工程项目亏损的7大客观原因！
工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者；建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，使企业的效益断了源头；而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。项目部亏损的原因分析项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。因此，分析项目部亏损的原因，应当从主观和客观方面分别进行。客观原因客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，因地质和气候的变化、设计的变更而导致项目部对所施工的工程增加人力、资金和物资的
投入等。另外，一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标；而项目部无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的费用，故在分析项目部亏损的主观原因时，应当把这些因素予以剔除。1.中标价格低于成本由于建设质量的要求和建设单位的规定，企业为了能够以相对低的报价中标，就往往在投标书中采取以下几个措施：一是减少临时工程的数量或降低临时工程的单价，二是降低正式工程的间接费费率，三是降低计划利润，四是降低材料的单价，五是虽未降低材料的单价、但承包工程合同中又将材料单价包死，六是承诺设备不提取折旧费等。标书中减少的临时工程数量或降低的临时工程单价，在实际施工时根本无法减少或降低，从而使投标书中的临时工程价值远远低于实际造价，致使项目部无论怎样努力，临时工程都得亏损。正式工程的间接费费率降低后，为维持企业运转而发生的企业管理费、因支付职工工资而随之发生的劳动保险费等固定费用，并不因投标时的降低费率而减少，从而造成项目的间接费用超支。计划利润的降低，使项目部赖以实现的一点盈利彻底消失。在投标书中有意识地降低材料的单价，将使材料的实际采购价（含运费）高于投标书中的材料单价，从而造成材料费超支。投标书中虽未降低材料的
单价、但在签定承包工程合同时又将材料的单价包死，虽然在物价下降时可以降低材料成本，但也可能在物价上涨时使材料成本上升。承诺设备不提取折旧费，实际上是一种自欺欺人的说法，那就是这种承诺对发包方没有任何影响，但承包方却由于设备的使用，使设备不可避免地在磨损，因而折旧费的发生也就不可避免，从而使项目部的实际成本远高于中标价。2.地质变化比如地下室施工中的土质类别变化，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程的工期，使工程的总成本增加或减少，但总体来说是成本增加的多，成本减少的少，同时也会使分项工程成本出现较大的变化。桥梁施工中的基础部分地质变化等，都会引起施工方法的改变，从而影响工程的成本。3.气候变化冬、雨季施工和风沙施工天数的增加,将会使项目部增加各项费用, 从而使分项工程的成
本增加。比如在桥梁施工中，投标书中的冬季施工天数为75天,而实际施工天数达到90天，在工期不变的情况下，项目部要么增加冬季施工的有关费用，如砼的防冻材料，施工人员的防冻、防寒用品；雨季施工，增加了抽水防雨防水的设备和人工投入，工作量上不去，成本却成倍增加，另外，工作量跟不上，必然导致预计的工期延长，为了按期完成项目，只能增加材料机械及人工的投入，而这部分却不能反映在结算费用里；机械设备因降低效率而增加的人工、燃料、电力、维修、折旧等费用；要么增加赶工费用，如人员加班费、砼
速凝材料、增添设备的各项费用等费用。4.设计变更工程的各项设计进行变更,都会使工程的成本出现变化，从而影响项目部的总成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。5.企业要求为了达到某一目标，比如进度达到某个数值、质量达到国优、省（部）优等，企业有时要求项目部在施工中组织大战或质量达到某个标准，这本身没有什么问题；但由于项目部在实施过程中安排欠周或者理解出现偏差，多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准,造成了人员、设备投入的增加、材料的浪费和材料等级的提高，从而增加了成本支出。虽然成本增加的原因主要在于项目部安排欠周或者理解出现偏差，但毕竟是由企业提出的要求所引起，因而可认为是项目部的客观原因。6.施工组织设计欠合理由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本费用增加。7.项目部息工由于工程任务衔接不上或其他原因，一些项目部有息工现象，在息工期间需要支付员工工资或基本生活费，以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用，固定资产需要提取折旧费，项目部自身要开支各项间接费用，有的项目部还需要上交企业管理费。如果息工时间较长，息工
费用数额较大，而企业又不予核销，因而也形成项目部的亏损。未完待续
工程项目亏损的7大客观原因！ 工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者；建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，使企业的效益断了源头；而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。项目部亏损的原因分析项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。因此，分析项目部亏损的原因，应当从主观和客观方面分别进行。客观原因客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，因地质和气候的变化、设计的变更而导致项目部对所施工的工程增加人力、资金和物资的
投入等。另外，一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标；而项目部无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的费用，故在分析项目部亏损的主观原因时，应当把这些因素予以剔除。1.中标价格低于成本由于建设质量的要求和建设单位的规定，企业为了能够以相对低的报价中标，就往往在投标书中采取以下几个措施：一是减少临时工程的数量或降低临时工程的单价，二是降低正式工程的间接费费率，三是降低计划利润，四是降低材料的单价，五是虽未降低材料的单价、但承包工程合同中又将材料单价包死，六是承诺设备不提取折旧费等。标书中减少的临时工程数量或降低的临时工程单价，在实际施工时根本无法减少或降低，从而使投标书中的临时工程价值远远低于实际造价，致使项目部无论怎样努力，临时工程都得亏损。正式工程的间接费费率降低后，为维持企业运转而发生的企业管理费、因支付职工工资而随之发生的劳动保险费等固定费用，并不因投标时的降低费率而减少，从而造成项目的间接费用超支。计划利润的降低，使项目部赖以实现的一点盈利彻底消失。在投标书中有意识地降低材料的单价，将使材料的实际采购价（含运费）高于投标书中的材料单价，从而造成材料费超支。投标书中虽未降低材料的
施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析施工企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者；建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，使企业的效益断了源头；而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时,可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，许多企业亏损的项目部不断出现，且有愈演愈烈之势；还有一些项目部虽然没有亏损，但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部高10%以上，因而是实际亏损的项目部。这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。因此，如何控制项目部的成本开支，遏制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。为此，笔者对项目部的亏损原因进行了分析，并对如何控制项目部的成本开支，进行了粗浅的探讨。 一、项目部亏损的原因分析 项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。因此，分析项目部亏损的原因，应当从主观和客观方面分别进行。 ㈠客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素，是指项目部自身无法
施工企业项目成本亏损的原因分析及对策 一、项目成本亏损的原因 （一）项目部缺乏目标管理。没有目标就没有进取心，也就没有行动。绝大部分亏损的项目部，没有明确的成本利润控制目标，或没有对成本按目标控制执行。目标管理是一项科学的管理手段，施工企业的项目部所要执行的目标管理，主要包括：①总成本利润目标。②分项成本目标。③分包收益目标。④工期、质量、安全控制目标。 （二）承包和考核措施不到位。有了具体管理目标的项目部，如果在承包方式和考核兑现措施上不到位，就失去了考核的目的和意义。公司管理层与项目部之间可按施工项目分Zfj采取费率承包、总费用承包、定额承包等多种形式，并做好考核兑现工作。 （三）企业监督不力。企业监督是项目部承包管理中必不可少的环节，但在许多企业，由于管理的松懈，项目部的考核监督形同虚设，放松管理，最终使效益大量流失。 （四）项目部的各项管理落后、粗放。主要表现在： 1、材料管理手段落后，制度不健全。 2、对内承包措施不配套。 3、分包管理存在漏洞。 4、工程质量不高。 5、施工设备利用率低。 6、施工安排不合理。 7、安全隐患多，安全事故频繁。 8、间接费控制不力。 9、财务管理混乱。 10、合同管理混乱。 二、遏制项目部成本亏损的对策 为了遏制项目部囚各种原因形成的成本亏损，按照现代企业制度在产权、经营权、责任等方面的严格要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。
（一）企业角度的项目成本控制 1、不承揽投标价低于成本价的工程项目。投标价低于成本价，指即使按劳动定额及各项消耗定额计算的总成本，在不加管理费和利润的情况下，也高于投标价，如果企业承揽该项目，则在工程量、现场经费、管理费、利润等方面缺少约20%以上的费用，所得费用补偿让项目部无法正常组织施工生产，质量和安全等方面的风险因素随时可能出现，使项日部背负巨大的成本压力。 2、优化施工组织设计和资源配置。详细计算工程所需各项资源，并进行合理配置，利用先进的施工技术和工法，科学组织劳动施工，会对项目产生巨大的效益。因此，企业在项目部组建时就要高标准、严要求，组织精兵强将优化施工组织设计，将各项资源进行合理组合，以图产生更大的效益。 3、为项目部的施工生产提供全方位的管理服务。随着市场的发展和企业的不断壮大，项目部会越来越多，企业管理的步伐就要跟上，为每一个项目部提供经营、财务、技术、质量、安全等各方面的管理指导和服务，以避免因企业管理力量不足而导致的项目部管理松懈，造成成本浪费。 4、对项目部下达合理的控制目标，并及时考核兑现。企业要让项目部发挥最大的作用，必须根据实际情况，为每—个项目制定合理的控制目标，并及时考核兑现，以图提高项目部的积极性，达到奖优罚劣的目的，全面提升项目部的管理水平。 （二）项目部自行施工的项目成本控制 1、明确各项工程承包目标。项目部组建以后，首先要分析计算并确定该工程所需各项投入，在此基础上，确定本项目要完成的总体目标，如投人多少人力、机械、资金，能完成多少利润，职工要拿到多少收入，要达到什么样的质量标准，安全措施如何落实等等。 2、对内部单位实行总成本、工资总额双控，各成本指标节约提成等多项控制措施。在项目部与企业签订了总承包合同后，项目部可以对内部作业单位制定成本控制目标，并附以工资总额的控制考核，如果成本超支，就会带来工资指标的降低；相反成本受控，并有所节约，可能在节约的成本项目中，适当提取一定比例的奖金。 3、实行材料采购招标制。大多项目的主要材料由发包方供应，但一些特制材料和地方性材料、防腐保温材料、各类消耗材料等惯例上由施工单位采购，一个施工费上千万元的项目，其自购材料约在15%-20%之间，可对集中供应和批量供应的材料采取招标采购方式，会节约大量采购成本。 （三）分包工程的项目成本控制 1、严禁外单位以分包名义挂靠施工。外单位挂靠施工，会将质量保证风险、总工期风险、现场组织风险、工程款结算风险等众多风险全部揽到项目部身上，微薄的管理费远远不足弥补，严禁外单位挂靠施工是避免分包风险的得力措施。
案例一一家国有大型施工企业亏损原因分析 经过多年淘洗和磨砺，中国相当数量的大型建筑施工企业在外形上，已具备了和国际对手较量的规模架势。然而一个不争的事实是：仍有较大数量的国有大中型企业，至今还在内部管理和适应市场这两个科目上“留级补课”。不乏连年亏损、一步步陷入困境行列的实例。除了众所周知的负担沉重、竞争激烈、市场环境差等客观共性之外，更重要的是企业内部管理粗放，甚至是混乱，直接导致资金和效益的大量流失。一些顽疾像蚂蟥一样吸附在国企身上。下面就是一家国有大型施工企业审计结果所暴露出的一些具有普片性的问题。 问题之一：上梁不正下梁歪 A公司的规章制度松弛，引起管理混乱，以致家底掏空，潜亏巨大，除报表已反应出的亏损挂账1500多万元以外，另有潜亏等不良资产8900多万元，已资不抵债，企业步履维艰。分析原因如下： （1）多数领导吃喝玩乐成疯，少数甚至有生活作风问题。 上、下两级领导既不全面了解市场，也不深入施工现场，而是围着中介人、二道贩子转，全公司差、旅费业务费上百万。偶有检查工作也多在办公室或者宾馆里听汇报而已。 （2）虚报资产、效益、掩盖管理问题。 公司1996~1999年自报完成产值12.63亿元，实际为9亿多元。下属某分公司1994~1999年期间共完成了15个工程项目，虚报产值2.13亿元。为其自报产值5.76亿元额37%。除1999年自报亏损外，实际上，至1999年末扣除其上交公司管理费后已潜亏2921-72万元。 （3）管理粗放，导致效益低位甚至亏损。 公司对项目经理失察，“只用不管”，无定期检查、考核。项目经理权利无约束，对外经营、付款、费用开支等基本都是一个人说了算。如即便是在买方市场条件下，有些项目经理也违反规定自出大额材料款，造成部分款项难以收回。不少分公司、项目经理热衷于包工、包料、转包、分包。有的工程本为自行承接项目，却全额包出，而且空白合同交予分包方，一旦出现纠纷双方各执一词。更有甚者，分包方直接与业主发生经济关系，将结算数泄密，导致效益流失，引发经济官司，分包方胜诉。 （3）管理粗放，导致效益低微甚至亏损。 公司对项目经理失察，“只用不管”，无定期检查、考核。项目经理权力无约束，对外经营、付款、费用开支等都基本是一个人说了算。如即便是在买方市场条件下，有些项目经理也违反规定支出大额材料款，造成部分款项难以收回。不少分公司、项目经理热衷于包工、包料、转包、分包。有的工程本为自行承接项目，却全额包出，而且空白合同交予分包方，一旦出现纠纷双方各执一词。更有甚者，分包方直接与业主发生经济关系，将结算数泄密，导致效益流失，引发经济官司，分包方胜诉。 （4）费用开支控制不严。 虽有规定，但有些领导放松自身要求，或以经营为曲超标消费。差旅费中住宾馆多，市内交通出租车等不合理报销多。手机数量多，有的2000～3000 元／月，个别手机甚至达9000多元／月。业务招待费开支大，娱乐消费动辄上万。某分公司一项目招待费累计占工程收入的lO％。 问题之二：浪费习惯成自然。 B区域公司项目经理任职期间，在上海承接了一个工程。该工程造价1658．43万元（其中自行完成产值1200万元），实际亏损372，74万元（目前潜亏229.37万元）。产值利润率为-22.48%，亏损额占自行完成产值的31．06％。项目部材料费超支144．23万元，其中：水泥超量1410t，黄砂超量8690t，石子超量6452t，砖块超量78万块。应多次周转的木模板8041张（计586802元），项目完工后，一次性报废。该项目使用包工队伍共20多个，现场施工员随意对分包队伍签工，分包结算重复串项，超结分包款严重。其中一个分包队超25．34万元，
工程项目亏损的原因 现在建筑行业利润低，稍有不慎就有亏损的可能。除了大环境下的客观原因,项目本身的管理因素才是项目盈亏的关键。现将部分原因总结如下： 一、无切实可行的成本控制目标或执行不到位，会造成项目部的成本处于失控状态。 成本管理是工程施工项目管理的核心，不是简单的项目收入和支出记账。项目成本管理，是对施工项目成本活动过程的管理，涉及质量、安全、工期、特别是是成本等各项管要素的综合管理。成本管理的流程包括：成本预测-成本计划-成本控制-成本核算-成本分析-成本考核。项目施工过程中，通过有效的管理活动，对各种成本信息有组织有系统的运行，使项目施工过程中的各种要素，按照一定目标运行，最终使项目的实际成本能够控制在预定的成本计划范围内。 二、过程项目资金成本高，吃掉了项目的大部分利润。 虽然山西省财政厅已推出了《关于在房屋建筑和市政基础设施工程中推行施工过程结算的通知》（晋建标字【2019】57号），但是不论国营还是私营的甲方对此通知要求都未严格执行。大多数施工单位鉴于长期合作、扩大规模的因素，更不会因此而与甲方形成对立关系。所以大多数的施工单位承接项目初期依然主要依靠自身的垫资来启动和维持项目的运转。项目垫资进而带来资金成本吃掉了项目应有的利润。 三、签订合同甲方付款条件差。 目前有预付款的项目较少，大多数过程项目都还是按照完工节点进行付款的。常见完工节点有，±0.00、中间层结构完工、主体结构封顶、二次结构完成、装修完工、竣工验收、质保金等施工进度节点。付款额在施工过程中大多数只能付款到甲方审定额的70-80%。如果有甲供材料的话，甲供材料的部分会在支付前扣除。再扣除各项目上应缴的管理费利润等，项目上实际可以支配的款项则会更少，有时甚至只能达到甲方审定额50-60%，同时施工单位还要承担材料的损耗。 甲方审定及支付审批流程繁琐，拖延时间较长。造成项目拿到手的工程款比实际完工进度款要滞后较多，少则1-2月，多则半年左右不等。比如施工项目大宗材料钢材的账期会更多。一般钢材采购合同中都会约定钢材的账期利息，多数为80-100元/t·天。 付款条件差，直接导致项目的资金流动性差，材料采购中赊单价较高，采购成本增加。或者因资金不到位，人员材料无法及时组织供应，造成的项目停工，又会新增加损失。如果不及时付款会造成严重的成本风险。
建筑工程项目亏损原因分析论文 建筑工程项目亏损原因分析论文 随着中国城市化进程的不断加速，建筑工程项目也越来越多，同时也出现了一些项目亏损的现象。为了探讨建筑工程项目亏损的原因，对相关问题进行深入研究，因此本文将对建筑工程项目亏损的原因进行分析。 一、建筑工程项目规划不周 建筑项目从规划初期开始，由于知识面较广，很少存在人员能独立完成整个项目。在规划初期，往往容易因个人、环境和其他原因造成项目规划不完善，包括施工周期、材料使用量、人员精力和学习负担都成为可能导致亏损的原因。此外，由于很多公司缺乏专业人员，使得整个项目的管控能力不足，也为最后的亏损埋下了伏笔。 二、建筑项目管理不当 建筑项目管理不当导致项目亏损的原因也不容忽视。管理上的问题往往与项目质量、安全、进度、成本和规范之间的关系有很大的关联。若建筑项目管理者不能合理地把控好流程，就会导致整个项目无法按照预期计划进行，出现重大差错，最终导致项目亏损。例如，在规划阶段，可能会存在通信和沟通的问题，领导与员工之间的不协调、主管领导偏爱和利益、企业文化问题和不透明管理体制等，这些会使项目进度发展缓慢，人员行动不迅速，令成本逐渐增加，最终造成项目亏损。
三、市场恶劣环境 市场恶劣环境从某种程度上也是导致建筑工程项目亏损的原因之一。由于市场需求的萎缩、价格战的竞争、高人力成本、债务压力无法缓解等因素的影响，使得建筑企业在运作过程中遇到了难以克服的困难。尤其是近年来，受到一些因素的影响，如国家政策和监管等的更加严格，让建筑企业必须承担更加重大的风险，这也促使建筑企业出现亏损的局面。 四、人员素质不高 建筑行业在国内的发展已有数十年的时间，但总体素质还需要提高，包括建筑设计、技术操作以及经营管理等。目前，很多建筑企业技术水平不高，管理人员经验不足，员工素质参差不齐，缺乏高水平的专业人才。这些问题对于建筑企业来说都是很关键的，尤其是对于建筑工程项目的安全与质量，往往容易出现管理上的疏漏，使项目品质下降，成本增高以及产生安全隐患，最终导致亏损。 以上几点只是一个简单的列举，建筑工程项目亏损原因可能还有很多，例如市场环境等。不过，如果能够从这几个方面加以改变和提升，就能在较大的程度上避免建筑工程项目亏损问题的发生，实现企业发展的可持续性。
. 工程项目亏损的原因全分析所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成大主观原因！11本支出因素。下面总结工程项目亏损的快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1、无成本控制目标或未执行比虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。其设在某工程项目一个小桥的施工中，如某企业的一个项目部，，实际消耗比多t3000t800 计水泥用量为多，而实际消耗了设计用量多2.5倍以上。 . . 如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误在
某工程开工后企业曾派人到该又如另一个企业的项目部，差？分类成本和工程总并确定了分项工程成本、工程进行成本预测，成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，燃料、工、材料、其实际成本比测算成本高而其中最主要的是材料和配件的超支，50%以上；出并将变更增加的预算费用全即使考虑变更设计增加成本的因素，为什么30%以上。部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出其问题就在于没而可变费用却得不到控制？固定 费用可以控制，分项工程成本和分类成本的控制有严格执行成本控制的总目标，没有落实，从而导致总成本超支。 2. 材料、构配件制度不全在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划则材如果是有经验的材料人员执行采购任务，的现象比比皆是，料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；许多项目部特别是亏损项目部的材但由于企业经营规模的扩大，超定额购买习以为常，料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，. . 其结果必然是材料采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，的积压、超支。 是又价格偏高和部分材料的质量达不到标准，在材料采购阶段，
浅析施工项目亏损原因分析及控制措施项目亏损原因分 析 1、管理办法虽健全，落实不到位公司规定很全面，各项目部也根据 公司管理办法制定相应的项目管理办法，但仅仅是制定层面，并没有落到 实处，这里面有项目经理原因，目前项目部大都是一言堂，项目经理说了算，项目经理说的就是规定，就是制度，所以真正的制度反而成了摆设。 制度订立前没有征求大家的意见，制度订立后没有让大家好好学习，这里 面有规定本身原因，比如不切合实际，定理制度仅仅是为了应付检查，不 是为了落实。同时人的因素起到的作用很大。落实不落实没人追究，同时 落实制度是大家共同的事情，不是某一个人的事情，往往有些东西在某些 地方卡壳后，得不到及时处理，从而导致制度终止。其次管理制度手续繁琐，好多项目部工作人员嫌制度繁琐不愿执行。第三制度奖罚不适用，数 目过大无法操作，奖励数目大，项目经理不愿给，处罚数目大，员工没钱罚，结果就是不了了之。最后形成有制度与没有制度一个样。 2、施工材料的管理落实不到位工程成本中材料消耗占到总成本70-80%，亏损项目都存在着大量的材料损耗。一般情况下，项目部购买材料 大部分要经过现场技术员提计划、工程部长、总工、现场副经理复核计划 项目经理签字，物资部门才可以进行购买。在亏损项目部中，购买材料无 计划现象很多，事后补天施工计划的情况很多，这里面有工程特殊情况， 比如某些东西现场急需，事后不写可以理解，但在一般情况下仍然存在这 种情况就不太正常，我们都知道目前现场技术人员比较年轻，缺乏经验， 如果他们提得计划经过层层复核，可能就把一些错误消除，但不经符合的 计划是否有错误，不得而知。物资采购人员由于不知道活不了解现场情况，就去购买容易造成材料浪费。
工程亏损14个原因 控制成本开支与遏制亏损是每个施工企业的迫切任务。下面总结了一些工程项目亏损的主客观原因，快来检查下你的项目有没有出现以下这些情况。 一、客观原因 1中标价格过低 为获得中标而采取低价策略，结果导致中标价格低于成本，造成亏损。2地质及气候的变化 地质变化会使施工时间相对延长，机械使用费相对减少，而人工费、材料费和间接费则相对增加，继而影响工程的总成本。气候变化如冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用，从而使分项工程的成本增加。 3设计变更 工程的各项设计进行变更，都会使工程的成本出现变化，从而影响项目部的总成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。 4企业新增要求 企业有时要求在施工中组织大战或质量达到某个标准，在实施过程中安排欠周或者理解出现偏差，造成了人员、设备投入的增加、材料的浪费和材料等级的提高。 5施工组织设计欠合理
由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本费用增加。 6息工 由于工程任务衔接不上或其他原因，出现息工现象，如果息工时间较长，息工费用数额较大，而企业又不予核销，因而也形成项目部的亏损。 二、主观原因 1出现严重的质量问题 亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。 2施工安排不合理 不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费。部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。 3安全事故较多 重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工费和间接费。 4间接费控制不力 其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。
建筑企业项目亏损的原因 1、无成本控制目标或干脆不执行 绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标。待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。 其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。 为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 2、材料、构配件制度不全理
（一）超额采购 在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是。如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费。部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 （二）人为操纵价格 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。 由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。 另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时能相差10%以上。而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的
一、项目部亏损原因分析 项目部作为建筑产品旳直接生产者，既有按照协议和施工图纸、规范自行组织施工旳权力，即对施工组织旳安排，人员旳调配，材料、部分设备旳采购、保管、使用、消耗，安全、质量旳管理具有一定旳自主权；但同步也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关旳单位旳影响和制约。此外，地质和气候旳变化、设计旳变更等客观原因也会对项目部旳施工产生重大影响，而上述所有原因均会影响到项目部旳成本支出。 1、主观原因使成本失去控制 所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制旳成本支出原因，如上面所述旳项目部因具有施工自主权而发生旳成本。重要包括如下几种方面： ⑴没有严格执行成本控制旳总目旳或者主线没有成本控制旳总目旳。绝大部分亏损旳项目部，主线没有成本控制旳总目旳。有旳虽有但却没有严格执行，因而使项目部旳成本处在失控状态。 ⑵材料、配件旳计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损旳项目部中，购置材料、配件无计划旳现象比比皆是，采购数量旳多少全在于项目经理甚至于材料员，其成果必然导致材料旳积压、超支。此外由于项目部难以掌握相对合理旳价格信息，也不计算采购材料旳资金成本，从而使项目部购置了大量高价材料。某些项目部没有收发制度，购置旳材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。尤其是砂石料、砖瓦等地材，有旳项目部自始至终没有专门旳部门进行管理，以购代耗；严重旳甚至用虚假旳材料发票报销。
项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发旳材料不是挥霍扔在工地，就是被工地旳人员偷偷卖掉，许多可以回收旳废料更无人管理。 ⑶承包措施不配套。项目部对内部队伍旳承包没有对应配套旳管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。例如，有旳承包方案规定完毕多少任务发多少工资，但对材料旳消耗和设备旳使用、维修没有明确规定，形成包工不包料、包盈不包亏，有旳承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。 ⑷分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款；或分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不停发生；或让多种外部单位挂靠，导致所有旳善后费用所有由被挂靠旳项目部承担。 ⑸出现严重旳质量问题。亏损严重旳项目部，几乎所有存在比较严重质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等反复施工旳现象发生，加大了工程成本。例如在桥梁施工中，存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。 ⑹施工设备运用率不高。某些项目部对所承担旳工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入某些本项目不需要旳设备，从而导致设备长期停用。、 ⑺施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工挥霍；部分工序旳施工安排不合理，可以一步完毕旳，实际进行了二次、三次才完毕，从而导致返工等等。
工程项目亏损谈判方案 一、引言 在工程领域，亏损是一个常见的现象。由于工程项目的复杂性和不可预测性，很少有项目 能够完全避免发生亏损的情况。在这种情况下，亏损谈判成为了不可避免的一部分。在这 篇文章中，我们将探讨工程项目亏损谈判的方案，以期对工程项目亏损谈判有一个更深刻 的了解。 二、亏损谈判的定义 亏损谈判是指在工程项目中，双方对于不能达到预期盈利的情况进行讨论和谈判的过程。 在亏损谈判中，双方通常将商讨如何平摊亏损或者如何减少亏损的程度。亏损谈判是一个 复杂的过程，它需要双方的合作和协商，同时也需要一定的专业知识和谈判技巧。 三、导致工程项目亏损的原因 在工程项目中，亏损可能由多种原因导致。下面列举了一些常见的原因： 1. 预算不足：在工程项目开始之前，预算往往会被设定。如果实际成本超出了预算，那么 项目就有可能发生亏损。 2. 工程设计变更：在工程项目进行中，客户可能会提出一些设计变更的要求。这些变更可 能会导致成本的增加，从而导致项目亏损。 3. 人力资源短缺：如果项目执行团队的人力资源不足，可能会导致工程项目无法按时完成，从而导致亏损。 4. 不可预测的自然灾害：自然灾害可能会对工程项目造成损失。这些损失可能会导致项目 亏损。 这些原因只是工程项目亏损的一部分，实际情况可能更加复杂。在亏损谈判中，双方需要 对这些原因进行详细的分析，以确定造成亏损的具体原因。 四、亏损谈判的准备工作 在进行亏损谈判之前，双方需要进行一定的准备工作。这些准备工作包括： 1. 收集相关资料：双方需要收集工程项目的相关资料，包括预算、合同、项目进展报告等。这些资料能够帮助双方对亏损的原因进行深入分析，从而确定亏损的具体原因。 2. 确定亏损的范围：双方需要确定亏损的具体范围，包括亏损的金额和亏损的具体原因。 这有助于双方在谈判中明确自己的立场。
工程亏损14个原因 工程亏损14个原因汇总 一、客观原因 1中标价格过低 为获得中标而采取低价策略，结果导致中标价格低于成本，造成亏损。 2地质及气候的变化 地质变化会使施工时间相对延长，机械使用费相对减少，而人工费、材料费和间接费则相对增加，继而影响工程的总成本。气候变 化如冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项 费用，从而使分项工程的成本增加。 3设计变更 工程的各项设计进行变更，都会使工程的成本出现变化，从而影响项目部的总成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工 工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。 4企业新增要求 企业有时要求在施工中组织大战或质量达到某个标准，在实施过程中安排欠周或者理解出现偏差，造成了人员、设备投入的增加、 材料的浪费和材料等级的提高。 5施工组织设计欠合理 由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理的现象，比如对人员、材料、设备的计划 和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本费用增加。
6息工 由于工程任务衔接不上或其他原因，出现息工现象，如果息工时间较长，息工费用数额较大，而企业又不予核销，因而也形成项目 部的亏损。 二、主观原因 1出现严重的质量问题 亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。 2施工安排不合理 不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费。部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入， 导致成本大幅度增加等等。 3安全事故较多 重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的`体质和技能下降，降低劳动能 力和劳动效率，最终增加人工费和间接费。 4间接费控制不力 其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。 5财务管理混乱 没有完整的财务管理制度;会计基础工作较差;货币资金管理混乱;债权债务的确认不准确，结算不及时等等。 6材料、构配件制度不全 采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 7分包工程存在漏洞
工程项目扭亏为盈的总结 一、项目概述 本工程项目为某公司的重要项目，旨在开发一项新产品并推向市场。项目启动之初，公司对项目寄予厚望，并投入了大量的人力、物力和财力。然而，在项目实施过程中，由于各种原因，项目出现了严重的亏损。为了扭转亏损局面，公司采取了一系列的措施。 二、亏损原因分析 经过深入分析，项目亏损的主要原因有以下几点： 1.市场需求变化：项目初期对市场的预测过于乐观，实际需求与预测存在较大差距。 2.技术难题：项目在实施过程中遇到了技术难题，导致研发进度受阻。 3.成本控制不力：项目成本超支，导致利润空间被压缩。 4.项目管理问题：项目管理不善，沟通不畅，资源分配不合理。 三、扭亏为盈措施 为了扭转亏损局面，公司采取了以下措施： 1.市场调研：重新进行市场调研，调整产品定位和营销策略。 2.技术攻关：组织技术团队攻克技术难题，提高研发效率。 3.成本控制：严格控制成本，优化采购、生产等环节。 4.项目管理优化：加强项目管理，优化沟通机制，合理分配资源。 四、扭亏为盈效果 经过一系列的措施，项目实现了扭亏为盈的目标，具体效果如下： 1.市场需求稳步增长：产品定位和营销策略调整后，市场需求稳步增长。 2.技术难题攻克：技术团队成功攻克技术难题，研发进度得到保障。 3.成本控制有效：成本得到有效控制，利润空间得到提升。
4.项目管理改善：项目管理得到优化，沟通顺畅，资源分配合理。 五、经验教训总结 在本次工程项目中，我们总结了以下经验教训： 1.市场调研需深入：在项目初期应深入进行市场调研，准确预测市场需求。 2.技术准备要充分：在项目实施前应充分评估技术风险，做好技术储备。 3.成本控制要严格：在项目实施过程中应严格控制成本，避免超支现象。 4.项目管理要科学：应加强项目管理，优化沟通机制和资源分配。 六、致谢与展望 在此，我们要感谢所有参与项目的同事和合作伙伴们，正是大家的共同努力才实现了项目的扭亏为盈。同时，我们也希望在未来能够吸取经验教训，不断优化项目管理水平，为公司创造更多的价值。
中铁项目亏损检讨书 （实用版4篇） 目录（篇1） 一、引言 二、项目亏损原因分析 1.成本控制不当 2.项目管理不善 3.市场风险 三、项目亏损带来的影响 1.经济损失 2.公司声誉受损 3.员工士气受挫 四、改进措施 1.完善成本控制体系 2.提升项目管理能力 3.建立风险应对机制 五、总结 正文（篇1） 【引言】 尊敬的领导： 我谨以此书检讨我在中铁项目中的亏损问题。作为项目的负责人，我深感愧疚，因为在我的领导下，项目出现了亏损。我在此向公司和领导表示诚挚的歉意，并对亏损原因及改进措施进行深刻反思。
【项目亏损原因分析】 1.成本控制不当 项目亏损的一个重要原因是成本控制不当。在项目执行过程中，我对于成本支出的控制不够严格，导致一些不必要的开支发生，从而使得项目总成本超出预算。 2.项目管理不善 项目管理的不善也是导致项目亏损的原因之一。在项目执行过程中，我没有做好项目进度、质量、人员等方面的管理，使得项目出现了拖延、质量不达标等问题，进一步加大了项目的亏损。 3.市场风险 市场风险也是导致项目亏损的原因之一。在项目执行过程中，我没有充分预估市场风险，如政策变化、竞争对手等因素，导致项目在市场中的竞争优势减弱，从而影响了项目的盈利能力。 【项目亏损带来的影响】 1.经济损失 项目亏损给公司带来了巨大的经济损失。项目成本超出预算，使得公司的盈利能力受到严重影响，对于公司的整体发展造成了一定的阻碍。 2.公司声誉受损 项目亏损使得公司的声誉受到一定程度的损害。客户对于公司的信任度有所下降，对于公司的未来业务拓展造成了一定的影响。 3.员工士气受挫 项目亏损对于员工的士气也有很大的影响。员工对于公司的发展前景产生担忧，可能会影响员工的工作积极性和稳定性。 【改进措施】
工程项目亏损的原因全分析 所谓主观原因. 是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成 本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！ 快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1、无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行.因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部.在某工程项目一个小桥的施工中.其设计水泥用量为800多t.而实际消耗了3000多t.实际消耗比设计用量多2.5倍以上。
如果该项目部确定了成本控制目标.怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的项目部.在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测•并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时.除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外.人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支.而其中最主要的是材料和配件的超支.其实际成本比测算成本高出50浓上； 即使考虑变更设计增加成本的因素.并将变更增加的预算费用全部计算为成本.其实际成本也比测算成本高出30浓上。为什么固定费用可以控制•而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标.分项工程成本和分类成本的控制没有落实.从而导致总成本超支。 在亏损的项目部中.购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是.如果是有经验的材料人员执行采购任务.则材料的采购数量还不至于超出太多.不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大.许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈.采购材料非常随意.超定额购买习以为常
采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员.其结果必然是材料的积压、超支。 在材料采购阶段•价格偏高和部分材料的质量达不到标准.是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息•加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员.从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料.提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊•将材料价格故意提高从中牟利. 则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要.使得销售商十分在意是否以现金购买材料.从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大.最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张.或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本.最终购买了高价材料.从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少.购买了一些达不到质量标准的材料.使得实际消耗的材料数量增加. 造成成本超支。 在材料验收、保管、出库阶段.根本没有收发制度.材料采购人员购买的材料无人验收.更无实物账.因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度•但验收不及时、不认真.保管形同虚设.账物不相符.谁拿谁用.最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材.
施工企业铁路工程建设项目亏损原因浅析施工企业铁路工程建设项目亏损的原因及对策摘要:降低工程项目施工成本，提高工程项目经济效益是施工企业追求的目标。在铁路工程建设中，施工企业在施工中有时会出现成本支出大于收入的状况，致使工程项目出现经营亏损局面。导致工程项目亏损的原因是多方面的，既有外部因素，又有内部因素。为实现施工企业效益最大化，根据工程实际情况在既定收入的前提下，实现资源的优化配置，严格控制各项成本支出，全面提升企业管理水平，确保施工企业经营目标的实现。 关键词:铁路工程项目亏损成本管理责任意识 1(引言 经济的全球化是当前世界经济发展的总趋势，而我们国家加入了wto，加速了我国融入世界经济一体化的进程，随着国内外市场的一体化，我国建筑业市场的竞争也将日益激烈。工程项目是施工企业的脊梁，施工企业要想在这种严峻的形势下获得长足发展，就必须尽多的占有市场份额，最大限度地提高工程项目的经济效益。而目前我国的很多施工企业面临竞争，往往选择低价中标的方式取得工程项目，因此项目一中标即先天不足，就会面临巨大的成本压力，再加上外部和内部等诸多因素的影响，致使有的工程项目没有利润，甚至发生亏损而影响整个企业的发展。 2(工程项目亏损的原因分析 导致工程项目亏损的原因是多方面的，既有内部原因，也有外部原因，根据笔者从事铁路工程项目成本管理的体会，对工程项目的 亏损原因进行分析: 2.1工程项目亏损的内部原因，主要包括以下几个方面:
2.1.1责任成本不落实。在工程项目建设和管理过程中，没有严格落实责任成本，相关部门和个人的责任不明确，容易出现互相推诿，成本控制难以落到实处。 2.1.2成本意识不强。项目的相关部门和人员虽有职责和分工，但就成本管理而言，则缺乏行之有效的管控措施。技术人员关注的是工程质量;物资设备人员则偏重于供应环节;领工员看重的则是工期进度，各项费用支出使用是否合理则较少过问。 2.1.3施工方案片面追求施工便利，忽略了其经济性。在制定施工方案时，缺乏综合考虑和相关方案的对比、分析，在施工环境、施工条件发生变化时未能对方案及时调整，导致施工方案不合理，也造成一定的浪费。 2.1.4劳务分包合同不规范，漏洞较多。劳务合同中往往是综合单价，没有单价分析表，而一个工程在实际施工中有多道工序或工作内容，在施工过程中无法按实际工作量结算工程款，如果这些工作内容再有某项施工工艺变更，则更没有相关依据调整合同价格，双方争议再所难免。 另外有些合同条款中关于进度、质量、安全及现场管理等内容要求不明确。在拨付进度款时，没有严格对实际完成工作量进行检查和验收就拨付进度款，直到竣工验收时才发现问题，给施工企业造成的损失更是无法挽回。 2.1.5现场管理存在一定的随意性和浪费。不可预见的计日工时有发生，且数量较多、效率低下，有些则重复发生;合同内、合同外的人工和机械台班缺乏有效掌控;劳务分包过程中一定程度的存在原材料超定额消耗量使用，这些都加大了工程项目的亏损程度。 2.2工程项目亏损的外部原因，主要包括以下几个方面: 2.2.1建筑市场还不够规范和完善。项目中标后，由于前期工作滞后，有的项目不能按计划开展施工，更由于征地拆迁不到位，工程受阻现象时有发生，造成大量的资源浪费，后期又要抢工期、赶进度，形成前松后紧的不利局面，不可避免地
. 工程项目损失的原由全分析 所谓主观原由， 是指项目部能够自行支配而没有任何外面影响就能够控制的成 本支出因素。下边总结工程项目损失的11 大主观原由！ 快来检查你的项目有没有出现这些状况的迹象！ 1、无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行，因此使项目部的成本处于失控状态。比方某公司的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为 800 多 t ，而实质耗费了 3000 多 t ，实质耗费比 设计用量多 2.5 倍以上。
假如该项目部确立了成本控制目标，怎么能够出现这样大的误 差？又如另一个公司的项目部，在某工程动工后公司曾派人到该工 程进行成本展望，并确立了分项工程成本、分类成本和工程总成 本目标；待工程完工时，除固定开销（包含上交的管理费、提取的 固定财产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、资料、燃料、配件和项目部间接费等可变开销所有出现超支，而此中 最主要的是资料和配件的超支，其实质成本比测算成本高 出50%以上； 即便考虑更正设计增添成本的因素，并将更正增添的估计开销全 部计算为成本，其实质成本也比测算成本超出 30%以上。为何固定 开销能够控制，而可变开销却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，进而以致总成本超支。 2.资料、构配件制度不全 在损失的项目部中，购买资料、配件（以下简称为资料）无计划 的现象俯拾皆是，假如是有经验的资料人员执行采买任务，则材料的采买数目还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费； 但因为公司经营规模的扩大，好多项目部特别是损失项目部的材 料人员毫无经验可谈，采买资料特别随意，超定额购买层见迭出，