工程项目亏损的原因全分析
所谓主观原因.
是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成
本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！
快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！
1、无成本控制目标或未执行
虽有但却没有严格执行.因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部.在某工程项目一个小桥的施工中.其设计水泥用量为800多t.而实际消耗了3000多t.实际消耗比设计用量多2.5倍以上。
如果该项目部确定了成本控制目标.怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的项目部.在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测•并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时.除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外.人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支.而其中最主要的是材料和配件的超支.其实际成本比测算成本高出50浓上；
即使考虑变更设计增加成本的因素.并将变更增加的预算费用全部计算为成本.其实际成本也比测算成本高出30浓上。为什么固定费用可以控制•而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标.分项工程成本和分类成本的控制没有落实.从而导致总成本超支。
在亏损的项目部中.购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是.如果是有经验的材料人员执行采购任务.则材料的采购数量还不至于超出太多.不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大.许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈.采购材料非常随意.超定额购买习以为常
采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员.其结果必然是材料的积压、超支。
在材料采购阶段•价格偏高和部分材料的质量达不到标准.是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息•加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员.从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料.提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊•将材料价格故意提高从中牟利. 则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要.使得销售商十分在意是否以现金购买材料.从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大.最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张.或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本.最终购买了高价材料.从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少.购买了一些达不到质量标准的材料.使得实际消耗的材料数量增加. 造成成本超支。
在材料验收、保管、出库阶段.根本没有收发制度.材料采购人员购买的材料无人验收.更无实物账.因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度•但验收不及时、不认真.保管形同虚设.账物不相符.谁拿谁用.最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材.
自始至终没有专门的部门进行管理.以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销.而根本没有购买材料。
在材料消耗阶段.不按定额发料.施工人员要多少给多少.致使多发的材料不是被浪费扔在工地.就是被工地的人员偷偷卖掉.许多可以回收的废料更无人管理。如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理.并将收回的材料款私分。
①在承包方案中规定完成多少任务发多少工资•但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求.形成包工不包料、包盈不包亏.最后是任务完成了•但材料费超支了.设备的性能下降了.整个工程亏损了；
②虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用•但所转的材料价格比承包方案中的材料价格高.员工不满意
从而导致承包流产；
③虽然承包方案合理•但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现.使承包无法进行下去。
①对劳务分包队伍.按照完成的工程任务计发工资•但没有实行严格的定额发料制度.从而导致劳务分包队伍随意使用材料.造成材料超支；
②对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象.导致多拨工程款.最后形成亏损；
③对分包工程的价格非常随意.没有重新按照定额和预算标准进行计算.仅随便定一个提取管理费的比例.最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；
④甚至不考虑中标价格.把工程以高于中标价的价格分包出去
（并不是中标价偏低的原因）.形成巨额亏损；
⑤大量使用分包队伍.最多的达300多个.导致超拨款、分包队伍欠
款等现象不断发生.最后形成损失；
⑥多个外部单位挂靠.仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费
最后挂靠单位一走了之.而所有的善后费用全部由被挂靠的项目
部承担.形成巨额损失。
5.出现严重的质量问题
亏损严重的项目部•几乎全部存在比较严重的质量问题.从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生.加大了工程成本。
比如.在隧道施工中.大的存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象.小的存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、混凝土强度不够、蜂窝麻面等现象；在桥梁施工中.大的存在基础下沉、桥墩歪斜等现象.小的存在墩台衬砌错台、混凝土强度不够、蜂窝麻面等现象。这些现象的存在.导致了无效的工程量增加•加大了人力、材料、设备的投入.最终增加了成本支出。
6.施工设备利用率不高
对所承担的工程心中无数.为保证施工不间断.盲目购置或从其他项目调入大量设备备用.甚至购入一些本项目不需要的设备. 从而造成设备长期停用.既占用了宝贵的现金.使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出.又增加了折旧费和设备维修费支出.造成项目部的成本急剧增加。
比如在施工过程中.项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理.能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成.从而造成返工；部分工序的施工顺序颠倒•增加了许多无效的人力、物资和资金投入.导致成本大幅度增加等等。
8.安全事故较多
多数项目部均发生过程度不同的安全事故.轻伤影响员工上班. 增加人工费支出；重伤既影响员工上班.增加人工费支出.又需要开支医疗费.增加间接费支出.同时还可能使员工的体质和技能下降•降低劳动能力和劳动效率.最终增加人工费和间接费；死亡事故既增加了巨额抚恤费支出.直接增大成本支出.又可能影响员工情绪•降低生产效率.最终增加人工费和间接费。
9•间接费控制不力其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。有的项目部办公费开支无计划.谁想买什么就买什么.高档的办公用品随意买.手机费用惊人。有的项目部差旅费无标准.飞机随意坐•什么样的高档旅馆都敢住。有的项目部不顾项目部的实际. 员工可以不发工资.欠外面的所有债务可以不还•但小汽车不能不坐.而且越来越高档.导致车辆折旧费、燃料费、维修费急剧增加。
具体体现在：
一是没有完整的财务管理制度。一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持.这些人要怎么开支便怎么开支.而不是靠制度来决定开支.靠监督来约束开支.从而导致所有开支无计划.工程盈亏无人知。
二是货币资金管理混乱。一些项目部开设多个银行存款账号•但又不及时核对清理.银行收付凭证不及时入账.白条不入账而顶抵现金.其结果是材料不能及时入库.个人欠款不能及时清理.银行存款和现金账款不符.巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。
三是债权债务的确认不准确.结算不及时。有的项目部对销货和分包单位.既在债权方记录预付的货款和工程款.又在债务方记录应付的货款和工程款•但在结算时由于记账不及时或不认真核对.最后多付了货款和工程款.形成损失。有的项目部对应收款项不及时清理.后因欠款单位无款、破产或超过追索时效.导致应收款无法收回.形成损失。
四是收入、成本的计算不准确。有的项目部不知道如何计算工程结算收入.把合同金额计算为计价收入.然后计算盈亏.形成前盈后亏；把拨款当成计价收入.使项目部各期的盈亏不实.如果建设单位欠款数额较大.则项目部会形成虚假的亏损。有的项目部从来不在账簿上登记建设单位计价的收入.仅凭印象在报表中编制利润表.而实际情况与编制的利润表完全不同。有的项目部不知道如何计算成本.把应当计入成本的费用漏列.如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚
未支付的材料费、应发未发的职工工资等.从而导致成本不实、盈亏不准。
五是会计基础工作较差。有的项目部审核会计凭证不认真、不仔细.凭证的手续不完备.报销的依据不充分；有的项目部登记账簿不及时。
没有合同管理的意识.对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少.不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素.导致合同管理混乱•企业遭受巨大经济损失。
如有的项目部与对方签订只有小写金额的合同.在对方篡改小写金额诉至法院时.因企业证据不足而败诉；有的项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同.致使官司不断.严重影响了企业的信誉。
工程项目亏损的7大客观原因！ 工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者；建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，使企业的效益断了源头；而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。项目部亏损的原因分析项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。因此，分析项目部亏损的原因，应当从主观和客观方面分别进行。客观原因客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，因地质和气候的变化、设计的变更而导致项目部对所施工的工程增加人力、资金和物资的
投入等。另外，一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标；而项目部无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的费用，故在分析项目部亏损的主观原因时，应当把这些因素予以剔除。1.中标价格低于成本由于建设质量的要求和建设单位的规定，企业为了能够以相对低的报价中标，就往往在投标书中采取以下几个措施：一是减少临时工程的数量或降低临时工程的单价，二是降低正式工程的间接费费率，三是降低计划利润，四是降低材料的单价，五是虽未降低材料的单价、但承包工程合同中又将材料单价包死，六是承诺设备不提取折旧费等。标书中减少的临时工程数量或降低的临时工程单价，在实际施工时根本无法减少或降低，从而使投标书中的临时工程价值远远低于实际造价，致使项目部无论怎样努力，临时工程都得亏损。正式工程的间接费费率降低后，为维持企业运转而发生的企业管理费、因支付职工工资而随之发生的劳动保险费等固定费用，并不因投标时的降低费率而减少，从而造成项目的间接费用超支。计划利润的降低，使项目部赖以实现的一点盈利彻底消失。在投标书中有意识地降低材料的单价，将使材料的实际采购价（含运费）高于投标书中的材料单价，从而造成材料费超支。投标书中虽未降低材料的
施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析施工企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者；建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，使企业的效益断了源头；而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时,可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，许多企业亏损的项目部不断出现，且有愈演愈烈之势；还有一些项目部虽然没有亏损，但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部高10%以上，因而是实际亏损的项目部。这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。因此，如何控制项目部的成本开支，遏制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。为此，笔者对项目部的亏损原因进行了分析，并对如何控制项目部的成本开支，进行了粗浅的探讨。 一、项目部亏损的原因分析 项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。因此，分析项目部亏损的原因，应当从主观和客观方面分别进行。 ㈠客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素，是指项目部自身无法
施工企业项目成本亏损的原因分析及对策 一、项目成本亏损的原因 （一）项目部缺乏目标管理。没有目标就没有进取心，也就没有行动。绝大部分亏损的项目部，没有明确的成本利润控制目标，或没有对成本按目标控制执行。目标管理是一项科学的管理手段，施工企业的项目部所要执行的目标管理，主要包括：①总成本利润目标。②分项成本目标。③分包收益目标。④工期、质量、安全控制目标。 （二）承包和考核措施不到位。有了具体管理目标的项目部，如果在承包方式和考核兑现措施上不到位，就失去了考核的目的和意义。公司管理层与项目部之间可按施工项目分Zfj采取费率承包、总费用承包、定额承包等多种形式，并做好考核兑现工作。 （三）企业监督不力。企业监督是项目部承包管理中必不可少的环节，但在许多企业，由于管理的松懈，项目部的考核监督形同虚设，放松管理，最终使效益大量流失。 （四）项目部的各项管理落后、粗放。主要表现在： 1、材料管理手段落后，制度不健全。 2、对内承包措施不配套。 3、分包管理存在漏洞。 4、工程质量不高。 5、施工设备利用率低。 6、施工安排不合理。 7、安全隐患多，安全事故频繁。 8、间接费控制不力。 9、财务管理混乱。 10、合同管理混乱。 二、遏制项目部成本亏损的对策 为了遏制项目部囚各种原因形成的成本亏损，按照现代企业制度在产权、经营权、责任等方面的严格要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。
（一）企业角度的项目成本控制 1、不承揽投标价低于成本价的工程项目。投标价低于成本价，指即使按劳动定额及各项消耗定额计算的总成本，在不加管理费和利润的情况下，也高于投标价，如果企业承揽该项目，则在工程量、现场经费、管理费、利润等方面缺少约20%以上的费用，所得费用补偿让项目部无法正常组织施工生产，质量和安全等方面的风险因素随时可能出现，使项日部背负巨大的成本压力。 2、优化施工组织设计和资源配置。详细计算工程所需各项资源，并进行合理配置，利用先进的施工技术和工法，科学组织劳动施工，会对项目产生巨大的效益。因此，企业在项目部组建时就要高标准、严要求，组织精兵强将优化施工组织设计，将各项资源进行合理组合，以图产生更大的效益。 3、为项目部的施工生产提供全方位的管理服务。随着市场的发展和企业的不断壮大，项目部会越来越多，企业管理的步伐就要跟上，为每一个项目部提供经营、财务、技术、质量、安全等各方面的管理指导和服务，以避免因企业管理力量不足而导致的项目部管理松懈，造成成本浪费。 4、对项目部下达合理的控制目标，并及时考核兑现。企业要让项目部发挥最大的作用，必须根据实际情况，为每—个项目制定合理的控制目标，并及时考核兑现，以图提高项目部的积极性，达到奖优罚劣的目的，全面提升项目部的管理水平。 （二）项目部自行施工的项目成本控制 1、明确各项工程承包目标。项目部组建以后，首先要分析计算并确定该工程所需各项投入，在此基础上，确定本项目要完成的总体目标，如投人多少人力、机械、资金，能完成多少利润，职工要拿到多少收入，要达到什么样的质量标准，安全措施如何落实等等。 2、对内部单位实行总成本、工资总额双控，各成本指标节约提成等多项控制措施。在项目部与企业签订了总承包合同后，项目部可以对内部作业单位制定成本控制目标，并附以工资总额的控制考核，如果成本超支，就会带来工资指标的降低；相反成本受控，并有所节约，可能在节约的成本项目中，适当提取一定比例的奖金。 3、实行材料采购招标制。大多项目的主要材料由发包方供应，但一些特制材料和地方性材料、防腐保温材料、各类消耗材料等惯例上由施工单位采购，一个施工费上千万元的项目，其自购材料约在15%-20%之间，可对集中供应和批量供应的材料采取招标采购方式，会节约大量采购成本。 （三）分包工程的项目成本控制 1、严禁外单位以分包名义挂靠施工。外单位挂靠施工，会将质量保证风险、总工期风险、现场组织风险、工程款结算风险等众多风险全部揽到项目部身上，微薄的管理费远远不足弥补，严禁外单位挂靠施工是避免分包风险的得力措施。
案例一一家国有大型施工企业亏损原因分析 经过多年淘洗和磨砺，中国相当数量的大型建筑施工企业在外形上，已具备了和国际对手较量的规模架势。然而一个不争的事实是：仍有较大数量的国有大中型企业，至今还在内部管理和适应市场这两个科目上“留级补课”。不乏连年亏损、一步步陷入困境行列的实例。除了众所周知的负担沉重、竞争激烈、市场环境差等客观共性之外，更重要的是企业内部管理粗放，甚至是混乱，直接导致资金和效益的大量流失。一些顽疾像蚂蟥一样吸附在国企身上。下面就是一家国有大型施工企业审计结果所暴露出的一些具有普片性的问题。 问题之一：上梁不正下梁歪 A公司的规章制度松弛，引起管理混乱，以致家底掏空，潜亏巨大，除报表已反应出的亏损挂账1500多万元以外，另有潜亏等不良资产8900多万元，已资不抵债，企业步履维艰。分析原因如下： （1）多数领导吃喝玩乐成疯，少数甚至有生活作风问题。 上、下两级领导既不全面了解市场，也不深入施工现场，而是围着中介人、二道贩子转，全公司差、旅费业务费上百万。偶有检查工作也多在办公室或者宾馆里听汇报而已。 （2）虚报资产、效益、掩盖管理问题。 公司1996~1999年自报完成产值12.63亿元，实际为9亿多元。下属某分公司1994~1999年期间共完成了15个工程项目，虚报产值2.13亿元。为其自报产值5.76亿元额37%。除1999年自报亏损外，实际上，至1999年末扣除其上交公司管理费后已潜亏2921-72万元。 （3）管理粗放，导致效益低位甚至亏损。 公司对项目经理失察，“只用不管”，无定期检查、考核。项目经理权利无约束，对外经营、付款、费用开支等基本都是一个人说了算。如即便是在买方市场条件下，有些项目经理也违反规定自出大额材料款，造成部分款项难以收回。不少分公司、项目经理热衷于包工、包料、转包、分包。有的工程本为自行承接项目，却全额包出，而且空白合同交予分包方，一旦出现纠纷双方各执一词。更有甚者，分包方直接与业主发生经济关系，将结算数泄密，导致效益流失，引发经济官司，分包方胜诉。 （3）管理粗放，导致效益低微甚至亏损。 公司对项目经理失察，“只用不管”，无定期检查、考核。项目经理权力无约束，对外经营、付款、费用开支等都基本是一个人说了算。如即便是在买方市场条件下，有些项目经理也违反规定支出大额材料款，造成部分款项难以收回。不少分公司、项目经理热衷于包工、包料、转包、分包。有的工程本为自行承接项目，却全额包出，而且空白合同交予分包方，一旦出现纠纷双方各执一词。更有甚者，分包方直接与业主发生经济关系，将结算数泄密，导致效益流失，引发经济官司，分包方胜诉。 （4）费用开支控制不严。 虽有规定，但有些领导放松自身要求，或以经营为曲超标消费。差旅费中住宾馆多，市内交通出租车等不合理报销多。手机数量多，有的2000～3000 元／月，个别手机甚至达9000多元／月。业务招待费开支大，娱乐消费动辄上万。某分公司一项目招待费累计占工程收入的lO％。 问题之二：浪费习惯成自然。 B区域公司项目经理任职期间，在上海承接了一个工程。该工程造价1658．43万元（其中自行完成产值1200万元），实际亏损372，74万元（目前潜亏229.37万元）。产值利润率为-22.48%，亏损额占自行完成产值的31．06％。项目部材料费超支144．23万元，其中：水泥超量1410t，黄砂超量8690t，石子超量6452t，砖块超量78万块。应多次周转的木模板8041张（计586802元），项目完工后，一次性报废。该项目使用包工队伍共20多个，现场施工员随意对分包队伍签工，分包结算重复串项，超结分包款严重。其中一个分包队超25．34万元，
所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1 虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800 多t，而实际消耗了3000多t，实际消耗比设计用量多2.5倍以上。 如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上； 即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 2.
在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。 在材料验收、保管、出库阶段，根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物
工程项目亏损的原因 现在建筑行业利润低，稍有不慎就有亏损的可能。除了大环境下的客观原因,项目本身的管理因素才是项目盈亏的关键。现将部分原因总结如下： 一、无切实可行的成本控制目标或执行不到位，会造成项目部的成本处于失控状态。 成本管理是工程施工项目管理的核心，不是简单的项目收入和支出记账。项目成本管理，是对施工项目成本活动过程的管理，涉及质量、安全、工期、特别是是成本等各项管要素的综合管理。成本管理的流程包括：成本预测-成本计划-成本控制-成本核算-成本分析-成本考核。项目施工过程中，通过有效的管理活动，对各种成本信息有组织有系统的运行，使项目施工过程中的各种要素，按照一定目标运行，最终使项目的实际成本能够控制在预定的成本计划范围内。 二、过程项目资金成本高，吃掉了项目的大部分利润。 虽然山西省财政厅已推出了《关于在房屋建筑和市政基础设施工程中推行施工过程结算的通知》（晋建标字【2019】57号），但是不论国营还是私营的甲方对此通知要求都未严格执行。大多数施工单位鉴于长期合作、扩大规模的因素，更不会因此而与甲方形成对立关系。所以大多数的施工单位承接项目初期依然主要依靠自身的垫资来启动和维持项目的运转。项目垫资进而带来资金成本吃掉了项目应有的利润。 三、签订合同甲方付款条件差。 目前有预付款的项目较少，大多数过程项目都还是按照完工节点进行付款的。常见完工节点有，±0.00、中间层结构完工、主体结构封顶、二次结构完成、装修完工、竣工验收、质保金等施工进度节点。付款额在施工过程中大多数只能付款到甲方审定额的70-80%。如果有甲供材料的话，甲供材料的部分会在支付前扣除。再扣除各项目上应缴的管理费利润等，项目上实际可以支配的款项则会更少，有时甚至只能达到甲方审定额50-60%，同时施工单位还要承担材料的损耗。 甲方审定及支付审批流程繁琐，拖延时间较长。造成项目拿到手的工程款比实际完工进度款要滞后较多，少则1-2月，多则半年左右不等。比如施工项目大宗材料钢材的账期会更多。一般钢材采购合同中都会约定钢材的账期利息，多数为80-100元/t·天。 付款条件差，直接导致项目的资金流动性差，材料采购中赊单价较高，采购成本增加。或者因资金不到位，人员材料无法及时组织供应，造成的项目停工，又会新增加损失。如果不及时付款会造成严重的成本风险。
建筑工程项目亏损原因分析论文 建筑工程项目亏损原因分析论文 随着中国城市化进程的不断加速，建筑工程项目也越来越多，同时也出现了一些项目亏损的现象。为了探讨建筑工程项目亏损的原因，对相关问题进行深入研究，因此本文将对建筑工程项目亏损的原因进行分析。 一、建筑工程项目规划不周 建筑项目从规划初期开始，由于知识面较广，很少存在人员能独立完成整个项目。在规划初期，往往容易因个人、环境和其他原因造成项目规划不完善，包括施工周期、材料使用量、人员精力和学习负担都成为可能导致亏损的原因。此外，由于很多公司缺乏专业人员，使得整个项目的管控能力不足，也为最后的亏损埋下了伏笔。 二、建筑项目管理不当 建筑项目管理不当导致项目亏损的原因也不容忽视。管理上的问题往往与项目质量、安全、进度、成本和规范之间的关系有很大的关联。若建筑项目管理者不能合理地把控好流程，就会导致整个项目无法按照预期计划进行，出现重大差错，最终导致项目亏损。例如，在规划阶段，可能会存在通信和沟通的问题，领导与员工之间的不协调、主管领导偏爱和利益、企业文化问题和不透明管理体制等，这些会使项目进度发展缓慢，人员行动不迅速，令成本逐渐增加，最终造成项目亏损。
三、市场恶劣环境 市场恶劣环境从某种程度上也是导致建筑工程项目亏损的原因之一。由于市场需求的萎缩、价格战的竞争、高人力成本、债务压力无法缓解等因素的影响，使得建筑企业在运作过程中遇到了难以克服的困难。尤其是近年来，受到一些因素的影响，如国家政策和监管等的更加严格，让建筑企业必须承担更加重大的风险，这也促使建筑企业出现亏损的局面。 四、人员素质不高 建筑行业在国内的发展已有数十年的时间，但总体素质还需要提高，包括建筑设计、技术操作以及经营管理等。目前，很多建筑企业技术水平不高，管理人员经验不足，员工素质参差不齐，缺乏高水平的专业人才。这些问题对于建筑企业来说都是很关键的，尤其是对于建筑工程项目的安全与质量，往往容易出现管理上的疏漏，使项目品质下降，成本增高以及产生安全隐患，最终导致亏损。 以上几点只是一个简单的列举，建筑工程项目亏损原因可能还有很多，例如市场环境等。不过，如果能够从这几个方面加以改变和提升，就能在较大的程度上避免建筑工程项目亏损问题的发生，实现企业发展的可持续性。
. 工程项目亏损的原因全分析所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成大主观原因！11本支出因素。下面总结工程项目亏损的快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1、无成本控制目标或未执行比虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。其设在某工程项目一个小桥的施工中，如某企业的一个项目部，，实际消耗比多t3000t800 计水泥用量为多，而实际消耗了设计用量多2.5倍以上。 . . 如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误在
某工程开工后企业曾派人到该又如另一个企业的项目部，差？分类成本和工程总并确定了分项工程成本、工程进行成本预测，成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，燃料、工、材料、其实际成本比测算成本高而其中最主要的是材料和配件的超支，50%以上；出并将变更增加的预算费用全即使考虑变更设计增加成本的因素，为什么30%以上。部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出其问题就在于没而可变费用却得不到控制？固定 费用可以控制，分项工程成本和分类成本的控制有严格执行成本控制的总目标，没有落实，从而导致总成本超支。 2. 材料、构配件制度不全在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划则材如果是有经验的材料人员执行采购任务，的现象比比皆是，料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；许多项目部特别是亏损项目部的材但由于企业经营规模的扩大，超定额购买习以为常，料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，. . 其结果必然是材料采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，的积压、超支。 是又价格偏高和部分材料的质量达不到标准，在材料采购阶段，
浅析施工项目亏损原因分析及控制措施项目亏损原因分 析 1、管理办法虽健全，落实不到位公司规定很全面，各项目部也根据 公司管理办法制定相应的项目管理办法，但仅仅是制定层面，并没有落到 实处，这里面有项目经理原因，目前项目部大都是一言堂，项目经理说了算，项目经理说的就是规定，就是制度，所以真正的制度反而成了摆设。 制度订立前没有征求大家的意见，制度订立后没有让大家好好学习，这里 面有规定本身原因，比如不切合实际，定理制度仅仅是为了应付检查，不 是为了落实。同时人的因素起到的作用很大。落实不落实没人追究，同时 落实制度是大家共同的事情，不是某一个人的事情，往往有些东西在某些 地方卡壳后，得不到及时处理，从而导致制度终止。其次管理制度手续繁琐，好多项目部工作人员嫌制度繁琐不愿执行。第三制度奖罚不适用，数 目过大无法操作，奖励数目大，项目经理不愿给，处罚数目大，员工没钱罚，结果就是不了了之。最后形成有制度与没有制度一个样。 2、施工材料的管理落实不到位工程成本中材料消耗占到总成本70-80%，亏损项目都存在着大量的材料损耗。一般情况下，项目部购买材料 大部分要经过现场技术员提计划、工程部长、总工、现场副经理复核计划 项目经理签字，物资部门才可以进行购买。在亏损项目部中，购买材料无 计划现象很多，事后补天施工计划的情况很多，这里面有工程特殊情况， 比如某些东西现场急需，事后不写可以理解，但在一般情况下仍然存在这 种情况就不太正常，我们都知道目前现场技术人员比较年轻，缺乏经验， 如果他们提得计划经过层层复核，可能就把一些错误消除，但不经符合的 计划是否有错误，不得而知。物资采购人员由于不知道活不了解现场情况，就去购买容易造成材料浪费。
【涨姿势】工程项目亏损的11个主观原因,快来对照检查吧！ 2016-08-16 建筑管理 来源:技术负责人 所谓主观原因,就是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！快来检查您的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1、无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行,因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部,在某工程项目一个小桥的施工中,其设计水泥用量为800 多吨,而实际消耗了3000多吨,实际消耗比设计用量多2、5倍以上。 如果该项目部确定了成本控制目标,怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的一个项目部,在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测,并确定了分项工程成本、分类成本与工程总成本目标;待工程竣工时,除固定费用(包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费)等项目未超出测算的成本外,人工、材料、燃料、配件与项目部间接费等可变费用全部出现超支,而其中最主要的就是材料与配件的超支,其实际成本比测算成本高出50%以上; 即使考虑变更设计增加成本的因素,并将变更增加的预算费用全部计算为成本,其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制,而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标,分项工程成本与分类成本的控制没有落实,从而导致总成本超支。 2、材料、构配件制度不全 在亏损的项目部中,购买材料、配件(以下简称为材料)无计划的现象比比皆就是,如果就是有经验的材料人员执行采购任务,则材料的采购数量还不至于超出太多,不会造成太大的损失与浪费;但由于企业经营规模的扩大,许多项目部特别就是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈,采购材料非常随意,超定额购买习以为常,采购数量的多少全在于项目长甚至就是材料员,其结果必然就是材料的积压、超支。 在材料采购阶段,价格偏高与部分材料的质量达不到标准,就是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息,加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员,从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料,提高了工程项目的材料成本;如果个别采购人员有意舞弊,将材料价格故意提高从中牟利,则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低与现金周转的需要,使得销售商十分在意就是否以现金购买材料,从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大,最高时竟相差10%以上;而项目部由于资金紧张,或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本,最终购买了高价材料,从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少,购买了一些达不到质量标准的材料,使得实际消耗的材料数量增加,造成成本超支。 在材料验收、保管、出库阶段,根本没有收发制度,材料采购人员购买的材料无人验收,更无实物账,因而就谈不上保管与出库;或者就是虽有收发制度,但验收不及时、不认真,保管形同虚设,账物不相符,谁拿谁用,最后一笔账列销;特别就是砂石料、砖瓦等地材,自始至终没有专门的部门进行管理,以购代耗;严重的甚至用虚假的材料发票报销,而根本没有购买材料。 在材料消耗阶段,不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不就是被浪费扔在工地,就就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更无人管理。如将工地剩余的钢材与钢模板擅自处理,并将收回的材料款私分。 3、承包措施不配套 ①在承包方案中规定完成多少任务发多少工资,但对材料的消耗与设备的使用、维修没有明确要求,形成包工不包料、包盈不包亏,最后就是任务完成了,但材料费超支了,设备的性能下降
工程项目亏损的11个主要原因与控制办法 （管理者必知） 导致工程项目亏损的原因有很多，除了客观环境的影响，管理层自身的主观原因才是核心。 1无成本控制目标或干脆不执行 绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标。待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。 其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。 为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 2材料、构配件制度不全理 （一）超额采购
在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是。如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费。部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 （二）人为操纵价格 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。 由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。 另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时能相差10%以上。而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。 （三）质量不达标 再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了
浅析施工项目亏损原因分析及控制措施浅析施工工程亏损原因分析及控制措施 目前施工企业利润水平不高甚至亏损，造成施工企业亏损的原因很多，但施工企业内在因素不容无视，主要原因是缺乏本钱管理，尤其是对工程部本钱控制缺乏有效控制。 1、管理方法虽健全，落实不到位公司规定很全面，各工程部也根据公司管理方法制定相应的工程管理方法，但仅仅是制定层面，并没有落到实处，这里面有工程经理原因，目前工程部大都是一言堂，工程经理说了算，工程经理说的就是规定，就是制度，所以真正的制度反而成了摆设。制度订立前没有征求大家的意见，制度订立后没有让大家好好学习，这里面有规定本身原因，比方不切合实际，定理制度仅仅是为了应付检查，不是为了落实。同时人的因素起到的作用很大。落实不落实没人追究，同时落实制度是大家共同的事情，不是某一个人的事情，往往有些东西在某些地方卡壳后，得不到及时处理，从而导致制度终止。其次管理制度手续繁琐，好多工程部工作人员嫌制度繁琐不愿执行。第三制度奖罚不适用，数目过大无法操作，奖励数目大，工程经理不愿给，处分数目大，员工没钱罚，结果就是不了了之。最后形成有制度与没有制度一个样。 2、施工材料的管理落实不到位工程本钱中材料消耗占到总本钱70-80%，亏损工程都存在着大量的材料损耗。一般情况下，工程部购置材料大局部要经过现场技术员提方案、工程部长、总工、现场副经理复核方案工程经理签字，物资部门才可以进行购置。在亏损工程部中，购置材料无方案现象很多，事后补天施工方案的情况很多，这里面有工程特殊情况，比方某些东西现场急需，事后不写可以理解，但在一般情况下仍然存在这种情况就不太正常，我们都知道目前现场技术人员比拟年轻，缺乏经验，
工程项目亏损的原因全分析 所谓主观原因. 是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成 本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！ 快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1、无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行.因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部.在某工程项目一个小桥的施工中.其设计水泥用量为800多t.而实际消耗了3000多t.实际消耗比设计用量多2.5倍以上。
如果该项目部确定了成本控制目标.怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的项目部.在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测•并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时.除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外.人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支.而其中最主要的是材料和配件的超支.其实际成本比测算成本高出50浓上； 即使考虑变更设计增加成本的因素.并将变更增加的预算费用全部计算为成本.其实际成本也比测算成本高出30浓上。为什么固定费用可以控制•而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标.分项工程成本和分类成本的控制没有落实.从而导致总成本超支。 在亏损的项目部中.购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是.如果是有经验的材料人员执行采购任务.则材料的采购数量还不至于超出太多.不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大.许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈.采购材料非常随意.超定额购买习以为常
采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员.其结果必然是材料的积压、超支。 在材料采购阶段•价格偏高和部分材料的质量达不到标准.是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息•加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员.从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料.提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊•将材料价格故意提高从中牟利. 则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要.使得销售商十分在意是否以现金购买材料.从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大.最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张.或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本.最终购买了高价材料.从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少.购买了一些达不到质量标准的材料.使得实际消耗的材料数量增加. 造成成本超支。 在材料验收、保管、出库阶段.根本没有收发制度.材料采购人员购买的材料无人验收.更无实物账.因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度•但验收不及时、不认真.保管形同虚设.账物不相符.谁拿谁用.最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材.
项目亏损的九大主观原因及解决办法 在建设工程中，导致项目工程亏损的的原因很多，除了部分客观原因之外（诸如低价中标等），很多建筑公司内部的项目部和公司管理层自身的主观原因占很大的比例。下面就项目部或管理层自身主观原因造成项目实施后亏损进行简单的分析。 一、项目实施前无成本控制目标或者在项目实施过程中成本控制目标成为摆设。 绝大多数亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但是却没有严格执行，特别是在项目实施过程中对成本控制没有动态管理机制，因而使项目部的成本处于失控状态。 比如某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标。待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。 其中最主要的是材料和配件超支，其实际成本比预测成本高出50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。 为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制呢？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 解决办法： 1、公司各个职能部门都必须建立每个项目成本控制总目标台账； 2、建立各分类成本预警机制，由公司成本预算部动态核查成本并报警；采购部和财务部进行预警控制（材料数量是否即将超标或分类费用是否超过预算）；项目部进行警情分析和采取解除警报的措施。 3、切实建立部门间的无缝横向联系，所有各项目的采购费用、财务支付费用等及时汇总至公司成本预算部，以便成本预算部实时进行动态核查。 4、建立费用审批流程，超出原预设成本的项目、分项或分类必须先报告申请，情况说明或原因，经过公司审批流程后方可实施。因工作失误造成的费用增加，需进行追责处理；客观原因产生的费用增加无需追责处理。
工程项目亏损原因分析与对策研究 摘要：随着我国经济的快速发展，近年来国家优化布局交通基础 设施投资，相应的投资建设规模越来越大。与此同时，部分建筑企业 工程项目亏损日趋扩大，垫资施工成为常态，对企业的财务状况造成 较大不确定性，成为制约企业健康发展的关键因素之一，许多以工程 项目施工为主的企业陷入经营困境。工程项目是建筑企业利润的源泉，如何降低项目施工成本，提高项目经济效益，是建筑企业永恒的课题。本文通过对亏损项目经营管理进行研究，寻找和整理项目亏损存在的 典型问题，分析总结项目亏损主、客观原因，并有针对性提出亏损项 目治理措施，也期望能为后续工程项目施工管理提供一定的启示和借鉴。 关键词：工程项目亏损原因治理对策 1.前言 近年来建筑企业工程项目亏损严重，较多以工程项目施工为主的企业陷入经营困境，项目潜亏较大。为保障施工生产 正常开展，企业被迫对亏损项目垫资施工，资金收支矛突出，生产经营只能依赖外部资金支持，面临较大的资金链断裂风险。因工程造价低、概预算缺漏项、临时设施清单收入少以 及项目概算不足导致调概索赔困难，部分项目利润率偏低甚 至中标即亏损。从建筑企业自身来看，企业项目管理策划与 执行脱节，项目契约精神和履约意识不强，企业责任成本对
项目控价效果不明显，加之盲目追求规模低价甚至低于成本 价承揽铁路项目，导致工程项目普遍亏损甚至出现巨额亏损。工程项目亏损吞噬了企业利润，导致企业资金短缺，拖累企 业健康发展。亏损总额不降反增，治亏工作形势依然十分严峻，亟需聚焦补短板、强弱项，靶向治疗、精准施策，全面 开展亏损项目治理，实现项目减亏增盈，减少并挽回亏损项 目造成的资产损失，提升企业经济效益水平。 2.铁路项目亏损原因分析 2.1主观原因 2.1.1企业盲目追求规模承揽项目 (1)标前调查不深入，导致部分项目中标质量不高。部分 企业标前策划不同程度地存在标前联动不足、调查策划深度 不够、经济分析缺失、降本创效策划质量不高等问题，缺少 结合项目特点以及概预算和合同情况等关键内容的深入分析，针对项目的盈利点、亏损点、机会点、风险点分析不透，应 对措施和预案不足；部分企业商务、技术、物资设备团队与 营销团队有机融合协同联动不够，“铁三角”未提前介入、 深度参与，造成标前营销创效不足。如某三级公司弥蒙铁路 工程，2020年1月该公司下达责任利润-0.21亿元，责任利 润率-2.4%，为中标即亏损项目，截止调查日该项目核定亏损1.32亿元、利润率-16.2%。经了解，该项目亏损的主要原因
一、项目部亏损原因分析 项目部作为建筑产品旳直接生产者，既有按照协议和施工图纸、规范自行组织施工旳权力，即对施工组织旳安排，人员旳调配，材料、部分设备旳采购、保管、使用、消耗，安全、质量旳管理具有一定旳自主权；但同步也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关旳单位旳影响和制约。此外，地质和气候旳变化、设计旳变更等客观原因也会对项目部旳施工产生重大影响，而上述所有原因均会影响到项目部旳成本支出。 1、主观原因使成本失去控制 所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制旳成本支出原因，如上面所述旳项目部因具有施工自主权而发生旳成本。重要包括如下几种方面： ⑴没有严格执行成本控制旳总目旳或者主线没有成本控制旳总目旳。绝大部分亏损旳项目部，主线没有成本控制旳总目旳。有旳虽有但却没有严格执行，因而使项目部旳成本处在失控状态。 ⑵材料、配件旳计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损旳项目部中，购置材料、配件无计划旳现象比比皆是，采购数量旳多少全在于项目经理甚至于材料员，其成果必然导致材料旳积压、超支。此外由于项目部难以掌握相对合理旳价格信息，也不计算采购材料旳资金成本，从而使项目部购置了大量高价材料。某些项目部没有收发制度，购置旳材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。尤其是砂石料、砖瓦等地材，有旳项目部自始至终没有专门旳部门进行管理，以购代耗；严重旳甚至用虚假旳材料发票报销。
项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发旳材料不是挥霍扔在工地，就是被工地旳人员偷偷卖掉，许多可以回收旳废料更无人管理。 ⑶承包措施不配套。项目部对内部队伍旳承包没有对应配套旳管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。例如，有旳承包方案规定完毕多少任务发多少工资，但对材料旳消耗和设备旳使用、维修没有明确规定，形成包工不包料、包盈不包亏，有旳承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。 ⑷分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款；或分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不停发生；或让多种外部单位挂靠，导致所有旳善后费用所有由被挂靠旳项目部承担。 ⑸出现严重旳质量问题。亏损严重旳项目部，几乎所有存在比较严重质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等反复施工旳现象发生，加大了工程成本。例如在桥梁施工中，存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。 ⑹施工设备运用率不高。某些项目部对所承担旳工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入某些本项目不需要旳设备，从而导致设备长期停用。、 ⑺施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工挥霍；部分工序旳施工安排不合理，可以一步完毕旳，实际进行了二次、三次才完毕，从而导致返工等等。
施工企业铁路工程建设项目亏损原因浅析施工企业铁路工程建设项目亏损的原因及对策摘要:降低工程项目施工成本，提高工程项目经济效益是施工企业追求的目标。在铁路工程建设中，施工企业在施工中有时会出现成本支出大于收入的状况，致使工程项目出现经营亏损局面。导致工程项目亏损的原因是多方面的，既有外部因素，又有内部因素。为实现施工企业效益最大化，根据工程实际情况在既定收入的前提下，实现资源的优化配置，严格控制各项成本支出，全面提升企业管理水平，确保施工企业经营目标的实现。 关键词:铁路工程项目亏损成本管理责任意识 1(引言 经济的全球化是当前世界经济发展的总趋势，而我们国家加入了wto，加速了我国融入世界经济一体化的进程，随着国内外市场的一体化，我国建筑业市场的竞争也将日益激烈。工程项目是施工企业的脊梁，施工企业要想在这种严峻的形势下获得长足发展，就必须尽多的占有市场份额，最大限度地提高工程项目的经济效益。而目前我国的很多施工企业面临竞争，往往选择低价中标的方式取得工程项目，因此项目一中标即先天不足，就会面临巨大的成本压力，再加上外部和内部等诸多因素的影响，致使有的工程项目没有利润，甚至发生亏损而影响整个企业的发展。 2(工程项目亏损的原因分析 导致工程项目亏损的原因是多方面的，既有内部原因，也有外部原因，根据笔者从事铁路工程项目成本管理的体会，对工程项目的 亏损原因进行分析: 2.1工程项目亏损的内部原因，主要包括以下几个方面:
2.1.1责任成本不落实。在工程项目建设和管理过程中，没有严格落实责任成本，相关部门和个人的责任不明确，容易出现互相推诿，成本控制难以落到实处。 2.1.2成本意识不强。项目的相关部门和人员虽有职责和分工，但就成本管理而言，则缺乏行之有效的管控措施。技术人员关注的是工程质量;物资设备人员则偏重于供应环节;领工员看重的则是工期进度，各项费用支出使用是否合理则较少过问。 2.1.3施工方案片面追求施工便利，忽略了其经济性。在制定施工方案时，缺乏综合考虑和相关方案的对比、分析，在施工环境、施工条件发生变化时未能对方案及时调整，导致施工方案不合理，也造成一定的浪费。 2.1.4劳务分包合同不规范，漏洞较多。劳务合同中往往是综合单价，没有单价分析表，而一个工程在实际施工中有多道工序或工作内容，在施工过程中无法按实际工作量结算工程款，如果这些工作内容再有某项施工工艺变更，则更没有相关依据调整合同价格，双方争议再所难免。 另外有些合同条款中关于进度、质量、安全及现场管理等内容要求不明确。在拨付进度款时，没有严格对实际完成工作量进行检查和验收就拨付进度款，直到竣工验收时才发现问题，给施工企业造成的损失更是无法挽回。 2.1.5现场管理存在一定的随意性和浪费。不可预见的计日工时有发生，且数量较多、效率低下，有些则重复发生;合同内、合同外的人工和机械台班缺乏有效掌控;劳务分包过程中一定程度的存在原材料超定额消耗量使用，这些都加大了工程项目的亏损程度。 2.2工程项目亏损的外部原因，主要包括以下几个方面: 2.2.1建筑市场还不够规范和完善。项目中标后，由于前期工作滞后，有的项目不能按计划开展施工，更由于征地拆迁不到位，工程受阻现象时有发生，造成大量的资源浪费，后期又要抢工期、赶进度，形成前松后紧的不利局面，不可避免地