浅析施工项目亏损原因分析及控制措施浅析施工工程亏损原因分析及控制措施
目前施工企业利润水平不高甚至亏损，造成施工企业亏损的原因很多，但施工企业内在因素不容无视，主要原因是缺乏本钱管理，尤其是对工程部本钱控制缺乏有效控制。
1、管理方法虽健全，落实不到位公司规定很全面，各工程部也根据公司管理方法制定相应的工程管理方法，但仅仅是制定层面，并没有落到实处，这里面有工程经理原因，目前工程部大都是一言堂，工程经理说了算，工程经理说的就是规定，就是制度，所以真正的制度反而成了摆设。制度订立前没有征求大家的意见，制度订立后没有让大家好好学习，这里面有规定本身原因，比方不切合实际，定理制度仅仅是为了应付检查，不是为了落实。同时人的因素起到的作用很大。落实不落实没人追究，同时落实制度是大家共同的事情，不是某一个人的事情，往往有些东西在某些地方卡壳后，得不到及时处理，从而导致制度终止。其次管理制度手续繁琐，好多工程部工作人员嫌制度繁琐不愿执行。第三制度奖罚不适用，数目过大无法操作，奖励数目大，工程经理不愿给，处分数目大，员工没钱罚，结果就是不了了之。最后形成有制度与没有制度一个样。
2、施工材料的管理落实不到位工程本钱中材料消耗占到总本钱70-80%，亏损工程都存在着大量的材料损耗。一般情况下，工程部购置材料大局部要经过现场技术员提方案、工程部长、总工、现场副经理复核方案工程经理签字，物资部门才可以进行购置。在亏损工程部中，购置材料无方案现象很多，事后补天施工方案的情况很多，这里面有工程特殊情况，比方某些东西现场急需，事后不写可以理解，但在一般情况下仍然存在这种情况就不太正常，我们都知道目前现场技术人员比拟年轻，缺乏经验，
如果他们提得方案经过层层复核，可能就把一些错误消除，但不经符合的
方案是否有错误，不得而知。物资采购人员由于不知道活不了解现场情况，就去购置容易造成材料浪费。
第二目前材料采购虽然一直强调采用阳光采购，报告做的很漂亮，但
真正落实的很少。有些工程等供料商私下确定好之后，才进行所谓招标，
其实是围标，走走过场，中间有多少问题不得而知。
第三在材料采购阶段，价格走高和局部材料的质量达不到标准，是工
程工程亏损的有一个因素。由于市场经济的开展，材料的价格千变万化，
无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上材料供
给商的回扣、好处费等吸引采购人员，从而使工程材料难以购置到相对合
理价格，从而提高了工程本钱。
另外购置材料是采用大额现金购置或者赊账、从而提高工程本钱。
后者买到达不到标准的材料，实际消耗材料数量增加，造成本钱超值。特别是周转材料或机械配件方面。
在材料验收保管出库阶段，一些工程根本没有收发制度，材料采购人
员购置的材料无人验收，更无账目，因而更谈不上保管和出库，或者虽有
收发制度，但验收不及时，不认真，保管形同虚设，账物不符，谁拿谁用，最后一笔账列销，特别是砂石料等地材方面及一些小的易耗材料。
在材料消耗阶段，不能按照设计定额发料，施工人员要多少给多少，
导致多发材料浪费在工地，更甚者将材料私自处理不入账。
工程结束周转材料私自处理，而且不入账，这也是造成工程亏损的一
个原因。每个工程多要产生大量的周转材料，施工过程中管理不严往往造
成大量周转材料丧失，施工结束后对周庄材料有疏于管理，又造成大量丧
失，3、承包管理不到位，大局部亏损工程实际承包后漏洞百出，致使本
钱超支，比方有的工程部在承包方案中对材料的消耗和设备使用维修没有
明确的要求，材料缺了找工程部要，东西坏了找工程部修，造成材料大量
浪费，设备天天维修，形成包工不包料，包赢利的工程。
对施工队伍重复计量，承包合同目前有些采用细目承包，划分较细，
规定较粗，大多数工程部对技术人员不进行合同讲解，技术人员不清楚合同，计量时造成重复计量。
承包单价不合理，不能将现场实际情况与市场价格进行结合。经验定
价或不符合现场情况定价，施工队伍为了揽下工程胡乱容许，但在施工中
发现不赚钱就进行无理取闹或民工围堵工程部，被迫重新调价，造成承包
单价过高，从而加大施工本钱。
使用外部挂靠队伍。目前各工程使用外部挂靠队伍较少，但是因为种
种原因，仍有存在。外部挂靠队伍大局部采用赚钱就干，不赚钱就跑，最
后还得工程部处理善后事宜。
4、设备利用率不高目前公司自有设备不多，大局部为对外租赁设备，租赁设备的工作效率一直不高，也是造成工程亏损的一个原因。
第一租用机械采用熟人租赁或关系租赁，设备陈旧或故障多，不干活
不坏，一干活就趴窝，机械操作人员素质差，包括操作技术水平差，素质差，因为是关系所以有恃无恐，不服从安排，消极怠工，出工不出力，时
间久了，造成领导不愿管，施工员不敢管，导致恶性循环。
第二临时租用机械。由于临时租用机械全部采用计时，组机械的人干
活就想慢一些，磨洋工。而现场管理人员责任心差或不懂，疏于管理，本
来应该干三小时的，最后干了五小时，最后工程一结束，几十万的机械费
用出来了。另外就是内外结合乱签时间，造成单位经济损失。
第三施工机械没有专人管理，造成机械大量闲置。
5、工程人员干工作积极性不高，业务不熟练亏损工程有一个共同原
因工程部人员工作积极性不高，人员经常更换。其中原因很多，其中工资
待遇是一个主要问题，公司从大局找想订立了一套工资管理方法，但是试
想统一员工在两个工程部，一个效益好，一个效益差，干同样的工作，却
拿着不同样的钱，谁会去干，肯定都想到效益好的地方，因此亏损工程往
往留不住人，即使留下也一样消极怠工。另外一个原因是拖欠工人工资，
有的工程部一年不开工资，原因当然是多方面的。但是工程管理者又没有
想过，职工和来干活积极性。
第三工程管理有问题，用人失察。主要管理人员责任心差，本钱意识差。对施工管理责任心不够造成工程返工或材料大量浪费现象不及时进行
制止，为了完成节点目标不计本钱，投入大量人力物力，最后无法向业主
单位索赔。
第四目前大局部工程部为节约本钱开支或其他原因，大量使用劳务派
遣人员当现场技术人员使用，目前劳务派遣人员大局部来自职业学院，都
是刚毕业的学生，专业知识欠缺，业务水平较差，更不具备管理水平，在
这种情况下推到一线进行限产管理，再加上现场没有老技术人员指代，在
现场形成瞎干，乱指挥，造成机械设备人员大量浪费，施工队伍怨言很大，有的还差生打架斗殴现象。个别好一点的技术人员，因牵扯到工资待遇等
方面原因，消极不好好干活，等靠现象时有发生，造成施工队伍产生窝工
现象。
第五无法组织有效的索赔变更。
6、财务管理混乱所有亏损的工程部，其财务管理不同程度存在着混
乱现象，具体表现在：一是没有完整的财务制度，有的工程随意开支，没
有制度决定开支，也没有制度进行监督，从而导致所有开支随意，工程盈
亏无法预订。二是货币资金管理混乱，一些工程开设多个银行账号，但又
不及时进行核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而定抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时处理，银行存款和现金账
款不符，巨额本钱隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前赢后亏
或整个工程亏损，三是债权债务确实认不准确，结算不及时。有的工程对
材料供给商及施工队伍记账式不及时，不认真核对，最后多付了货款和工
程款，造成损失。
如何防止工程亏损或减少亏损，对于企业内部来说主要是加强管理，
狠抓制度落实，公司增加检查巡查力度，同时发现问题及时解决处理。
1、建立健全规章制度，针对工程管理制度必须切合现场，切实可行，制度订立必须经各工程部讨论，目前也有征集工程部意见，但也仅限于个
别人，征集稿放在工程经理或办公室里，大多数人不知道不了解，征集意
见要有广阔行。工程部要根据公司管理方法制定切实可行的规章制度，要
符合本工地实际情况，要经过广阔员工讨论，不搞一言堂。制度执行过程
中根据实际情况适当调整，使其更符合实际情况，更具有可操作性。工程
不主要管理人员要带头执行，公司要对工程部执行情况进行不定期监督，
从而是管理制度得到落实。
2、物资采购保管、机械使用方面、财务管理方面的问题说到底就是
个人责任性问题，每一个出现问题的工程物资采购保管、机械使用方面出
现的问题，不可能是一天两天的问题，是长时间积累的过程。只要增加检
查巡查的力度，不走过场，不走形式，这些问题一定能发现，一定能制止。
3、加大一线职工的培训力度，丰富施工经验。目前现场技术人员都是采用以老带新的模式，但是好多人只是流于形式，没有起到真正以老带新的作用，在这方面公司的应当加强管理，明确奖罚制度，为使新员工施工经验更丰富，公司应当鼓励某些工程部不但开展民工夜校，还可以开展职工夜校，不从资金技术方面予以支持。
当然造成工程亏损的原因是多方面的，但是内部管理是其中的一个重要因素，只要内部管理搞好了，工程就成功了一半。
施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析施工企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者；建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，使企业的效益断了源头；而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时,可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，许多企业亏损的项目部不断出现，且有愈演愈烈之势；还有一些项目部虽然没有亏损，但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部高10%以上，因而是实际亏损的项目部。这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。因此，如何控制项目部的成本开支，遏制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。为此，笔者对项目部的亏损原因进行了分析，并对如何控制项目部的成本开支，进行了粗浅的探讨。 一、项目部亏损的原因分析 项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。因此，分析项目部亏损的原因，应当从主观和客观方面分别进行。 ㈠客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素，是指项目部自身无法
施工企业项目成本亏损的原因分析及对策 一、项目成本亏损的原因 （一）项目部缺乏目标管理。没有目标就没有进取心，也就没有行动。绝大部分亏损的项目部，没有明确的成本利润控制目标，或没有对成本按目标控制执行。目标管理是一项科学的管理手段，施工企业的项目部所要执行的目标管理，主要包括：①总成本利润目标。②分项成本目标。③分包收益目标。④工期、质量、安全控制目标。 （二）承包和考核措施不到位。有了具体管理目标的项目部，如果在承包方式和考核兑现措施上不到位，就失去了考核的目的和意义。公司管理层与项目部之间可按施工项目分Zfj采取费率承包、总费用承包、定额承包等多种形式，并做好考核兑现工作。 （三）企业监督不力。企业监督是项目部承包管理中必不可少的环节，但在许多企业，由于管理的松懈，项目部的考核监督形同虚设，放松管理，最终使效益大量流失。 （四）项目部的各项管理落后、粗放。主要表现在： 1、材料管理手段落后，制度不健全。 2、对内承包措施不配套。 3、分包管理存在漏洞。 4、工程质量不高。 5、施工设备利用率低。 6、施工安排不合理。 7、安全隐患多，安全事故频繁。 8、间接费控制不力。 9、财务管理混乱。 10、合同管理混乱。 二、遏制项目部成本亏损的对策 为了遏制项目部囚各种原因形成的成本亏损，按照现代企业制度在产权、经营权、责任等方面的严格要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。
（一）企业角度的项目成本控制 1、不承揽投标价低于成本价的工程项目。投标价低于成本价，指即使按劳动定额及各项消耗定额计算的总成本，在不加管理费和利润的情况下，也高于投标价，如果企业承揽该项目，则在工程量、现场经费、管理费、利润等方面缺少约20%以上的费用，所得费用补偿让项目部无法正常组织施工生产，质量和安全等方面的风险因素随时可能出现，使项日部背负巨大的成本压力。 2、优化施工组织设计和资源配置。详细计算工程所需各项资源，并进行合理配置，利用先进的施工技术和工法，科学组织劳动施工，会对项目产生巨大的效益。因此，企业在项目部组建时就要高标准、严要求，组织精兵强将优化施工组织设计，将各项资源进行合理组合，以图产生更大的效益。 3、为项目部的施工生产提供全方位的管理服务。随着市场的发展和企业的不断壮大，项目部会越来越多，企业管理的步伐就要跟上，为每一个项目部提供经营、财务、技术、质量、安全等各方面的管理指导和服务，以避免因企业管理力量不足而导致的项目部管理松懈，造成成本浪费。 4、对项目部下达合理的控制目标，并及时考核兑现。企业要让项目部发挥最大的作用，必须根据实际情况，为每—个项目制定合理的控制目标，并及时考核兑现，以图提高项目部的积极性，达到奖优罚劣的目的，全面提升项目部的管理水平。 （二）项目部自行施工的项目成本控制 1、明确各项工程承包目标。项目部组建以后，首先要分析计算并确定该工程所需各项投入，在此基础上，确定本项目要完成的总体目标，如投人多少人力、机械、资金，能完成多少利润，职工要拿到多少收入，要达到什么样的质量标准，安全措施如何落实等等。 2、对内部单位实行总成本、工资总额双控，各成本指标节约提成等多项控制措施。在项目部与企业签订了总承包合同后，项目部可以对内部作业单位制定成本控制目标，并附以工资总额的控制考核，如果成本超支，就会带来工资指标的降低；相反成本受控，并有所节约，可能在节约的成本项目中，适当提取一定比例的奖金。 3、实行材料采购招标制。大多项目的主要材料由发包方供应，但一些特制材料和地方性材料、防腐保温材料、各类消耗材料等惯例上由施工单位采购，一个施工费上千万元的项目，其自购材料约在15%-20%之间，可对集中供应和批量供应的材料采取招标采购方式，会节约大量采购成本。 （三）分包工程的项目成本控制 1、严禁外单位以分包名义挂靠施工。外单位挂靠施工，会将质量保证风险、总工期风险、现场组织风险、工程款结算风险等众多风险全部揽到项目部身上，微薄的管理费远远不足弥补，严禁外单位挂靠施工是避免分包风险的得力措施。
基于某项目亏损原因及应对措施的 分析 随着商业环境的不断变化，许多企业面临着亏损的风险。在这种情况下，了解项目亏损的原因并采取相应的应对措施非常重要。本文将探究某项目亏损的原因以及如何应对这种情况。 一、原因 1. 销售目标不符合实际 某项目采用销售指标用于确定销售目标，但这些目标未与不同市场之间的需求进行比较。因此，销售指标对于实际销售情况不够准确，导致销售份额发生大幅下降。 2. 设计和生产过程中的问题 在某个项目中，存在设计和生产中的问题。缺乏有效的楼层计划，导致在设计过程中出现了错误。此外，在生产过程中缺乏监督，使得最终产品的质量下降。这些问题导致了项目的巨额亏损。 3. 市场需求不稳定 市场需求的不稳定性是导致该项目亏损的主要原因之一。由于某些市场因素的影响，公司的产品销售下滑，使得公司遭受了巨大的损失。
二、解决方案 1. 重新制定销售指标和目标 只有在制定更准确的销售目标并观察市场需求之后，才能为项目制定合适的销售指标和目标。因此，如需销售转型，必须对公司进行彻底的市场分析。 2. 引入质量控制机制 制定有效的生产计划和流程控制机制，以确保产品的质量和数量。建议引入标准化的流程管理、自动化质量检查和质量通知体系，以最大程度地减少错误并及时修正问题，提高生产效率。 3. 部署市场分析工具 部署物流系统、市场分析系统和销售预测系统，可以更好地管理若干市场变量并保持公司的增长。市场分析系统可以分析顾客数据和需求信息，从而确定产品种类和销售策略。 4. 增加资金投入 可以通通过增加资金投入、保持市场经营或对生产流程进行研发或升级，从而鼓励公司的创新和增加市场份额。这些方法可以使得公司能够在市场竞争中提供更优质的产品和服务，并获得更多的用户信任和忠诚度。 5. 增强人才队伍 可通过吸引精英人才或聘请高级专业人员来促进转型和增长。在生产、设计、技术和市场营销等领域拥有高水平的专业
. 工程项目亏损的原因全分析所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成大主观原因！11本支出因素。下面总结工程项目亏损的快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1、无成本控制目标或未执行比虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。其设在某工程项目一个小桥的施工中，如某企业的一个项目部，，实际消耗比多t3000t800 计水泥用量为多，而实际消耗了设计用量多2.5倍以上。 . . 如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误在
某工程开工后企业曾派人到该又如另一个企业的项目部，差？分类成本和工程总并确定了分项工程成本、工程进行成本预测，成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，燃料、工、材料、其实际成本比测算成本高而其中最主要的是材料和配件的超支，50%以上；出并将变更增加的预算费用全即使考虑变更设计增加成本的因素，为什么30%以上。部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出其问题就在于没而可变费用却得不到控制？固定 费用可以控制，分项工程成本和分类成本的控制有严格执行成本控制的总目标，没有落实，从而导致总成本超支。 2. 材料、构配件制度不全在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划则材如果是有经验的材料人员执行采购任务，的现象比比皆是，料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；许多项目部特别是亏损项目部的材但由于企业经营规模的扩大，超定额购买习以为常，料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，. . 其结果必然是材料采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，的积压、超支。 是又价格偏高和部分材料的质量达不到标准，在材料采购阶段，
工程项目亏损的11个主要原因与控制办法 （管理者必知） 导致工程项目亏损的原因有很多，除了客观环境的影响，管理层自身的主观原因才是核心。 1无成本控制目标或干脆不执行 绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标。待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。 其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。 为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 2材料、构配件制度不全理 （一）超额采购
在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是。如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费。部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 （二）人为操纵价格 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。 由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。 另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时能相差10%以上。而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。 （三）质量不达标 再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了
工程项目亏损的原因全分析 所谓主观原因， 是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！ 快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1、无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800 多t，而实际消耗了3000多t，实际消耗比设计用量多2.5倍以上。
如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上； 即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 2. 在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，
采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。 在材料验收、保管、出库阶段，根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦
工程项目亏损的原因全分析 所谓主观原因. 是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成 本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！ 快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1、无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行.因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部.在某工程项目一个小桥的施工中.其设计水泥用量为800多t.而实际消耗了3000多t.实际消耗比设计用量多2.5倍以上。
如果该项目部确定了成本控制目标.怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的项目部.在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测•并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时.除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外.人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支.而其中最主要的是材料和配件的超支.其实际成本比测算成本高出50浓上； 即使考虑变更设计增加成本的因素.并将变更增加的预算费用全部计算为成本.其实际成本也比测算成本高出30浓上。为什么固定费用可以控制•而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标.分项工程成本和分类成本的控制没有落实.从而导致总成本超支。 在亏损的项目部中.购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是.如果是有经验的材料人员执行采购任务.则材料的采购数量还不至于超出太多.不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大.许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈.采购材料非常随意.超定额购买习以为常
采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员.其结果必然是材料的积压、超支。 在材料采购阶段•价格偏高和部分材料的质量达不到标准.是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息•加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员.从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料.提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊•将材料价格故意提高从中牟利. 则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要.使得销售商十分在意是否以现金购买材料.从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大.最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张.或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本.最终购买了高价材料.从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少.购买了一些达不到质量标准的材料.使得实际消耗的材料数量增加. 造成成本超支。 在材料验收、保管、出库阶段.根本没有收发制度.材料采购人员购买的材料无人验收.更无实物账.因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度•但验收不及时、不认真.保管形同虚设.账物不相符.谁拿谁用.最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材.
国有施工企业工程项目亏损的原因及对策 国有建筑企业的亏损面是相当大的，虽然没有相关数据可供参考，但就部分企业工程项目经营情况来看，盈亏比例拉大,一个企业工程项目的亏损面甚至可高达80％以上。目前许多企业亏损的项目不断出现，还有一些时间跨度大的项目账面上看起来并没亏损，而到工程竣工决算时亏损就出现了.这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益,并有可能危及企业的生存与发展。纵观近年来工程项目经营状况，我们不难发现,除了最直接的成本费用居高不下之外，有多种原因可导致项目的亏损.本文现就项目亏损的原因及项目管理中存在的问题作一肤浅的分析，并提出相应对策，仅供广大企业管理者参考. 一、项目亏损的原因分析 1、中标价格低于成本。由于建设质量的要求和建设单位的规定,企业为了能够以相对低的报价中标，就往往在投标书中采取降低临时工程单价、间接费费率、利润和材料单价等措施,项目一中标就注定难盈余。或者施工企业为取得进入某个市场的资格,因而在满足建设工期的前提下,投标报价会低于成本价以求中标，这是施工企业的经营策略，但是对于项目部来说,其无论采用何种措施，都难以使项目盈利。 2、地质和气候的影响。冬、雨季，洪涝等自然灾害施工的增加，将会使项目部增加各项费用，从而使分项工程的成本增加。还有地质方面的，比如溶岩的级别变化、隧道施工中的围岩类别变化,会迫使项目部改变施工方法,使分项工程成本出现较大的变化,从而影响工程的总成本。地质和气候的影响，都会延误工期,工程的成本也因此大幅增加。 3、施工组织不合理。由于投标与施工现场实际的差异，一些项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差,对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等,都可能使项目部的成本费用增加。另外，由于资金困难或其他原因,项目部出现停工现象,在停工期间需要支付员工工资或基本生活费，以及社保等费用，固定资产需要提取折旧费，项目部自身要开支各项间接费用，以及项目部上交的资源管理费。如果停工时间较长,也会形成项目部的亏损。 4、计划目标不明确。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，甚至没有节点工期计划,有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。如购买材料无计划，其结果必然造成材料的积压、浪费.“有原则不乱，有预算不穷，有技术不怕，有计划不忙”。如果项目部确定了成本控制目标并认真执行，就不会出现如此大的误差。由于分项工程成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 5、分包措施不完善.项目部对分包队伍缺乏相应的配套措施，对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但导致劳务分包队伍随意使用材料,造成材料的超支和浪费,设备性能下降,致使多拨付工程款,最后形成亏损。有的项目部虽然分包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。总之，合同管理混乱，致使企业遭受重大经济损失。 6、出现质量安全问题。一些项目存在比较严重的工程质量问题,从而导致返工、修复等重复施工的现象发生，这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备和资金的投入。安全事故的发生也大大增加了费用的支出。人员的轻微伤不仅影响工效，还增加了医药费等间接费用的支出。重大伤亡事故动辄几十万的巨额赔付费用，既影响员工情绪,又降低生产效率，同时还投入了企业相关人员大量精力。 7、设备利用率不高.一些项目部对所承担的工程定位不准，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用,甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用,既占用了现金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大间接费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。
工程项目亏损原因分析与对策研究 摘要：随着我国经济的快速发展，近年来国家优化布局交通基础 设施投资，相应的投资建设规模越来越大。与此同时，部分建筑企业 工程项目亏损日趋扩大，垫资施工成为常态，对企业的财务状况造成 较大不确定性，成为制约企业健康发展的关键因素之一，许多以工程 项目施工为主的企业陷入经营困境。工程项目是建筑企业利润的源泉，如何降低项目施工成本，提高项目经济效益，是建筑企业永恒的课题。本文通过对亏损项目经营管理进行研究，寻找和整理项目亏损存在的 典型问题，分析总结项目亏损主、客观原因，并有针对性提出亏损项 目治理措施，也期望能为后续工程项目施工管理提供一定的启示和借鉴。 关键词：工程项目亏损原因治理对策 1.前言 近年来建筑企业工程项目亏损严重，较多以工程项目施工为主的企业陷入经营困境，项目潜亏较大。为保障施工生产 正常开展，企业被迫对亏损项目垫资施工，资金收支矛突出，生产经营只能依赖外部资金支持，面临较大的资金链断裂风险。因工程造价低、概预算缺漏项、临时设施清单收入少以 及项目概算不足导致调概索赔困难，部分项目利润率偏低甚 至中标即亏损。从建筑企业自身来看，企业项目管理策划与 执行脱节，项目契约精神和履约意识不强，企业责任成本对
项目控价效果不明显，加之盲目追求规模低价甚至低于成本 价承揽铁路项目，导致工程项目普遍亏损甚至出现巨额亏损。工程项目亏损吞噬了企业利润，导致企业资金短缺，拖累企 业健康发展。亏损总额不降反增，治亏工作形势依然十分严峻，亟需聚焦补短板、强弱项，靶向治疗、精准施策，全面 开展亏损项目治理，实现项目减亏增盈，减少并挽回亏损项 目造成的资产损失，提升企业经济效益水平。 2.铁路项目亏损原因分析 2.1主观原因 2.1.1企业盲目追求规模承揽项目 (1)标前调查不深入，导致部分项目中标质量不高。部分 企业标前策划不同程度地存在标前联动不足、调查策划深度 不够、经济分析缺失、降本创效策划质量不高等问题，缺少 结合项目特点以及概预算和合同情况等关键内容的深入分析，针对项目的盈利点、亏损点、机会点、风险点分析不透，应 对措施和预案不足；部分企业商务、技术、物资设备团队与 营销团队有机融合协同联动不够，“铁三角”未提前介入、 深度参与，造成标前营销创效不足。如某三级公司弥蒙铁路 工程，2020年1月该公司下达责任利润-0.21亿元，责任利 润率-2.4%，为中标即亏损项目，截止调查日该项目核定亏损1.32亿元、利润率-16.2%。经了解，该项目亏损的主要原因
浅析施工项目亏损原因分析及控制措施 浅析施工项目亏损原因分析及控制措施目前施工企业利润水平不高甚至亏损，造成施工企业亏损的原因很多，但施工企业内在因素不容忽视，主要原因是缺乏成本管理，尤其是对项目部成本控制缺乏有效控制。 1、管理办法虽健全，落实不到位 公司规定很全面，各项目部也根据公司管理办法制定相应的项目管理办法，但仅仅是制定层面，并没有落到实处，这里面有项目经理原因，目前项目部大都是一言堂，项目经理说了算，项目经理说的就是规定，就是制度，所以真正的制度反而成了摆设。制度订立前没有征求大家的意见，制度订立后没有让大家好好学习，这里面有规定本身原因，比如不切合实际，定理制度仅仅是为了应付检查，不是为了落实。同时人的因素起到的作用很大。落实不落实没人追究，同时落实制度是大家共同的事情，不是某一个人的事情，往往有些东西在某些地方卡壳后，得不到及时处理，从而导致制度终止。其次管理制度手续繁琐，好多项目部工作人员嫌制度繁琐不愿执行。第三制度奖罚不适用，数目过大无法操作，奖励数目大，项目经理不愿给，处罚数目大，员工没钱罚，结果就是不了了之。最后形成有制度与没有制度一个样。 2、施工材料的管理落实不到位
工程成本中材料消耗占到总成本70-80%，亏损项目都存在着大量的材料损耗。一般情况下，项目部购买材料大部分要经过现场技术员提计划、工程部长、总工、现场副经理复核计划项目经理签字，物资部门才可以进行购买。在亏损项目部中，购买材料无计划现象很多，事后补天施工计划的情况很多，这里面有工程特殊情况，比如某些东西现场急需，事后不写可以理解，但在一般情况下仍然存在这种情况就不太正常，我们都知道目前现场技术人员比较年轻，缺乏经验，如果他们提得计划经过层层复核，可能就把一些错误消除，但不经符合的计划是否有错误，不得而知。物资采购人员由于不知道活不了解现场情况，就去购买容易造成材料浪费。 第二目前材料采购虽然一直强调采用阳光采购，报告做的很漂亮，但真正落实的很少。有些项目等供料商私下确定好之后，才进行所谓招标，其实是围标，走走过场，中间有多少问题不得而知。 第三在材料采购阶段，价格走高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的有一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上材料供应商的回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目材料难以购买到相对合理价格，从 而提高了工程成本。
浅谈项目亏损的原因分析 施工企业（下列简称之企业）所属的工程项目部（下列简称之项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者；建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，使企业的效益断了源头；而建筑产品的直接成本――人工费、材料费、机械使用费与项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。若企业在以工程结算收入为要紧的收入来源时,能够在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，许多企业亏损的项目部不断出现，且有愈演愈烈之势；还有一些项目部尽管没有亏损，但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部高10%以上，因而是实际亏损的项目部。这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与进展。因此，如何操纵项目部的成本开支，遏制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。为此，笔者对项目部的亏损原因进行了分析，并对如何操纵项目部的成本开支，进行了粗浅的探讨。 一、项目部亏损的原因分析 项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同与施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业与其他与工程建设有关的单位的影响与制约。另外，地质与气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。因此，分析项目部亏损的原因，应当从主观与客观方面分别进行。 ㈠客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素，是指项目部自身无法操纵而又务必发生或者必定出现的情况或者现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，因地质与气候的变化、设计的变更而导致项目部对所施工的工程增加人力、资金与物资的投入等。另外，一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标；而项目部不管采取何种措施，都难以使这些项目盈利。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可操纵的费用，故在分析项目部亏损的主观原因时，应当把这些因素予以剔除。这些因素有： 1.中标价格低于成本。由于建设质量的要求与建设单位的规定，企业为了能够以相对低的报价中标，就往往在投标书中采取下列几个措施：一是减少临时工程的数量或者降低临时工程的单价，二是降低正式工程的间接费费率，三是降低计划利润，四是降低材料的单价，五是虽未降低材料的单价、但承包工程合同中又将材料单价包死，六是承诺设备不提取折旧费等。标书中减少的临时工程数量或者降低的临时工程单价，在实际施工时根本无法减少或者降低，从而使投标书中的临时工程价值远远低于实际造价，致使项目部不管如何努力，临时工程都得亏损。正式工程的间接费费率降低后，为维持企业运转而发生的企业管理费、因支付职工工资而随之发生的劳动保险费等固定费用，并不因投标时的降低费率而减少，从而造成项目的间接费用超支。计划利润的降低，使项目部赖以实现的一点盈利完全消失。在投标书中有意识地降低材料的单价，将使材料的实际采购价（含运费）高于投标书中的材料单价，从而造成材料费超支。投标书中虽未降低材料的单价、但在签定承包工程合同时又将材料的单价包死，尽管在物价下降时能够降低材料成本，但也可能在物价上涨时使材料成本上升。承诺设
工程项目亏损原因与对策剖析 作者：费立勇 来源：《大经贸·创业圈》2020年第05期 【摘要】项目是企业的效益源头，项目的经济运行质量决定着企业的持续健康发展，面对部分项目亏损的实际状况，从项目管理的多角度出发，总结提炼亏损项目的主客观亏损原因并进行深入分析，并就相应对策进行阐述，为今后项目规避潜亏风险提供参考。 【关键词】工程项目 ;亏损原因 ;对策 引言 面对建筑市场日益激烈的竞争以及微利时代的生存挑战，企业只有依靠不断提高项目创效能力才能持续健康发展，项目亏损作为企业发展中的顽疾，在持续的治亏、扭亏过程中始终没有彻底消除，如果任由亏损蚕食本就微薄的利润，将会阻碍企业的升级转型步伐。对工程项目亏损原因及对策剖析的重要意义在于可以查找、堵塞项目管理漏洞，亡羊补牢，以人为鉴，采取针对性的措施，避免问题重现，提高项目整体管理水平。 1 亏损原因分析 表面上，不同的工程项目，亏损的原因也各不相同，但追根溯源是项目管理问题，同样的道理，有的人把亏损原因归咎为客观因素，认为客观因素导致的亏损是不可避免的、是无能为力的，但从亏损项目的实际情况看，客观因素确实存在，但每一个客观因素里都隐含着主观因素，而通常这种主观因素都会使客观因素引起的亏损被无限放大。所以说项目管理粗放、关键环节失控、自我责任缺失、不作为的心态才是项目亏损的本质原因。 1.1 责任成本管理关键环节失控 1.1.1 本级管理费用超支。本级管理费开支超预算在亏损项目中屡见不鲜，有的项目甚至超出预算指标一倍以上，根本原因在于，项目没有实行预算控制制度，没有按照“预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则层层分解到各责任人。虽然合同工期延长、管理人员过多造成的人员工资、社保费用加大也会导致本级管理费用增加，但超支的背后更多的是奢靡之风乱象，是虚荣之心作祟。 1.1.2 劳务成本失控。劳务成本管控是对项目管理的最直接考验，而亏损项目往往在这方面失控明显，主要有两点：首先是“量”失控，主要体现在：一是未进行“投标、施工图、责任预算、二次分解、实际完成五量”控制，不进行背靠背的换手复核、不建立更新控制台账，导致设计数量的红线屡屡被突破;二是现场把控不严，乱开零星用工、零星台班，积少成多，直
建筑工程成本控制存在问题的原因及对 策 导读：改革开放后，随着社会主义市场经济体制的逐步完善，成本控制方法在我国取得了很大的发展，但是很多建筑企业依然采用传统项目管理模式，这种管理模式有许多不足之处。本文分析建筑工程成本控制存在问题的现状和原因，最后提出相关对策。 关键词：建筑工程，成本控制 改革开放后，随着社会主义市场经济体制的逐步完善，成本控制方法在我国取得了很大的发展，但是很多建筑企业依然采用传统项目管理模式，这种管理模式有许多不足之处。本文分析建筑工程成本控制存在问题的现状和原因，最后提出相关对策。 1.建筑工程项目施工成本控制的现状分析 1.1 控制成本缺乏长期性和战略性 1.1.1 重结果，轻监控成本控制战略既应重视过程监控，也应要重视结果，因为结果是过程监控的最终体现，两者不可有所偏倚。但是，目前我国大多数建筑施工企业只是重视最终的成本控制目标是否达到，轻视甚至根本不考虑控制过程如何实施，如何对其进行有效监控。如果没有过程监控，项目整个施工过程中得到的有益经验就不能得到有效的总结和推广，项目执行过程中出现的问题及其解决办法也得不到很好的总结和吸收，这样的做法对以后的成本控制管理根本没有任何作用。 1.1.2 重制定，轻执行建筑类企业一般都比较重视成本控制战略的制定，这一方面是为了满足企业管理程序与形式的要求，另一方面成本费用控制战略对费
用的控制也确实有一定程度的指导作用。但是，成本控制战略重在执行，优秀的 成本控制战略如果不能得到切实有效的实施，也只是一纸空文。 1.2 成本控制方法不科学合理在传统的项目成本控制中存在着一种现象十分 严重，即经济分析与技术分析脱节。长期以来，投标报价没有把组织设计考虑进去，并且不重视不同技术方案的技术经济评估，不考虑施工方案，因此使项目成 本管理失掉了技术支撑。同时，在传统的成本管理模式中，在制定项目报价时， 都是依据政府提供的各种取费系数和市场价格来计算，但是政府提高的各种取费 系数是否准确，是否需要调整报价人员并不关心，因此使报价往往忽略市场因素，缺乏竞争力，在竞争激烈的市场经济环境下这种模式必然被淘汰。 1.3 成本控制制度存在漏洞在社会主义市场经济中，建筑施工企业正常运行 的基本条件有两个：制度和文化。制度建设是根本，文化建设是有益补充。目前，我国类建筑施工企业都普遍存在这样三个问题问题： 1.3.1 成本控制制度建设不到位，制度不完善； 1.3.2 制定项目成本控制制度时考虑不全面，没有包含成本控制的各个方面； 1.3.3 考虑制度内容时只是从如何规范成本控制行为的角度出发，很少考虑 甚至不考虑成本控制制度的可行性。 2.建筑项目成本控制存在问题的原因分析 2.1 尚未形成合理的成本控制体系根据经济责任制的要求，目标成本要得到 有效控制，必须坚持责权利三者相结合的原则。项目经理在整个成本控制体系中 享有崇高的权力，但同时对项目成本和项目效益也负有很大的责任，只有在享有 权力的同时赋予一定的责任，才能更好完成自己应承担的责任。目前建筑企业的 项目成本控制体系还不完善，没有把责、权、利三者很好的结合起来，仅仅依靠 项目经理和财务管理人员对成本进行控制，其他员工都缺乏项目成本控制的意识 和责任。其实，成本控制本身对每个员工来说既是一种权力也是一种义务，在成 本控制过程中，各个部门领导和员工都认真履行自己所承担的责任。 2.2 缺乏全过程的成本控制
工地亏损解决方案 引言 在建筑行业中，工地亏损是一个常见的问题。工地亏损可能由多种因素引起，如人工成本上升、材料价格上涨、施工进度延误等。为了解决工地亏损问题，建筑公司需要采取一些有效的措施来降低成本、提高效率和优化管理。本文将介绍一些常见的工地亏损解决方案，帮助建筑公司有效应对工地亏损问题。 1. 优化人工成本管理 人力资源是建筑项目中最重要的成本之一。为了降低人工成本，建筑公司可以采取以下措施： •优化工作流程：分析施工过程中的瓶颈，通过重新安排工作流程来提高施工效率，减少人员闲置时间。 •合理安排员工工作时间：根据项目需求合理安排员工的工作时间，避免员工过早进场或过长工作时间带来的额外成本。 •提高员工技能培训：通过提供培训和技能提升计划，提高员工的工作技能和效率，减少错误和重复工作，降低成本。 2. 精细化材料采购管理 材料采购是建筑项目中另一个重要的成本来源。为了精细化管理和降低材料成本，建筑公司可以考虑以下措施： •多元化供应商选择：与多个供应商建立合作关系，以获取更好的价格和服务。比较不同供应商的材料价格和质量，选择最合适的供应商。 •优化材料采购计划：根据项目的实际需求，合理制定材料采购计划，避免材料的浪费和过度采购。 •控制材料库存：合理控制建筑材料的库存量，避免过高的库存成本和过期材料的浪费。 3. 提高施工效率与质量 施工效率与质量是影响工地亏损的关键因素。建筑公司可以通过以下措施提高施工效率和质量，从而降低亏损： •引入先进的施工技术：采用先进的施工技术和设备，提高施工效率和质量，降低人工成本。 •加强项目管理：建立有效的项目管理体系，对施工进度、材料使用和质量进行全面监控和管理，及时发现和解决问题，确保项目按时高质量完成。