所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！
1
虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800 多t，而实际消耗了3000多t，实际消耗比设计用量多2.5倍以上。
如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上；
即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。
2.
在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。
在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。
在材料验收、保管、出库阶段，根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物
不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材，自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。
在材料消耗阶段，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理，并将收回的材料款私分。
3.
①在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了；
②虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但所转的材料价格比承包方案中的材料价格高，员工不满意，从而导致承包流产；
③虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。
4.
①对劳务分包队伍，按照完成的工程任务计发工资，但没有实行严格的定额发料制度，从而导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料超支；
②对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致
多拨工程款，最后形成亏损；
③对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；
④甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损；
⑤大量使用分包队伍，最多的达300多个，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生，最后形成损失；
⑥多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。
5.
亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象，小的存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、混凝土强度不够、蜂窝麻面等现象；在桥梁施工中，大的存在基础下沉、桥墩歪斜等现象，小的存在墩台衬砌错台、混凝土强度不够、蜂窝麻面等现象。这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。6.
对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用，既占用了宝贵的现金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。
7.
比如在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工；部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。
8.
多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工费和间接费；死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率，最终增加人工费和间接费。
9.
其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。有的项目部办公费开支无计划，谁想买什么就买什么，高档的办公用品随意买，手机费用惊人。有的项目部差旅费无标准，飞机随意
坐，什么样的高档旅馆都敢住。有的项目部不顾项目部的实际，员工可以不发工资，欠外面的所有债务可以不还，但小汽车不能不坐，而且越来越高档，导致车辆折旧费、燃料费、维修费急剧增加。
10.
具体体现在：
一是没有完整的财务管理制度。一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持，这些人要怎么开支便怎么开支，而不是靠制度来决定开支，靠监督来约束开支，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无人知。
二是货币资金管理混乱。一些项目部开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。
三是债权债务的确认不准确，结算不及时。有的项目部对销货和分包单位，既在债权方记录预付的货款和工程款，又在债务方记录应付的货款和工程款，但在结算时由于记账不及时或不认真核对，最后多付了货款和工程款，形成损失。有的项目部对应收款项不及时清理，后因欠款单位无款、破产或超过追索时效，导致应收款无法收回，形成损失。
四是收入、成本的计算不准确。有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；
把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实，如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。有的项目部从来不在账簿上登记建设单位计价的收入，仅凭印象在报表中编制利润表，而实际情况与编制的利润表完全不同。有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准。
五是会计基础工作较差。有的项目部审核会计凭证不认真、不仔细，凭证的手续不完备，报销的依据不充分；有的项目部登记账簿不及时。
11.
没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。
如有的项目部与对方签订只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时，因企业证据不足而败诉；有的项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉。
工程项目亏损的主观原因 所谓主观原因，及不受外部因素影响，自身的原因造成的。下面总结一下项目亏损的主观原因： 1、没有严格的控制成本，或者说没有控制成本的意识。比如某企业的一个项目部，在某工程项目一条路的施工中，其设计水泥用量为500多吨，而实际消耗了2000多吨，实际消耗比设计用量多3倍。如果有好的成本控制，发现问题及时解决问题，发现用量超出后，找出原因及时纠正，会很好地进行成本控制。 另外一个例子，如一个项目部。在工程开工后曾经做了成本管控，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出40%以上；即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高35%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 2. 材料、构配件制度不全在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多
项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。 在材料验收、保管、出库阶段，根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材，自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。
施工企业项目成本亏损的原因分析及对策 一、项目成本亏损的原因 （一）项目部缺乏目标管理。没有目标就没有进取心，也就没有行动。绝大部分亏损的项目部，没有明确的成本利润控制目标，或没有对成本按目标控制执行。目标管理是一项科学的管理手段，施工企业的项目部所要执行的目标管理，主要包括：①总成本利润目标。②分项成本目标。③分包收益目标。④工期、质量、安全控制目标。 （二）承包和考核措施不到位。有了具体管理目标的项目部，如果在承包方式和考核兑现措施上不到位，就失去了考核的目的和意义。公司管理层与项目部之间可按施工项目分Zfj采取费率承包、总费用承包、定额承包等多种形式，并做好考核兑现工作。 （三）企业监督不力。企业监督是项目部承包管理中必不可少的环节，但在许多企业，由于管理的松懈，项目部的考核监督形同虚设，放松管理，最终使效益大量流失。 （四）项目部的各项管理落后、粗放。主要表现在： 1、材料管理手段落后，制度不健全。 2、对内承包措施不配套。 3、分包管理存在漏洞。 4、工程质量不高。 5、施工设备利用率低。 6、施工安排不合理。 7、安全隐患多，安全事故频繁。 8、间接费控制不力。 9、财务管理混乱。 10、合同管理混乱。 二、遏制项目部成本亏损的对策 为了遏制项目部囚各种原因形成的成本亏损，按照现代企业制度在产权、经营权、责任等方面的严格要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。
（一）企业角度的项目成本控制 1、不承揽投标价低于成本价的工程项目。投标价低于成本价，指即使按劳动定额及各项消耗定额计算的总成本，在不加管理费和利润的情况下，也高于投标价，如果企业承揽该项目，则在工程量、现场经费、管理费、利润等方面缺少约20%以上的费用，所得费用补偿让项目部无法正常组织施工生产，质量和安全等方面的风险因素随时可能出现，使项日部背负巨大的成本压力。 2、优化施工组织设计和资源配置。详细计算工程所需各项资源，并进行合理配置，利用先进的施工技术和工法，科学组织劳动施工，会对项目产生巨大的效益。因此，企业在项目部组建时就要高标准、严要求，组织精兵强将优化施工组织设计，将各项资源进行合理组合，以图产生更大的效益。 3、为项目部的施工生产提供全方位的管理服务。随着市场的发展和企业的不断壮大，项目部会越来越多，企业管理的步伐就要跟上，为每一个项目部提供经营、财务、技术、质量、安全等各方面的管理指导和服务，以避免因企业管理力量不足而导致的项目部管理松懈，造成成本浪费。 4、对项目部下达合理的控制目标，并及时考核兑现。企业要让项目部发挥最大的作用，必须根据实际情况，为每—个项目制定合理的控制目标，并及时考核兑现，以图提高项目部的积极性，达到奖优罚劣的目的，全面提升项目部的管理水平。 （二）项目部自行施工的项目成本控制 1、明确各项工程承包目标。项目部组建以后，首先要分析计算并确定该工程所需各项投入，在此基础上，确定本项目要完成的总体目标，如投人多少人力、机械、资金，能完成多少利润，职工要拿到多少收入，要达到什么样的质量标准，安全措施如何落实等等。 2、对内部单位实行总成本、工资总额双控，各成本指标节约提成等多项控制措施。在项目部与企业签订了总承包合同后，项目部可以对内部作业单位制定成本控制目标，并附以工资总额的控制考核，如果成本超支，就会带来工资指标的降低；相反成本受控，并有所节约，可能在节约的成本项目中，适当提取一定比例的奖金。 3、实行材料采购招标制。大多项目的主要材料由发包方供应，但一些特制材料和地方性材料、防腐保温材料、各类消耗材料等惯例上由施工单位采购，一个施工费上千万元的项目，其自购材料约在15%-20%之间，可对集中供应和批量供应的材料采取招标采购方式，会节约大量采购成本。 （三）分包工程的项目成本控制 1、严禁外单位以分包名义挂靠施工。外单位挂靠施工，会将质量保证风险、总工期风险、现场组织风险、工程款结算风险等众多风险全部揽到项目部身上，微薄的管理费远远不足弥补，严禁外单位挂靠施工是避免分包风险的得力措施。
所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1 虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800 多t，而实际消耗了3000多t，实际消耗比设计用量多2.5倍以上。 如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上； 即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 2.
在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。 在材料验收、保管、出库阶段，根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物
工程项目亏损的原因 现在建筑行业利润低，稍有不慎就有亏损的可能。除了大环境下的客观原因,项目本身的管理因素才是项目盈亏的关键。现将部分原因总结如下： 一、无切实可行的成本控制目标或执行不到位，会造成项目部的成本处于失控状态。 成本管理是工程施工项目管理的核心，不是简单的项目收入和支出记账。项目成本管理，是对施工项目成本活动过程的管理，涉及质量、安全、工期、特别是是成本等各项管要素的综合管理。成本管理的流程包括：成本预测-成本计划-成本控制-成本核算-成本分析-成本考核。项目施工过程中，通过有效的管理活动，对各种成本信息有组织有系统的运行，使项目施工过程中的各种要素，按照一定目标运行，最终使项目的实际成本能够控制在预定的成本计划范围内。 二、过程项目资金成本高，吃掉了项目的大部分利润。 虽然山西省财政厅已推出了《关于在房屋建筑和市政基础设施工程中推行施工过程结算的通知》（晋建标字【2019】57号），但是不论国营还是私营的甲方对此通知要求都未严格执行。大多数施工单位鉴于长期合作、扩大规模的因素，更不会因此而与甲方形成对立关系。所以大多数的施工单位承接项目初期依然主要依靠自身的垫资来启动和维持项目的运转。项目垫资进而带来资金成本吃掉了项目应有的利润。 三、签订合同甲方付款条件差。 目前有预付款的项目较少，大多数过程项目都还是按照完工节点进行付款的。常见完工节点有，±0.00、中间层结构完工、主体结构封顶、二次结构完成、装修完工、竣工验收、质保金等施工进度节点。付款额在施工过程中大多数只能付款到甲方审定额的70-80%。如果有甲供材料的话，甲供材料的部分会在支付前扣除。再扣除各项目上应缴的管理费利润等，项目上实际可以支配的款项则会更少，有时甚至只能达到甲方审定额50-60%，同时施工单位还要承担材料的损耗。 甲方审定及支付审批流程繁琐，拖延时间较长。造成项目拿到手的工程款比实际完工进度款要滞后较多，少则1-2月，多则半年左右不等。比如施工项目大宗材料钢材的账期会更多。一般钢材采购合同中都会约定钢材的账期利息，多数为80-100元/t·天。 付款条件差，直接导致项目的资金流动性差，材料采购中赊单价较高，采购成本增加。或者因资金不到位，人员材料无法及时组织供应，造成的项目停工，又会新增加损失。如果不及时付款会造成严重的成本风险。
造成工程项目亏损的11大主观原因 所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 一、无成本控制目标或未执行 虽有目标但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800 多吨，而实际消耗了3000多吨，实际消耗比设计用量多2.5倍以上。 如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的一个项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。施工监理 即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 二、材料、构配件制度不全 在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 1、在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。 另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。 2、在材料验收、保管、出库阶段，根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材，自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。 3、在材料消耗阶段，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理，并将收回的材料款私分。 三、承包措施不配套 1、在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了。
建筑工程项目亏损原因分析论文 建筑工程项目亏损原因分析论文 随着中国城市化进程的不断加速，建筑工程项目也越来越多，同时也出现了一些项目亏损的现象。为了探讨建筑工程项目亏损的原因，对相关问题进行深入研究，因此本文将对建筑工程项目亏损的原因进行分析。 一、建筑工程项目规划不周 建筑项目从规划初期开始，由于知识面较广，很少存在人员能独立完成整个项目。在规划初期，往往容易因个人、环境和其他原因造成项目规划不完善，包括施工周期、材料使用量、人员精力和学习负担都成为可能导致亏损的原因。此外，由于很多公司缺乏专业人员，使得整个项目的管控能力不足，也为最后的亏损埋下了伏笔。 二、建筑项目管理不当 建筑项目管理不当导致项目亏损的原因也不容忽视。管理上的问题往往与项目质量、安全、进度、成本和规范之间的关系有很大的关联。若建筑项目管理者不能合理地把控好流程，就会导致整个项目无法按照预期计划进行，出现重大差错，最终导致项目亏损。例如，在规划阶段，可能会存在通信和沟通的问题，领导与员工之间的不协调、主管领导偏爱和利益、企业文化问题和不透明管理体制等，这些会使项目进度发展缓慢，人员行动不迅速，令成本逐渐增加，最终造成项目亏损。
三、市场恶劣环境 市场恶劣环境从某种程度上也是导致建筑工程项目亏损的原因之一。由于市场需求的萎缩、价格战的竞争、高人力成本、债务压力无法缓解等因素的影响，使得建筑企业在运作过程中遇到了难以克服的困难。尤其是近年来，受到一些因素的影响，如国家政策和监管等的更加严格，让建筑企业必须承担更加重大的风险，这也促使建筑企业出现亏损的局面。 四、人员素质不高 建筑行业在国内的发展已有数十年的时间，但总体素质还需要提高，包括建筑设计、技术操作以及经营管理等。目前，很多建筑企业技术水平不高，管理人员经验不足，员工素质参差不齐，缺乏高水平的专业人才。这些问题对于建筑企业来说都是很关键的，尤其是对于建筑工程项目的安全与质量，往往容易出现管理上的疏漏，使项目品质下降，成本增高以及产生安全隐患，最终导致亏损。 以上几点只是一个简单的列举，建筑工程项目亏损原因可能还有很多，例如市场环境等。不过，如果能够从这几个方面加以改变和提升，就能在较大的程度上避免建筑工程项目亏损问题的发生，实现企业发展的可持续性。
工程项目亏损的11大主观原因和100种浪费现象工地上的100种浪费 一、工期 1.施工工序安排不当，导致施工过程中产生等待，或停工待料。 2.现场人员缺乏对整体工作内容的认识。 3.施工班组各行其职，缺乏整体协调。 4.命令或指示不清楚。 5.未能确实督导工具、材料、设备等应放置于一定处所。 6.不应超时的工作，造成超时施工。 7.未检视每一阶段的工作，是否供给合适的工具与设备，如水电管线等。 8.对员工督导不力，工作散漫，效率低。 9.技术人员和有经验的施工人员不足。10.缺乏施工经验的工人太多。11.流程繁复，要求填写报告及申请表格太多。12.纵容聊天、擅离工作岗位、浪费时间的坏习惯。13.疏于监督，工序衔接跟不上，造成施工空白期。14.员工的执行力跟不上。15.出现问题是，不能立即清查出原因，导致误工。16.不按规范施工，工程质量不达标，导致返工。 17.与监理方沟通不畅，频繁停工整改。 二、材料 18.监管不严，进场材料不符合要求。 19.材料领取不规范，钢筋、水泥等主材浪费或流失。 20.材料随意堆放，未考虑施工及加工方便。 a钢筋
21.钢筋专业知识不够，图纸看不明白，就开料单。 22.因图纸破损、难懂、看错，造成加工失误。23.技术交底含糊不清，没有明确技术指标要求。 24.钢筋加工机械调试不到位。25.未对每一工序的材料及使用情况进行检查(标准与差异分析)。26.现场管理人员对材料的价值认识不够。27.缺乏纪律，纵容粗心或不当的工作。28.搬运过程中，导致物料损坏。29.加工标准或规范未及时更新，导致加工材料不能用。30.施工过程中，施工不规范导致材料浪费。31.容许使用不适当的材料，如太好或太差。 32.出现问题，不能追踪事故责任人，以致不能纠正。33.领取材料过多，却未办退料。 34.未领取正确的材料，用错材料。35.把可再用的材料当废料处理。36.产生不合规物料，未立即停止生产。37.未能检查水、电和压缩空气等管路、线路的裂开、破损情况。38.把不良材料当良品流入制程。39.缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷。40.钢筋绑扎过程中搭接过长。 41.拉筋及箍筋弯头的长度过长。 b混凝土 42.混凝土质量不达标。 43.浇筑过程中，模板封堵不到位造成材料浪费。44.混凝土振捣过度或不够，导致返工。45.商品混凝土强度，未按设计要求提供。46.高层混凝土施工，设备落后导致的浪费。 c模板
浅析施工项目亏损原因分析及控制措施项目亏损原因分 析 1、管理办法虽健全，落实不到位公司规定很全面，各项目部也根据 公司管理办法制定相应的项目管理办法，但仅仅是制定层面，并没有落到 实处，这里面有项目经理原因，目前项目部大都是一言堂，项目经理说了算，项目经理说的就是规定，就是制度，所以真正的制度反而成了摆设。 制度订立前没有征求大家的意见，制度订立后没有让大家好好学习，这里 面有规定本身原因，比如不切合实际，定理制度仅仅是为了应付检查，不 是为了落实。同时人的因素起到的作用很大。落实不落实没人追究，同时 落实制度是大家共同的事情，不是某一个人的事情，往往有些东西在某些 地方卡壳后，得不到及时处理，从而导致制度终止。其次管理制度手续繁琐，好多项目部工作人员嫌制度繁琐不愿执行。第三制度奖罚不适用，数 目过大无法操作，奖励数目大，项目经理不愿给，处罚数目大，员工没钱罚，结果就是不了了之。最后形成有制度与没有制度一个样。 2、施工材料的管理落实不到位工程成本中材料消耗占到总成本70-80%，亏损项目都存在着大量的材料损耗。一般情况下，项目部购买材料 大部分要经过现场技术员提计划、工程部长、总工、现场副经理复核计划 项目经理签字，物资部门才可以进行购买。在亏损项目部中，购买材料无 计划现象很多，事后补天施工计划的情况很多，这里面有工程特殊情况， 比如某些东西现场急需，事后不写可以理解，但在一般情况下仍然存在这 种情况就不太正常，我们都知道目前现场技术人员比较年轻，缺乏经验， 如果他们提得计划经过层层复核，可能就把一些错误消除，但不经符合的 计划是否有错误，不得而知。物资采购人员由于不知道活不了解现场情况，就去购买容易造成材料浪费。
工程亏损14个原因 控制成本开支与遏制亏损是每个施工企业的迫切任务。下面总结了一些工程项目亏损的主客观原因，快来检查下你的项目有没有出现以下这些情况。 一、客观原因 1中标价格过低 为获得中标而采取低价策略，结果导致中标价格低于成本，造成亏损。2地质及气候的变化 地质变化会使施工时间相对延长，机械使用费相对减少，而人工费、材料费和间接费则相对增加，继而影响工程的总成本。气候变化如冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用，从而使分项工程的成本增加。 3设计变更 工程的各项设计进行变更，都会使工程的成本出现变化，从而影响项目部的总成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。 4企业新增要求 企业有时要求在施工中组织大战或质量达到某个标准，在实施过程中安排欠周或者理解出现偏差，造成了人员、设备投入的增加、材料的浪费和材料等级的提高。 5施工组织设计欠合理
由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本费用增加。 6息工 由于工程任务衔接不上或其他原因，出现息工现象，如果息工时间较长，息工费用数额较大，而企业又不予核销，因而也形成项目部的亏损。 二、主观原因 1出现严重的质量问题 亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。 2施工安排不合理 不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费。部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。 3安全事故较多 重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工费和间接费。 4间接费控制不力 其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。
工程项目亏损的11个主要原因与控制办法 （管理者必知） 导致工程项目亏损的原因有很多，除了客观环境的影响，管理层自身的主观原因才是核心。 1无成本控制目标或干脆不执行 绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标。待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。 其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。 为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 2材料、构配件制度不全理 （一）超额采购
在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是。如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费。部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 （二）人为操纵价格 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。 由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。 另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时能相差10%以上。而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。 （三）质量不达标 再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了
工程项目亏损的原因全分析 所谓主观原因. 是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成 本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！ 快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1、无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行.因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部.在某工程项目一个小桥的施工中.其设计水泥用量为800多t.而实际消耗了3000多t.实际消耗比设计用量多2.5倍以上。
如果该项目部确定了成本控制目标.怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的项目部.在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测•并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时.除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外.人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支.而其中最主要的是材料和配件的超支.其实际成本比测算成本高出50浓上； 即使考虑变更设计增加成本的因素.并将变更增加的预算费用全部计算为成本.其实际成本也比测算成本高出30浓上。为什么固定费用可以控制•而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标.分项工程成本和分类成本的控制没有落实.从而导致总成本超支。 在亏损的项目部中.购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是.如果是有经验的材料人员执行采购任务.则材料的采购数量还不至于超出太多.不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大.许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈.采购材料非常随意.超定额购买习以为常
采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员.其结果必然是材料的积压、超支。 在材料采购阶段•价格偏高和部分材料的质量达不到标准.是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息•加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员.从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料.提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊•将材料价格故意提高从中牟利. 则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要.使得销售商十分在意是否以现金购买材料.从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大.最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张.或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本.最终购买了高价材料.从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少.购买了一些达不到质量标准的材料.使得实际消耗的材料数量增加. 造成成本超支。 在材料验收、保管、出库阶段.根本没有收发制度.材料采购人员购买的材料无人验收.更无实物账.因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度•但验收不及时、不认真.保管形同虚设.账物不相符.谁拿谁用.最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材.
. 工程项目损失的原由全分析 所谓主观原由， 是指项目部能够自行支配而没有任何外面影响就能够控制的成 本支出因素。下边总结工程项目损失的11 大主观原由！ 快来检查你的项目有没有出现这些状况的迹象！ 1、无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行，因此使项目部的成本处于失控状态。比方某公司的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为 800 多 t ，而实质耗费了 3000 多 t ，实质耗费比 设计用量多 2.5 倍以上。
假如该项目部确立了成本控制目标，怎么能够出现这样大的误 差？又如另一个公司的项目部，在某工程动工后公司曾派人到该工 程进行成本展望，并确立了分项工程成本、分类成本和工程总成 本目标；待工程完工时，除固定开销（包含上交的管理费、提取的 固定财产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、资料、燃料、配件和项目部间接费等可变开销所有出现超支，而此中 最主要的是资料和配件的超支，其实质成本比测算成本高 出50%以上； 即便考虑更正设计增添成本的因素，并将更正增添的估计开销全 部计算为成本，其实质成本也比测算成本超出 30%以上。为何固定 开销能够控制，而可变开销却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，进而以致总成本超支。 2.资料、构配件制度不全 在损失的项目部中，购买资料、配件（以下简称为资料）无计划 的现象俯拾皆是，假如是有经验的资料人员执行采买任务，则材料的采买数目还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费； 但因为公司经营规模的扩大，好多项目部特别是损失项目部的材 料人员毫无经验可谈，采买资料特别随意，超定额购买层见迭出，
工程亏损14个原因 工程亏损14个原因汇总 一、客观原因 1中标价格过低 为获得中标而采取低价策略，结果导致中标价格低于成本，造成亏损。 2地质及气候的变化 地质变化会使施工时间相对延长，机械使用费相对减少，而人工费、材料费和间接费则相对增加，继而影响工程的总成本。气候变 化如冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项 费用，从而使分项工程的成本增加。 3设计变更 工程的各项设计进行变更，都会使工程的成本出现变化，从而影响项目部的总成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工 工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。 4企业新增要求 企业有时要求在施工中组织大战或质量达到某个标准，在实施过程中安排欠周或者理解出现偏差，造成了人员、设备投入的增加、 材料的浪费和材料等级的提高。 5施工组织设计欠合理 由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理的现象，比如对人员、材料、设备的计划 和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本费用增加。
6息工 由于工程任务衔接不上或其他原因，出现息工现象，如果息工时间较长，息工费用数额较大，而企业又不予核销，因而也形成项目 部的亏损。 二、主观原因 1出现严重的质量问题 亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。 2施工安排不合理 不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费。部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入， 导致成本大幅度增加等等。 3安全事故较多 重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的`体质和技能下降，降低劳动能 力和劳动效率，最终增加人工费和间接费。 4间接费控制不力 其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。 5财务管理混乱 没有完整的财务管理制度;会计基础工作较差;货币资金管理混乱;债权债务的确认不准确，结算不及时等等。 6材料、构配件制度不全 采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 7分包工程存在漏洞
一、项目部亏损原因分析 项目部作为建筑产品旳直接生产者，既有按照协议和施工图纸、规范自行组织施工旳权力，即对施工组织旳安排，人员旳调配，材料、部分设备旳采购、保管、使用、消耗，安全、质量旳管理具有一定旳自主权；但同步也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关旳单位旳影响和制约。此外，地质和气候旳变化、设计旳变更等客观原因也会对项目部旳施工产生重大影响，而上述所有原因均会影响到项目部旳成本支出。 1、主观原因使成本失去控制 所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制旳成本支出原因，如上面所述旳项目部因具有施工自主权而发生旳成本。重要包括如下几种方面： ⑴没有严格执行成本控制旳总目旳或者主线没有成本控制旳总目旳。绝大部分亏损旳项目部，主线没有成本控制旳总目旳。有旳虽有但却没有严格执行，因而使项目部旳成本处在失控状态。 ⑵材料、配件旳计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损旳项目部中，购置材料、配件无计划旳现象比比皆是，采购数量旳多少全在于项目经理甚至于材料员，其成果必然导致材料旳积压、超支。此外由于项目部难以掌握相对合理旳价格信息，也不计算采购材料旳资金成本，从而使项目部购置了大量高价材料。某些项目部没有收发制度，购置旳材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。尤其是砂石料、砖瓦等地材，有旳项目部自始至终没有专门旳部门进行管理，以购代耗；严重旳甚至用虚假旳材料发票报销。
项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发旳材料不是挥霍扔在工地，就是被工地旳人员偷偷卖掉，许多可以回收旳废料更无人管理。 ⑶承包措施不配套。项目部对内部队伍旳承包没有对应配套旳管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。例如，有旳承包方案规定完毕多少任务发多少工资，但对材料旳消耗和设备旳使用、维修没有明确规定，形成包工不包料、包盈不包亏，有旳承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。 ⑷分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款；或分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不停发生；或让多种外部单位挂靠，导致所有旳善后费用所有由被挂靠旳项目部承担。 ⑸出现严重旳质量问题。亏损严重旳项目部，几乎所有存在比较严重质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等反复施工旳现象发生，加大了工程成本。例如在桥梁施工中，存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。 ⑹施工设备运用率不高。某些项目部对所承担旳工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入某些本项目不需要旳设备，从而导致设备长期停用。、 ⑺施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工挥霍；部分工序旳施工安排不合理，可以一步完毕旳，实际进行了二次、三次才完毕，从而导致返工等等。
【涨姿势】工程项目亏损的1１个主观原因，快来对照检查吧！ ２016－08—16 建筑管理 来源：技术负责人 所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1．无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态.比如某企业的一个项目部,在某工程项目一个小桥的施工中,其设计水泥用量为80０多吨,而实际消耗了3000多吨,实际消耗比设计用量多2。5倍以上. 如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的一个项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测,并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标;待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费)等项目未超出测算的成本外,人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支,其实际成本比测算成本高出５0%以上； 即使考虑变更设计增加成本的因素,并将变更增加的预算费用全部计算为成本,其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制?其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标,分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 ２。材料、构配件制度不全 在亏损的项目部中,购买材料、配件(以下简称为材料）无计划的现象比比皆是,如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费;但由于企业经营规模的扩大,许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈,采购材料非常随意,超定额购买习以为常,采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员,其结果必然是材料的积压、超支。 在材料采购阶段,价格偏高和部分材料的质量达不到标准,是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员,从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本;如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利,则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要,使得销售商十分在意是否以现金购买材料,从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本,最终购买了高价材料,从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加,造成成本超支。
项目亏损的11大主观原因 导致工程项目亏损的原因有很多，除了客观环境的影响，管理层自身的主观原因才是核心。 1无成本控制目标或干脆不执行 绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标。待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。 其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。
为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 2材料、构配件制度不合理 （一）超额采购 在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是。如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费。部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 （二）人为操纵价格 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。 由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了
【涨姿势】工程项目亏损的11个主观原因,快来对照检查吧！ 2016—08-16 建筑管理 来源：技术负责人 所谓主观原因,是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象! 1。无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行,因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中,其设计水泥用量为800 多吨,而实际消耗了3000多吨,实际消耗比设计用量多2.5倍以上。 如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的一个项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标;待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费)等项目未超出测算的成本外,人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支,而其中最主要的是材料和配件的超支,其实际成本比测算成本高出50％以上; 即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30％以上.为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支. 2。材料、构配件制度不全 在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是,如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费;但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素.无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料,提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊,将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大.另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料,从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10％以上；而项目部由于资金紧张,或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料,从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加,造成成本超支。 在材料验收、保管、出库阶段，根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收,更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用,最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材,自始至终没有专门的部门进行管理,以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。 在材料消耗阶段,不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更无人管理。如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理,并将收回的材料款私分。 3。承包措施不配套 ①在承包方案中规定完成多少任务发多少工资,但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明