性，由于环境的不确定性和变化性，人力资源规划和组织结构设计应具备一定的灵活性，以迅速适应战略目标和环境的变化。其次是协调性和整体性，人力资源规划和组织结构设计应该考虑到各个部门和岗位之间的协调和整体运作，以实
企业人力资源规划组织结构 部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、摹拟分权制、 矩阵结构。 部门结构的选择应考虑以下因素：1 、企业规模的大小。2、各部门工 作的性质。3 、外部环境的复杂程度和变化速度。4 、企业的技术状况。 5 、企业成员的素质状况。 正式组织：两个或者两个以上的人故意识地加以协调的行为或者力 的系统。 非正式组织：是两个或者两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。 组织结构调查的准备资料：1 、工作岗位说明书。2 、组织体系图。 3 、管理业务流程图。 组织结构分析：1 、组织结构现状与分析。2 、组织决策分析。3、组 织关系分析。 工作岗位分析的主要内容：1 、岗位名称的分析。2、岗位任务的分 析。3 、岗位职责的分析。4 、岗位关系的分析。5、岗位劳动强度和劳动 环境的分析。6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条 件的分析。 扩大工作化和工作丰富化的区别：前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更； 后者是为员工提供获得身心开展和成熟的时机，充实工作内容，促进
岗位工作任务的完成。 改良岗位工作设计的内容：1 、扩大工作范围。2 、工作满负荷。3、 劳动环境的优化。 劳动环境优化应考虑以下因素：1 、影响劳动环境的物质因素。2、影响劳动环境的自然因素。 人力资源规模的概念：人力资源规划，是指企业从战略规划和开展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来开展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程。 劳动定员的概念：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。 劳动定员的作用：1 、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是劳开工资方案的根抵。3、合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据。4 、合理的劳动定员有利于企业加强管理。5、合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 劳动定员的原那末：1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。2 、定员必须以精简、高效、节约为目标。3、各类人员的比例关系要协调。4 、要做到人尽其才，人事相宜。5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。 劳动定额法的公式:N=W/q(1+R) N-人力资源需求量； W-企业方案期任务总量； q-企业定额标准；
人力资源规划与战略布局 人力资源规划与战略布局是指企业在制定发展战略与布局时，对人力资源进行全面而系统的规划与安排，以确保企业能够在未来的竞争中获得持续的优势。 人力资源规划是企业为实现其战略目标而对人力资源需求与供给进行预测、评估与调整的过程。在人力资源规划的过程中，企业需要综合考虑内部与外部环境因素，如人口结构、劳动力市场的供求情况、技术与产业变革等，以便为企业的发展做出准确的判断和合理的安排。 首先，人力资源规划需要从企业战略角度出发，明确企业的长期发展目标以及所要实现的战略布局。企业的战略目标与规模决定了人力资源的需求量与结构，从而为人力资源的规划提供了基础。企业需要明确其核心竞争力所在，以确定人力资源规划的重点与方向。 其次，人力资源规划需要对企业现有的人力资源进行全面的调研与评估，以了解其人力资源的数量、素质与潜力。通过对现有员工的能力、价值观和动机等方面的评估，可以确定企业所需的人才类型和水平，并为招聘、培训与激励等后续工作提供依据。 然后，人力资源规划需要对外部环境进行分析预测，了解劳动力市场的供求情况、竞争对手的人力资源战略等因素。这些分析可以帮助企业预测未来的人才供给与需求，为企业的招聘、培训与绩效考评等工作提供参考。 在人力资源规划的基础上，企业还需要进行人力资源战略布局。战略布局是企业对人力资源进行合理配置与协调的过程，旨在确保企业能够充分发挥人力资源的潜力并提高组织效能。 首先，人力资源战略布局需要确定组织结构与岗位设置。通过对企业的战略目标和业务流程的分析，可以确定合适的组织结构和各个岗位的职责与权限，以实现更高效的工作协调与合作。
其次，人力资源战略布局需要制定招聘与培训计划。根据人力资源规划的结果 和岗位需求，企业可以制定相应的招聘计划，并使用多种渠道吸引优秀人才。同时，企业还需要制定针对不同层次与职能的培训计划，以提高员工的专业技能与领导能力。 此外，人力资源战略布局还需要制定激励与绩效考评制度。通过制定激励政策 与绩效考评标准，企业可以激发员工的工作积极性与创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。 最后，人力资源战略布局需要建立良好的人力资源信息管理系统。通过建立人 力资源数据库和绩效管理系统，企业可以更好地了解员工的能力和潜力，为人才储备和绩效管理提供便利。 总之，人力资源规划与战略布局是企业实现长期发展目标的重要保障。通过科学、系统地进行人力资源规划与战略布局，企业可以有效地提高员工的工作能力与积极性，从而推动企业的持续发展。
人力资源规划的战略布局 人力资源规划是组织成功的重要一环。它涉及到对人力资源的长期发展规划和战略布局。在一个竞争激烈的商业环境中，一个有效的人力资源规划战略可以使组织保持竞争优势，实现持续的增长。本文将探讨人力资源规划的战略布局，以及如何有效地实施它。 第一部分：人力资源规划概述 人力资源规划是一种综合性的管理过程，通过合理评估组织员工需求和供给，确定合适的员工数量和素质，以满足组织的战略目标。它包括人力资源需求规划、人力资源供给规划、人力资源使用规划和人力资源开发规划。人力资源规划的核心是确保组织拥有足够数量的合适员工，以适应环境变化和实现业务目标。 第二部分：人力资源规划的战略目标 一个成功的人力资源规划战略应该与组织的整体战略目标相一致。首先，它应该支持组织的业务战略。例如，如果一个组织的战略目标是迅速扩大市场份额，那么人力资源规划应该关注如何招聘和培养足够数量和素质的销售人员。其次，人力资源规划应该与员工发展和激励策略相结合，以确保员工的职业发展和个人目标与组织的发展目标一致。 第三部分：人力资源规划的挑战与应对 在实施人力资源规划的过程中，组织可能面临着一些挑战。首先是不确定性。市场环境的快速变化和技术进步可能会导致员工需求的变化，这对人力资源规划带来挑战。解决这个问题的一种方法是建立灵活的人力资源规划框架，可以根据需求进行调整。其次是数据的获取和分析。一个成功的人力资源规划需要准确的数据支持，以便做出明智的决策。因此，组织应该建立完善的数据收集和分析系统，以便及时获得员工需求和供给的信息。
第四部分：人力资源规划的实施策略 人力资源规划的实施策略包括员工招聘、培训和发展以及绩效管理等方面。首先，招聘是一个重要的环节。组织应该根据人力资源规划的需求，制定合适的招聘策略，吸引和留住优秀的人才。其次，培训和发展是关键。组织应该为员工提供继续学习和发展的机会，以提高他们的专业能力和素质水平。最后，绩效管理是人力资源规划的重要组成部分。通过定期评估员工的绩效，组织可以及时发现和解决问题，提高员工的工作效率和满意度。 第五部分：人力资源规划的评估和调整 一个成功的人力资源规划不是一次性的，而是需要不断评估和调整的过程。组织应该定期检查和分析人力资源规划的实施情况，并根据实际情况进行相应的调整和改进。这可以帮助组织适应不断变化的环境，并保持竞争优势。 结论 人力资源规划是一个复杂且关键的管理过程。一个成功的人力资源规划战略应该与组织的整体战略目标相一致，并根据实际情况进行不断调整和改进。通过合理使用人力资源并与员工发展和绩效管理相结合，组织可以实现长期发展和成功。
人力资源战略与规划 人力资源战略与规划是企业战略中至关重要的一部分。通过制定合理的人力资源战略与规划，企业能够有效地管理和利用人力资源，提高组织绩效，获得竞争优势。本文将从人力资源战略的概念、目标、规划过程以及实施策略等方面进行分析和阐述。 一、人力资源战略的概念和目标 人力资源战略是指企业为了适应外部环境的变化和实现其长期发展目标，制定的与人力资源管理相关的长远计划和策略。其目标主要包括以下几个方面： 1. 与企业战略相匹配：人力资源战略要与企业战略相一致，旨在支持企业的战略目标，确保人力资源的合理配置和有效利用。 2. 提高组织绩效：通过优化人力资源配置和发展，提高组织的绩效水平，实现企业长期发展的可持续性。 3. 具备竞争优势：通过合理培养和管理人才，使企业在人力资源方面具备竞争优势，不断提升企业的核心竞争力。 二、人力资源规划的步骤和流程 人力资源规划是指根据企业战略目标和未来发展需求，对人力资源的数量、素质和结构等进行科学的规划和预测，以满足企业的需求。其具体步骤和流程如下： 1. 确定战略目标和需求：首先，企业需要明确自己的战略目标和发展需求，这将为人力资源规划提供明确的方向和依据。 2. 分析当前状况：企业需要对当前的人力资源状况进行全面的分析，包括员工数量、素质、结构、流动性等方面的情况，以便为后续规划提供数据支持。
3. 预测未来需求：根据企业的战略目标和发展需求，结合外部环境因素的变化，预测未来对人力资源的需求情况，并进行量化和定性的分析。 4. 比较差距和制定策略：将当前状况与未来需求进行比较，确定人力资源规划中存在的差距和问题，并制定相应的策略和措施来解决这些问题。 5. 实施和监控：根据人力资源规划的策略和措施，制定行动计划并推动实施。同时，对实施过程进行监控和评估，及时调整和改进。 三、人力资源战略与规划的实施策略 1. 人才引进和培养：企业可以通过招聘、培训和开发等方式，引进和培养具有核心竞争力的人才，确保人力资源的高素质和高水平。 2. 绩效管理：建立科学的绩效管理体系，通过制定明确的绩效目标和评价标准，激励员工的工作积极性和创造力，提高组织的整体绩效水平。 3. 激励和薪酬管理：制定公平、合理的激励和薪酬政策，建立完善的激励机制，提高员工的工作满意度和忠诚度。 4. 员工发展和职业规划：通过为员工提供培训、学习和职业发展机会，激发员工的潜能和创新能力，使其与企业发展密切结合，实现共同成长。 5. 组织变革和调整：在面对外部环境的变化和企业战略目标的调整时，及时进行组织变革和调整，确保人力资源的合理配置和优化利用。 综上所述，人力资源战略与规划是企业战略中不可或缺的一环。
人力资源战略规划之结构规划 一、引言 人力资源战略规划是组织发展的重要组成部份，它涉及到人力资源的配置、发 展和管理等方面。结构规划作为人力资源战略规划的一个重要环节，旨在优化组织的人力资源结构，以适应未来发展的需求。本文将详细介绍人力资源战略规划中的结构规划部份。 二、背景分析 在进行人力资源结构规划之前，需要对组织的背景进行全面分析。包括组织的 使命、愿景和价值观，以及组织的战略目标和发展趋势等。同时，还需要对外部环境进行分析，包括行业竞争情况、市场需求变化、技术发展趋势等。通过背景分析，可以为结构规划提供必要的参考依据。 三、组织结构设计 1. 组织结构类型选择 根据组织的特点和发展需求，选择合适的组织结构类型。常见的组织结构类型 包括功能型、事业部型、矩阵型等。每种类型都有其适应的场景和优势，需要根据实际情况进行选择。 2. 部门设置和职能划分 根据组织的战略目标和业务需求，确定各个部门的设置和职能划分。要考虑到 各个部门之间的协作和协调，避免职能重叠和职责不清。同时，还需要根据人力资源的需求，设置专门的人力资源部门或者岗位，负责人力资源的规划、招聘、培训等工作。 3. 管理层级和权责划分
确定组织的管理层级和权责划分，明确各个层级的职责和权限。要建立合理的管理层级，避免层级过多或者过少，以保证信息的流动和决策的效率。同时，要明确各个层级的权责，确保责任的明确和权力的合理分配。 四、人力资源配置 1. 人员需求预测 根据组织的发展战略和业务需求，预测未来的人员需求。这需要对组织的业务发展趋势和市场需求进行分析，以确定未来的人力资源需求规模和结构。 2. 人员招聘和选拔 根据人员需求预测结果，制定招聘和选拔计划。要根据岗位要求和能力模型，制定招聘标准和选拔流程，确保招聘到适合岗位的人材。同时，要注重人材的多样性和潜力，为组织的长期发展储备人材。 3. 人员培训和发展 根据组织的战略目标和人材需求，制定人员培训和发展计划。要根据不同岗位的需求，制定相应的培训课程和发展路径，提升员工的能力和素质。同时，要注重培养和发展高潜力员工，为组织的未来发展提供人材支持。 五、人力资源管理 1. 绩效管理 建立科学的绩效管理体系，以评估员工的工作表现和贡献。要制定明确的绩效评估标准和流程，确保公正、公平地评估员工的绩效。同时，要将绩效管理与奖惩机制相结合，激励员工的积极性和创造力。 2. 薪酬管理
人力资源规划的战略布局 人力资源规划是企业管理中至关重要的一环，它涉及到员工招聘、培训、激励、福利等方方面面。对于企业而言，合理的人力资源规划不仅能够提高员工的工作效率和企业的竞争力，还能够为企业的长期发展提供战略支持。本文将探讨人力资源规划的战略布局，以及如何有效地实施人力资源规划。 一、人力资源规划的重要性 人力资源是企业最重要的资本之一，它是推动企业发展的核心驱动力。合理的人力资源规划可以确保企业能够拥有足够的人才储备，以应对市场的变化和竞争的挑战。同时，人力资源规划还能够帮助企业预测未来的用工需求，减少招聘和培训成本，并提高员工的满意度和工作效率。 二、1. 战略目标的设定 人力资源规划应该与企业的战略目标相一致。根据企业的发展阶段和发展方向，确定人力资源规划的战略目标，包括人员数量、结构、能力和素质的要求等。例如，对于一家新兴的科技企业，其战略目标可能是拥有一支高素质的技术团队，因此人力资源规划应该着重于技术人才的招聘和培养。 2. 人才需求的分析 根据企业的战略目标，对未来的人才需求进行详细的分析。这包括对各个职位的需求量、职位的要求和能力模型的制定等。通过综合考
虑企业的发展需求、市场需求、竞争压力等因素，准确预测未来的用人需求，为企业的人力资源规划提供依据。 3. 人才供给的调查 针对企业的人才需求，进行人才供给的调查。这包括对当前可用的内部人才资源进行梳理和评估，以及对外部人才市场的调研。通过了解内外部人才的数量、素质、能力等情况，确定企业的人才缺口，并制定相应的招聘和培养计划。 4. 人力资源战略的制定 根据人力资源规划的分析结果，制定相应的人力资源战略。人力资源战略包括招聘战略、培养战略、激励战略和绩效管理战略等。招聘战略应该根据人才需求，制定招聘渠道和招聘方式，以保证招聘到合适的人才。培养战略应该针对现有员工的培养需求，制定培训计划和岗位轮岗安排，提高员工的能力和素质。激励战略应该根据岗位价值和绩效表现，设计激励制度，激发员工的积极性和创造力。绩效管理战略应该制定绩效评估标准和绩效考核体系，对员工的表现进行评价和调整。 三、实施人力资源规划 1. 信息系统的建设 建立完善的人力资源管理信息系统，对人力资源规划提供支持和保障。信息系统应该包括人才库管理、招聘管理、培训管理、激励管理
组织规划：人力资源结构分析 组织规划：人力资源结构分析 人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面： (一) 人力资源数量分析 人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种： 1、动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。 2、业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种： (1) 最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。 (2) 经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。 3、工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。 4、相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
人力资源战略人力资源战略规划之结构规划人力资源战略规划是指企业根据自身的发展目标和战略定位，制定出 一系列的人力资源管理策略和计划，以保证企业在人力资源领域达到战略 目标。而人力资源战略的结构规划是指在制定人力资源战略的过程中，对 战略的结构进行规划和设计，包括人力资源的组织架构、部门设置、职能 划分等方面的规划。以下是对人力资源战略结构规划的一些思考： 一、组织架构设计 组织架构是人力资源战略的基础，它决定了整个企业人力资源管理的 架构和重要的职权划分。在制定人力资源战略的过程中，首先需要进行组 织架构的设计。设计时需考虑企业的现状和未来的发展方向，确保组织架 构能够支持企业战略目标的实现。同时，还要考虑到企业文化与价值观， 将其融入组织架构的设计中，以形成符合企业特点的独特组织形态。 二、部门设置规划 在组织架构设计的基础上，需要进行部门设置的规划。部门设置的规 划旨在明确各个部门的职责范围和工作内容，从而实现企业战略目标所需 的各项工作。在规划部门设置时，需要综合考虑企业资源的利用效率、工 作流程的顺畅程度、岗位职责的清晰性等因素，确保每个部门都能够有效 地履行其职责，为企业的发展提供有力的支持。 三、职能划分与团队建设 在部门设置规划的基础上，需要进行具体的职能划分与团队建设。职 能划分是指将各个岗位的职责和工作内容进行明确的划分，并确定相应的 职位要求和能力标准。通过合理的职能划分，可以使每个员工都清楚地知 道自己的工作职责和目标，从而更加积极主动地完成工作。团队建设方面，
则需要根据不同岗位的特点和需求，建立具有团队精神和协作能力的团队，以提高团队绩效和工作效率。 四、人才梯队建设 人才梯队建设是人力资源战略结构规划中的重要环节。企业应根据自 身发展的需要，合理规划人才梯队的建设，确保具备各级管理和专业能力 的人才储备。在进行人才梯队建设时，要注重培养员工的综合素质和管理 能力，同时关注员工的个人发展需求，为他们提供广阔的发展空间和机会，从而增强企业的竞争力。 五、绩效管理体系设计 绩效管理是人力资源战略中一个重要的环节，它能够帮助企业激励和 激发员工的工作动力，从而提高企业的绩效。在进行人力资源结构规划时，需要确定合理的绩效管理体系，包括目标设定、绩效评估、激励制度等方 面的设计。通过绩效管理体系的建立，可以使员工明确工作目标和职责， 并能够明确自己的工作成果对企业绩效的贡献，从而更好地激发员工的工 作热情和激励。 六、信息化系统建设 随着信息技术的发展，企业的人力资源管理也日益依赖信息化系统。 在人力资源战略的结构规划中，需要考虑到信息化系统的建设。一个高效 的信息化系统能够帮助企业实现人力资源的有效管理和优化运作，提高企 业的管理效率和决策能力。在进行信息化系统建设时，需要综合考虑企业 的管理需求、技术条件和预算限制，确保系统的可行性和有效性。 综上所述，人力资源战略结构规划是企业制定人力资源战略的重要环节，它涉及到组织架构设计、部门设置规划、职能划分与团队建设、人才
企业人力资源规划组织结构 企业人力资源规划组织结构是指企业在实施人力资源规划时所涉及的组织结构。人力资源规划是人力资源管理中一项重要的工作，它的实施需要各部门之间的密切协作和紧密配合。因此，企业人力资源规划组织结构应当科学合理。 一、企业人力资源规划组织结构的目的和意义 1.协调资源分配：企业人力资源规划组织结构的主要目的 在于协调企业内部各部门之间的资源分配。只有做好协调工作，才能够将企业所有的人力资源充分利用起来。 2.提高人力资源利用效率：企业人力资源规划组织结构还 可以帮助企业提高人力资源利用效率。组织结构设计合理，可以让企业充分发挥员工的专业特长和技能，最大限度地提高员工的工作效率。 3.减少人力资源浪费：企业人力资源规划组织结构能够消 除人力资源浪费现象，避免重复性工作的出现。在每个部门进行人力资源规划时，都需要考虑合理利用已有的人力资源，避免造成新的浪费。 二、企业人力资源规划组织结构的基本原则 1.适应企业战略目标：企业人力资源规划组织结构要建立 在企业战略目标的基础上，这是组织结构设计的首要原则。每
个部门必须清楚自己职责范围，拥有与企业战略目标相适应的人力资源规划方案和实施计划。 2.加强部门之间的协调合作：企业人力资源规划组织结构应当能够促进各部门之间的协调合作，实现企业各项业务之间的无缝衔接。部门之间需要通过有效的沟通和协作，达到资源共享、高效配合的目的。 3.强调科学性与灵活性：企业人力资源规划组织结构设计要体现科学性和灵活性。组织结构应当符合企业的实际情况，能够适应企业内部的变化和发展。设计的过程中要着眼于工作流程、心理学、社会学等方面，将企业战略目标、员工素质和设备、技术等各方面因素进行平衡和协调。 三、企业人力资源规划组织结构的组成要素 1.人力资源规划部门：人力资源规划部门主管企业人力资源规划工作，具体负责企业人力资源规划方案和实施计划的设计、编制、实施和监督。 2.招聘部门：招聘部门主要负责企业招聘工作，通过定期招聘和社会招聘等方式，为企业提供人力资源支持。 3.培训部门：培训部门主要负责企业内部各类培训工作，如新员工培训、定期培训、技能提高培训等。能够通过不断的学习提高员工整体素质，提高工作效率和工作质量。 4.绩效考核部门：绩效考核部门主要负责制定企业绩效考核方案和实施计划。能够对企业内部各部门的绩效进行评估和监控，为企业提供决策支持。
企业战略规划的人力资源和组织结构分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业战略规划显得尤为重要。对于一个公司来说，制定一个符合发展需要的战略，设计合适的人力资源和组织结构，是保持竞争力和稳步发展不可或缺的一部分。本文将从人力资源和组织结构的角度分析企业战略规划，探讨它们在企业中的重要作用。 一、人力资源管理 人力资源管理是企业战略规划中的重要组成部分，对企业的发展有着至关重要的影响。这方面的工作不仅涉及到员工的招聘和培训，还包括员工的福利待遇、员工的价值观、企业文化等的营造。人力资源管理主要有以下几个方面的工作： 1. 招聘 一个企业要想创造出符合战略目标的业绩，就需要先从人力资源的角度出发，招聘具备合适能力和经验的员工。这既能确保吸引到优秀的员工，同时又可以为企业带来更高的人效水平。
2. 培训 为提高员工的工作效率，企业在做好人才招聘后，更应该关注员工的培训。通过不断培训，员工可以不断了解、学习、掌握企业最新的发展方向和战略，同时还可以提高自身的技能和素质，提高绩效。此外，员工的转岗或者升职也需要在培训的基础上进行，以确保员工能够更快地适应新环境，并在其新的职位上发挥出更好的工作业绩。 3. 福利待遇 员工的福利待遇是人力资源管理的重要方面，它直接影响员工对企业的满意度和忠诚度。一个好的福利待遇方案可以吸引优秀的员工，同时可以帮助企业留住员工并提高其工作满意度。管理层应该设定合理的奖金、保险等福利措施，并及时地解决员工的困难和问题，提高员工对企业的认同感和信任度。 4. 企业文化
企业文化是企业形象的重要标志之一，涉及到员工在企业中的价值观、心理状态等。好的企业文化可以使员工更好地融入企业文化，感受企业发展带来的企业文化积极影响，促进人与人之间的沟通和交流，同时可以推动团队的合作和建设性工作。在此基础上，企业和员工可以达成共同的目标。 二、组织结构 组织结构是企业战略规划非常重要的一部分，它涉及到企业的经营理念、管理方式和企业文化等方面。各种类型的组织结构对企业的发展有着不同的影响，因此，企业必须根据自身的特点和发展阶段来选择不同的组织结构模式。 1. 高度企业 高度企业的特点是职权中心极强，决策权和实际操作的权利都集中在最高行政级别的人手中。这样可以使企业在短期内迅速集中成绩，并且在执行速度上会比低度企业要快。但是，这种大部分权利汇聚起来的结构模式也会导致与员工之间的沟通不畅，造成管理难度较大的弊端。
人力资源战略规划3篇 人力资源战略规划 人力资源战略规划（一）： 目录 前言 (2) 第一章人力资源部战略目标 (3) 人力资源现状分析 (4) 人力资源职能规划 (6) 结束语 (13) 附件：1.《2010年人力资源部工作计划进度表》 2.《2010年人力资源部费用预算方案》 3.《w公司2010年培训计划总表》 4.《人力资源部月度工作总纲》 前言 xx公司处于什么发展阶段，现状如何公司战略如何对人类资源部门的要
求 未来5年公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。 人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，透过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司带给未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改善的措施，为实现公司总体战略目标带给人力资源保障。 2 第一章人力资源部战略目标一、人力资源规划的使命 人力资源规划的使命是为w公司经营发展带给人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，带给培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为w公司创造价值的同时，实现w公司和个人发展的双重目标。二、发展目标 公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，构成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。带给足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工带给优良的成长机制和发展空间。
人力资源的规划 【篇一：人力资源规划】 一、集团战略： 二、职责与使命： 人资培训中心作为**集团战略执行单位，承载着集团人资战略策划执行和企业人才育成的使命。通过制定集团人力资源策略，协调用人机制，系统搭建人力资源管理体系，充分发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险；通过人才的养成为集团战略发展提供人才储备，保持公司人才竞争优势。其目标定位为：以问题为导向、以能力提升为基础，具有战略导向的供给功能。 其具体职能为：人资战略的制定、人才育成、人资制度建设、绩效管理、监督反馈，其关联架构如下图。 三、人力资源SWOT分析： 1、SWOT矩阵： S：（优势Strengths） 属传统行业，受经济危机冲击影响不大； 集团人力资源建设目标明确； 集团享有资源条件优势； 总管理处融洽的团队组织文化； 集团员工年龄结构趋年青化，易于接受新知识。 O：（机会Opportunity） 整体经济发展态势良好，行业前景看好； 公司战略扩张需要高素质专业人才队伍； 经济发展利于招募高素质人才； 市场经济发展需要企业及其员工不断成长； 各分、子与集团管理同步，争取资源支持。 W：（劣势Weakness） 公司人资选、用、育、留机制未形成； 各公司人事管理未上升至人资层面，管理成本较高；
总管理处未形成完整人资体系； 公司高、精、尖人才稀少； 内部沟通壁垒，不利于外部人才引入； 人力资源素质不高，后备人才储备不足； 企业文化建设未落地，企业缺少凝聚力； T：（威胁Threats） 外部竞争激烈，人才流失风险增加； 员工薪资福利制度待完善，员工流失率居高不下； 新用工政策法令实施，用工成本上升； 未形成完善的留才机制，不利于留住核心人才； 员工满意度不高，工作缺乏积极性，执行力不佳。 2、SWOT分析： SO： 明确公司用人原则及用人机制，制定吸引人才及留才策略；引进外部优秀人才，并能充分发挥人的绩效； 建立员工学习地图及职业发展通道； 制定人才储备培养规划，并付诸实施。 ST： 制定专项留才计划，留住公司的核心员工； 制定人才储备计划，加强人才梯队建设； 改善员工薪资、福利待遇，降低员工流失率； 建立和谐的企业文化，文化育人。 WO： 升级现有各公司人事管理系统，由传统人事向人力资源过渡；将企业培训和员工个人成长需求结合起来； 制定集团及各公司的培训体系，并将二者结合起来； 打破内部沟通壁垒，留住优秀员工。 WT： 各公司的核心人才纳入集团留才规划中； 完善人资培训中心组织架构，健全其职责职能。
人力资源的战略规划 人力资源的战略规划 【篇一：人力资源战略规划】 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规 范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大 化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存 在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文 化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从 而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建 立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会 和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初 步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分 工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关 系打下基础。 规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部 人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职 位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理
制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的 管理都纳入制度化的轨道。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展 机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进 行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公 司的法人治理结构和公司法有关规范，集团可对全资子公司、控股 公司和集团掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 （1）规范职位名称： 建议整个集团职位后缀统一为7个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职，则在专业名称和 职位后缀间加"副"字。 统一后，公司的职位一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理。 （2）划分职等 职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是集团间人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定的联系，一个 职位可涵盖数个职等。建议总公司设25个职等。 （2）职位管理 员工进入公司后，在D、E两个阶段的职等上，每年绩效考核等 级达到合格以上等级每年可晋升一个职等，A、B、C阶段的职等则
某公司组织结构和人力资源规划 第一章、近期组织结构 一、总体构架 口岸经济投资有限公司作为新建的公司，应根据自己的要紧业务范围与战略进展方向，本着求实、精简、高效的原则进行机构设置。公司进展初期，由于经营任务不多，许多业务内容与运作程序都需要探索。因此，口岸公司目前拓展业务比管理工作更为重要。由于现有业务与管理干部大都缺乏投资公司的实践经验，所需人员一时又难以到位，管理层次与职能部门的设置应以扁平、简便与粗放为特点来确定，分工不宜过细，部门不宜多设，总经理与各个岗位之间的上传下达等交流活动不宜有中间环节。也就是说，在现阶段，总经理务必能够与公司各个业务岗位直接顺畅地接触，加强全公司管理特别是业务开拓管理的幅度与力度，以保证业务拓展工作能够顺利进行。这里不存在所谓越级管理与越级汇
报的问题。部门经理的负责制是相对的，在公司初创阶段应该淡化。因此，对部门经理的授权不应当多。总经理下列的各级业务经理的职责要紧是，协助总经理协调、组织各个层面与范围的工作。这个特点是公司初创阶段的现实要求所决定的。改善管理应是循序渐进性的工作，重点是使管理不要滞后于经营，适时加以改善，使之满足经营工作的需要。公司的管理机制与制度能够适当超前，但是公司的全面管理务必随着业务的拓展逐步规范与细化，不能操之过急。 根据目前的规模，口岸公司应实行单职制，暂时尽量不设副总经理与部门副经理等岗位。包含总经理在内，公司编制暂定为14个。公司目前可设置5个部门，统一在总经理领导下工作。在公司业务拓展到一定程度时，可根据经营管理的需要适当增设部门与岗位。为了保持公司运作的相对稳固性，应该增设一个研究部门，为业务部门提供政策、理论支持与咨询。其它部门则不做大的变动，只是加强岗位的职能定义，进一步明确岗位之间的分工与协调，以便增强公司整体的工作效率。 由于目前公司还没有上马的业务，因此能够考虑把项目开发与项目管理两个职能暂时放在投资开发部。待公司已有项目上马需要专门实施投资计划的职能时，则须同时设立投资开发部与项目管理部两个部门，前者负责新项目的论证与开发，后者负责已定投资项目的实施与运营管理。