基于某项目亏损原因及应对措施的
分析
随着商业环境的不断变化，许多企业面临着亏损的风险。在这种情况下，了解项目亏损的原因并采取相应的应对措施非常重要。本文将探究某项目亏损的原因以及如何应对这种情况。
一、原因
1. 销售目标不符合实际
某项目采用销售指标用于确定销售目标，但这些目标未与不同市场之间的需求进行比较。因此，销售指标对于实际销售情况不够准确，导致销售份额发生大幅下降。
2. 设计和生产过程中的问题
在某个项目中，存在设计和生产中的问题。缺乏有效的楼层计划，导致在设计过程中出现了错误。此外，在生产过程中缺乏监督，使得最终产品的质量下降。这些问题导致了项目的巨额亏损。
3. 市场需求不稳定
市场需求的不稳定性是导致该项目亏损的主要原因之一。由于某些市场因素的影响，公司的产品销售下滑，使得公司遭受了巨大的损失。
二、解决方案
1. 重新制定销售指标和目标
只有在制定更准确的销售目标并观察市场需求之后，才能为项目制定合适的销售指标和目标。因此，如需销售转型，必须对公司进行彻底的市场分析。
2. 引入质量控制机制
制定有效的生产计划和流程控制机制，以确保产品的质量和数量。建议引入标准化的流程管理、自动化质量检查和质量通知体系，以最大程度地减少错误并及时修正问题，提高生产效率。
3. 部署市场分析工具
部署物流系统、市场分析系统和销售预测系统，可以更好地管理若干市场变量并保持公司的增长。市场分析系统可以分析顾客数据和需求信息，从而确定产品种类和销售策略。
4. 增加资金投入
可以通通过增加资金投入、保持市场经营或对生产流程进行研发或升级，从而鼓励公司的创新和增加市场份额。这些方法可以使得公司能够在市场竞争中提供更优质的产品和服务，并获得更多的用户信任和忠诚度。
5. 增强人才队伍
可通过吸引精英人才或聘请高级专业人员来促进转型和增长。在生产、设计、技术和市场营销等领域拥有高水平的专业
人才，可以为企业提供更多的技术、创造性和创新活力，以实现更好的增长。
结论
在现代商业社会中，企业必须遵循更多的规则去进行发展和创新，避免出现亏损。在本文中，我们对某项目亏损原因进行了分析，并探讨了各种可行的解决方案。通过我们的分析，我们得出了一个结论：只要有适当的战略规划和行业认知，及有效的市场营销和有效的管理机制，公司的成功一定是可以实现的。
国外EPC项目成本亏损原因分析及对策中国石油天然气管道工程有限公司 十几年来，我们在EPC项目投标方面取得了很大的发展，国际工程项目的投标中标率在不断提高，中标工程项目的类型，从最早的管道线路、站场，发展到目前的一般储罐、球罐及电力工程等，市场开发有了广度，形势发展呈现良好的态势。但是，近几年来，已经完工和即将完成的EPC项目的执行效果并不乐观，能够获得丰厚盈利的项目在减少，微利或亏损的项目在增加，个别项目的亏损数额已远远超出了我们的预期，长此下去，将会影响到企业未来的发展和生存，这不能不引起我们的高度重视。 不论是国内工程还是国外工程，EPC项目的成本费用都会涉及到设计、采办、施工及项目管理等诸多方面。项目产生亏损的原因是多种多样的，有主观因素，也有客观原因，除了极少部分难以预料或不可控制因素之外，主要的还是主观方面的原因，如报价不准、项目管理不到位、风险因素考虑不足等等。从我们已实施的国际工程项目的情况分析，造成项目亏损的原因主要有以下几个方面： u 投标报价原因； u 项目内部管理问题； u 上级的管理政策； u 业主方原因； u 当地（所在国）政府原因； u 当地自然或社会因素； u 国际性因素； u 突发性事件。 下面分别简要分析EPC项目亏损的主要原因。 一、投标报价原因
投标报价偏低，常常会使项目出现亏损。报价偏低，一般有两个方面的原因，一是成本费用的测算不准确，这属于技术方面的因素；二是报价决策失误，只考虑“拿项目”、“占市场”，忽视了“经济效益”，这是战略原因。 1、技术因素 “技术”是报价的基础，包括设计工程量、设计标准、施工方案等，这是费用计算的基本依据，技术数据不准确，是造成报价不准的最直接因素。 2、报价体系 在国际工程投标的初期，我们大多采用“国内定额”及相关取费计算报价，按照测算的系数进行价格调整。由于没有投标和项目实施的经历，缺少经验数据，没能建立起自己的报价体系，可以说是一直处于“摸索”阶段，报价工程师对于费用计算的结果，常常心中没有“底”，这是造成报价不准的一个重要原因。 3、报价决策 报价决策主要是对风险费用和预期利润多少的取定，决策层对报价的影响程度一般会在15％左右，也是一项重要因素。如果采取急于“拿项目”的策略，对风险费用考虑的很少，决策的预期利润也很低，报出的价格将会潜藏着较大的风险，容易出现亏损。 在国际工程投标报价方面，我们缺乏的是专业化的投标技术人员、较高综合素质的高级报价工程师、专业化的投标领军人物；我们对报价的前期工作重视不够，缺少全面而有效的信息，缺乏全面的风险性分析；从上层管理来讲，没能建立起一套完善的投标管理体系和科学的报价决策程序，这是需要解决的问题。 二、项目内部管理问题 中标项目能否盈利，除了取决于报价的高低之外，也会受到项目实施过程中综合管理水平的影响，这也是其中的一个重要原因。同样一个工程或类似的项目，投标人彼此的报价差异较大，而竞争对手低价中标了，在我们看来肯定会亏损，但是，结果确有盈利，这说明项目管理中存在着很多的人为因素。
亏损项目整改措施 篇一：遏制工程项目部亏损的对策 遏制工程项目部亏损的对策 摘要：施工项目部，是工程项目的直接生产者，工程项目生产的优劣影响着公司的经营效益，继而影响着公司的社会信誉。本人依据自身经验和广泛调查整理，深入剖析了如何遏制项目部亏损的各种方法。 关键词：成本控制、计划、管理 一、公司的控制措施 1、不承揽招标价格低于成本的工程。招标价格低于成本（即使按照定额使用建筑市场人工的平均工资水平、材料、设备的市场价格计算出来的总成本，且不计算间接费和计划利润，也比工程的招标价格高），项目部承揽了这样的工程，定额消耗与实际消耗之间的差额数量没有了，管理费、劳动保险费和财务费用没有了，计划利润没有了，而这几项费用通常要占正常的建筑造价的25%左右，项目部要想在这样的中标价格基础上不亏损，无论怎么努力都难以达到。因此，项目部除非有进入某个行业的意图并有能力在施工过程中及时签证补亏；否则，必须坚决避免承揽招标价格低于成本的工程。 2、优化施工组织设计和资源配置。施工的合理安排，劳动组织、技术的进步和资源的科学配置，与工程进度的加
快相结合是最大的节约，反之就是最大的浪费。因为公司的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的安排合理与否，劳动组织和技术进步与否，资源的配置科学与否决定着公司的成本水平。 2.1、公司主管部门必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计监督审核进行优化，或者重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学、合理，完全符合工程项目的实际。 2.2、施工过程中检查帮助项目部，尽量避免无效的工作量和重复劳动；要注重帮助项目部采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源；最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗；要指导项目部采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定资产，以提高施工效率，加快工程进度。 3、帮助控制非项目部主观原因发生的成本或亏损。比如基础土壤、岩石类别及内部环境的变化，会迫使项目部改变施工方法，同时也会使分项工程成本出现较大的变化，从而使施工时间相对延长，人工费、材料费和间接费相对增加；建设单位指令工期变化，致使冬、雨季施工和风沙施工天数的增加,致使项目部增加各项费用；工程的各项设计进行变更,都会使工程的成本出现变化，从而影响项目部的成
施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析施工企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者；建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，使企业的效益断了源头；而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时,可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，许多企业亏损的项目部不断出现，且有愈演愈烈之势；还有一些项目部虽然没有亏损，但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部高10%以上，因而是实际亏损的项目部。这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。因此，如何控制项目部的成本开支，遏制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。为此，笔者对项目部的亏损原因进行了分析，并对如何控制项目部的成本开支，进行了粗浅的探讨。 一、项目部亏损的原因分析 项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。因此，分析项目部亏损的原因，应当从主观和客观方面分别进行。 ㈠客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素，是指项目部自身无法
施工企业项目成本亏损的原因分析及对策 一、项目成本亏损的原因 （一）项目部缺乏目标管理。没有目标就没有进取心，也就没有行动。绝大部分亏损的项目部，没有明确的成本利润控制目标，或没有对成本按目标控制执行。目标管理是一项科学的管理手段，施工企业的项目部所要执行的目标管理，主要包括：①总成本利润目标。②分项成本目标。③分包收益目标。④工期、质量、安全控制目标。 （二）承包和考核措施不到位。有了具体管理目标的项目部，如果在承包方式和考核兑现措施上不到位，就失去了考核的目的和意义。公司管理层与项目部之间可按施工项目分Zfj采取费率承包、总费用承包、定额承包等多种形式，并做好考核兑现工作。 （三）企业监督不力。企业监督是项目部承包管理中必不可少的环节，但在许多企业，由于管理的松懈，项目部的考核监督形同虚设，放松管理，最终使效益大量流失。 （四）项目部的各项管理落后、粗放。主要表现在： 1、材料管理手段落后，制度不健全。 2、对内承包措施不配套。 3、分包管理存在漏洞。 4、工程质量不高。 5、施工设备利用率低。 6、施工安排不合理。 7、安全隐患多，安全事故频繁。 8、间接费控制不力。 9、财务管理混乱。 10、合同管理混乱。 二、遏制项目部成本亏损的对策 为了遏制项目部囚各种原因形成的成本亏损，按照现代企业制度在产权、经营权、责任等方面的严格要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。
（一）企业角度的项目成本控制 1、不承揽投标价低于成本价的工程项目。投标价低于成本价，指即使按劳动定额及各项消耗定额计算的总成本，在不加管理费和利润的情况下，也高于投标价，如果企业承揽该项目，则在工程量、现场经费、管理费、利润等方面缺少约20%以上的费用，所得费用补偿让项目部无法正常组织施工生产，质量和安全等方面的风险因素随时可能出现，使项日部背负巨大的成本压力。 2、优化施工组织设计和资源配置。详细计算工程所需各项资源，并进行合理配置，利用先进的施工技术和工法，科学组织劳动施工，会对项目产生巨大的效益。因此，企业在项目部组建时就要高标准、严要求，组织精兵强将优化施工组织设计，将各项资源进行合理组合，以图产生更大的效益。 3、为项目部的施工生产提供全方位的管理服务。随着市场的发展和企业的不断壮大，项目部会越来越多，企业管理的步伐就要跟上，为每一个项目部提供经营、财务、技术、质量、安全等各方面的管理指导和服务，以避免因企业管理力量不足而导致的项目部管理松懈，造成成本浪费。 4、对项目部下达合理的控制目标，并及时考核兑现。企业要让项目部发挥最大的作用，必须根据实际情况，为每—个项目制定合理的控制目标，并及时考核兑现，以图提高项目部的积极性，达到奖优罚劣的目的，全面提升项目部的管理水平。 （二）项目部自行施工的项目成本控制 1、明确各项工程承包目标。项目部组建以后，首先要分析计算并确定该工程所需各项投入，在此基础上，确定本项目要完成的总体目标，如投人多少人力、机械、资金，能完成多少利润，职工要拿到多少收入，要达到什么样的质量标准，安全措施如何落实等等。 2、对内部单位实行总成本、工资总额双控，各成本指标节约提成等多项控制措施。在项目部与企业签订了总承包合同后，项目部可以对内部作业单位制定成本控制目标，并附以工资总额的控制考核，如果成本超支，就会带来工资指标的降低；相反成本受控，并有所节约，可能在节约的成本项目中，适当提取一定比例的奖金。 3、实行材料采购招标制。大多项目的主要材料由发包方供应，但一些特制材料和地方性材料、防腐保温材料、各类消耗材料等惯例上由施工单位采购，一个施工费上千万元的项目，其自购材料约在15%-20%之间，可对集中供应和批量供应的材料采取招标采购方式，会节约大量采购成本。 （三）分包工程的项目成本控制 1、严禁外单位以分包名义挂靠施工。外单位挂靠施工，会将质量保证风险、总工期风险、现场组织风险、工程款结算风险等众多风险全部揽到项目部身上，微薄的管理费远远不足弥补，严禁外单位挂靠施工是避免分包风险的得力措施。
基于某项目亏损原因及应对措施的 分析 随着商业环境的不断变化，许多企业面临着亏损的风险。在这种情况下，了解项目亏损的原因并采取相应的应对措施非常重要。本文将探究某项目亏损的原因以及如何应对这种情况。 一、原因 1. 销售目标不符合实际 某项目采用销售指标用于确定销售目标，但这些目标未与不同市场之间的需求进行比较。因此，销售指标对于实际销售情况不够准确，导致销售份额发生大幅下降。 2. 设计和生产过程中的问题 在某个项目中，存在设计和生产中的问题。缺乏有效的楼层计划，导致在设计过程中出现了错误。此外，在生产过程中缺乏监督，使得最终产品的质量下降。这些问题导致了项目的巨额亏损。 3. 市场需求不稳定 市场需求的不稳定性是导致该项目亏损的主要原因之一。由于某些市场因素的影响，公司的产品销售下滑，使得公司遭受了巨大的损失。
二、解决方案 1. 重新制定销售指标和目标 只有在制定更准确的销售目标并观察市场需求之后，才能为项目制定合适的销售指标和目标。因此，如需销售转型，必须对公司进行彻底的市场分析。 2. 引入质量控制机制 制定有效的生产计划和流程控制机制，以确保产品的质量和数量。建议引入标准化的流程管理、自动化质量检查和质量通知体系，以最大程度地减少错误并及时修正问题，提高生产效率。 3. 部署市场分析工具 部署物流系统、市场分析系统和销售预测系统，可以更好地管理若干市场变量并保持公司的增长。市场分析系统可以分析顾客数据和需求信息，从而确定产品种类和销售策略。 4. 增加资金投入 可以通通过增加资金投入、保持市场经营或对生产流程进行研发或升级，从而鼓励公司的创新和增加市场份额。这些方法可以使得公司能够在市场竞争中提供更优质的产品和服务，并获得更多的用户信任和忠诚度。 5. 增强人才队伍 可通过吸引精英人才或聘请高级专业人员来促进转型和增长。在生产、设计、技术和市场营销等领域拥有高水平的专业
施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析 施工企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者；建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，使企业的效益断了源头；而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时，可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，许多企业亏损的项目部不断出现，且有愈演愈烈之势；还有一些项目部虽然没有亏损，但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部高10%以上，因而是实际亏损的项目部。这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。因此，如何控制项目部的成本开支，遏制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。为此，笔者对项目部的亏损原因进行了分析，并对如何控制项目部的成本开支，进行了粗浅的探 讨。 一、项目部亏损的原因分析 项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。因此，分析项目部亏损的原因，应当从主观和 客观方面分别进行。 ㈠客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，因地质和气候的变化、设计的变更而导致项目部对所施工的工程增加人力、资金和物资的投入等。另外，一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标；而项目部
工程项目亏损原因分析与对策研究 摘要：随着我国经济的快速发展，近年来国家优化布局交通基础 设施投资，相应的投资建设规模越来越大。与此同时，部分建筑企业 工程项目亏损日趋扩大，垫资施工成为常态，对企业的财务状况造成 较大不确定性，成为制约企业健康发展的关键因素之一，许多以工程 项目施工为主的企业陷入经营困境。工程项目是建筑企业利润的源泉，如何降低项目施工成本，提高项目经济效益，是建筑企业永恒的课题。本文通过对亏损项目经营管理进行研究，寻找和整理项目亏损存在的 典型问题，分析总结项目亏损主、客观原因，并有针对性提出亏损项 目治理措施，也期望能为后续工程项目施工管理提供一定的启示和借鉴。 关键词：工程项目亏损原因治理对策 1.前言 近年来建筑企业工程项目亏损严重，较多以工程项目施工为主的企业陷入经营困境，项目潜亏较大。为保障施工生产 正常开展，企业被迫对亏损项目垫资施工，资金收支矛突出，生产经营只能依赖外部资金支持，面临较大的资金链断裂风险。因工程造价低、概预算缺漏项、临时设施清单收入少以 及项目概算不足导致调概索赔困难，部分项目利润率偏低甚 至中标即亏损。从建筑企业自身来看，企业项目管理策划与 执行脱节，项目契约精神和履约意识不强，企业责任成本对
项目控价效果不明显，加之盲目追求规模低价甚至低于成本 价承揽铁路项目，导致工程项目普遍亏损甚至出现巨额亏损。工程项目亏损吞噬了企业利润，导致企业资金短缺，拖累企 业健康发展。亏损总额不降反增，治亏工作形势依然十分严峻，亟需聚焦补短板、强弱项，靶向治疗、精准施策，全面 开展亏损项目治理，实现项目减亏增盈，减少并挽回亏损项 目造成的资产损失，提升企业经济效益水平。 2.铁路项目亏损原因分析 2.1主观原因 2.1.1企业盲目追求规模承揽项目 (1)标前调查不深入，导致部分项目中标质量不高。部分 企业标前策划不同程度地存在标前联动不足、调查策划深度 不够、经济分析缺失、降本创效策划质量不高等问题，缺少 结合项目特点以及概预算和合同情况等关键内容的深入分析，针对项目的盈利点、亏损点、机会点、风险点分析不透，应 对措施和预案不足；部分企业商务、技术、物资设备团队与 营销团队有机融合协同联动不够，“铁三角”未提前介入、 深度参与，造成标前营销创效不足。如某三级公司弥蒙铁路 工程，2020年1月该公司下达责任利润-0.21亿元，责任利 润率-2.4%，为中标即亏损项目，截止调查日该项目核定亏损1.32亿元、利润率-16.2%。经了解，该项目亏损的主要原因
工程项目亏损原因与对策剖析 作者：费立勇 来源：《大经贸·创业圈》2020年第05期 【摘要】项目是企业的效益源头，项目的经济运行质量决定着企业的持续健康发展，面对部分项目亏损的实际状况，从项目管理的多角度出发，总结提炼亏损项目的主客观亏损原因并进行深入分析，并就相应对策进行阐述，为今后项目规避潜亏风险提供参考。 【关键词】工程项目 ;亏损原因 ;对策 引言 面对建筑市场日益激烈的竞争以及微利时代的生存挑战，企业只有依靠不断提高项目创效能力才能持续健康发展，项目亏损作为企业发展中的顽疾，在持续的治亏、扭亏过程中始终没有彻底消除，如果任由亏损蚕食本就微薄的利润，将会阻碍企业的升级转型步伐。对工程项目亏损原因及对策剖析的重要意义在于可以查找、堵塞项目管理漏洞，亡羊补牢，以人为鉴，采取针对性的措施，避免问题重现，提高项目整体管理水平。 1 亏损原因分析 表面上，不同的工程项目，亏损的原因也各不相同，但追根溯源是项目管理问题，同样的道理，有的人把亏损原因归咎为客观因素，认为客观因素导致的亏损是不可避免的、是无能为力的，但从亏损项目的实际情况看，客观因素确实存在，但每一个客观因素里都隐含着主观因素，而通常这种主观因素都会使客观因素引起的亏损被无限放大。所以说项目管理粗放、关键环节失控、自我责任缺失、不作为的心态才是项目亏损的本质原因。 1.1 责任成本管理关键环节失控 1.1.1 本级管理费用超支。本级管理费开支超预算在亏损项目中屡见不鲜，有的项目甚至超出预算指标一倍以上，根本原因在于，项目没有实行预算控制制度，没有按照“预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则层层分解到各责任人。虽然合同工期延长、管理人员过多造成的人员工资、社保费用加大也会导致本级管理费用增加，但超支的背后更多的是奢靡之风乱象，是虚荣之心作祟。 1.1.2 劳务成本失控。劳务成本管控是对项目管理的最直接考验，而亏损项目往往在这方面失控明显，主要有两点：首先是“量”失控，主要体现在：一是未进行“投标、施工图、责任预算、二次分解、实际完成五量”控制，不进行背靠背的换手复核、不建立更新控制台账，导致设计数量的红线屡屡被突破;二是现场把控不严，乱开零星用工、零星台班，积少成多，直
项目亏损解决措施和方案 引言 在商业经营过程中，项目亏损是一种常见的问题。当一个项目出现亏损时，企业需要及时采取措施并制定有效的方案来解决这一问题，以避免进一步的损失并促使项目恢复盈利。本文将介绍一些常见的项目亏损解决措施和方案，以供参考。 1. 评估和分析亏损原因 第一步是对项目的亏损原因进行评估和分析。可能的原因包括：市场变化、竞争加剧、成本上升、管理问题等。通过对亏损原因的准确定位，可以帮助企业更好地解决问题。 2. 重新定位市场和目标客户 一旦亏损原因确定，企业需要重新定位市场和目标客户。这可能包括寻找新的市场机会、拓宽产品或服务的范围、重新定价产品等。通过重新定位市场和目标客户，企业可以更好地适应市场需求，增加销售和盈利的机会。 3. 优化成本控制 成本的有效控制是解决项目亏损问题的关键。企业应该对各项开支进行仔细审查，并找到节约成本的方法。例如，可以优化供应链管理，寻找
更具竞争力的供应商；改善生产流程，提高生产效率；降低办公室和设备的运营成本等。只有在有效控制成本的基础上，项目才有机会实现盈利。 4. 加强营销和销售 在解决项目亏损问题时，企业应该加强营销和销售力度。可以通过增加广告宣传、扩大分销渠道、提供更好的客户服务等方式来增加销售额。同时，企业还应该与客户建立良好的合作关系，了解他们的需求，并根据需求进行产品和服务的改进。 5. 寻求外部支持和合作 在一些情况下，企业可能需要寻求外部支持和合作来解决项目亏损问题。可以寻找投资者、合作伙伴或贷款机构来提供资金支持，以帮助项目渡过难关。此外，还可以与其他企业或组织合作，共享资源和知识，降低成本并提高竞争力。 6. 加强项目管理和监控 良好的项目管理和监控是解决项目亏损问题的基础。企业应该建立有效的项目管理体系，确保项目在预算和进度方面得到有效管理。同时，还应该建立监控机制，及时发现和解决问题，并进行合适的调整。 7. 制定长期发展计划 最后，企业需要制定长期发展计划，以避免类似的亏损问题再次发生。
工程项目亏损的原因全分析 所谓主观原因， 是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！ 快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1、无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800 多t，而实际消耗了3000多t，实际消耗比设计用量多2.5倍以上。
如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上； 即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 2. 材料、构配件制度不全 在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，
亏损项目实施方案 一、项目背景。 当前，公司所经营的某项目出现亏损情况，亟需采取有效措施进行改善。本文旨在提出亏损项目的实施方案，以期实现项目的盈利和发展。 二、问题分析。 1. 项目亏损主要原因是市场竞争激烈，产品附加值不高，导致销售额下滑，成本增加，利润减少。 2. 项目管理不当，导致资源浪费，效率低下，成本控制不力，进一步加剧了亏损情况。 三、解决方案。 1. 提升产品附加值。 针对产品附加值不高的问题，我们需要加强产品研发和创新，提高产品的品质和功能，增强产品的竞争力，从而提升销售额和利润。 2. 优化成本控制。 在项目管理方面，需要加强成本控制，优化资源配置，提高生产效率，降低生产成本，从而增加项目的盈利空间。 3. 拓展市场渠道。 除了提升产品附加值和优化成本控制外，我们还需要积极拓展市场渠道，开拓新的销售渠道，拓展新的客户群体，增加项目的销售额和利润。 4. 加强团队建设。
项目亏损的背后往往也反映出团队管理和执行方面存在问题，因此，我们需要 加强团队建设，提高团队的执行力和协作能力，为项目的改善和发展提供有力支持。 四、实施步骤。 1. 制定改善计划。 首先，我们需要制定详细的改善计划，明确目标和任务，确定改善的重点和方向，为实施方案提供清晰的指导。 2. 落实责任。 在实施过程中，需要明确责任人，落实责任，确保每个环节都有专人负责，做 到有人负责、有人监督，确保实施方案的顺利进行。 3. 监控执行情况。 实施过程中，需要不断监控执行情况，及时发现问题和风险，采取有效措施加 以解决，确保实施方案的有效性和可持续性。 4. 定期评估反馈。 定期对实施效果进行评估和反馈，及时发现问题和不足，及时调整和改进实施 方案，以期取得更好的改善效果。 五、预期效果。 通过实施上述方案，我们预期可以实现以下效果： 1. 提升产品附加值，增加销售额和利润； 2. 优化成本控制，降低生产成本，提高盈利空间； 3. 拓展市场渠道，开拓新的销售渠道，增加销售额； 4. 加强团队建设，提高执行力和协作能力。
浅析施工项目亏损原因分析及控制措施 浅析施工项目亏损原因分析及控制措施目前施工企业利润水平不高甚至亏损，造成施工企业亏损的原因很多，但施工企业内在因素不容忽视，主要原因是缺乏成本管理，尤其是对项目部成本控制缺乏有效控制。 1、管理办法虽健全，落实不到位 公司规定很全面，各项目部也根据公司管理办法制定相应的项目管理办法，但仅仅是制定层面，并没有落到实处，这里面有项目经理原因，目前项目部大都是一言堂，项目经理说了算，项目经理说的就是规定，就是制度，所以真正的制度反而成了摆设。制度订立前没有征求大家的意见，制度订立后没有让大家好好学习，这里面有规定本身原因，比如不切合实际，定理制度仅仅是为了应付检查，不是为了落实。同时人的因素起到的作用很大。落实不落实没人追究，同时落实制度是大家共同的事情，不是某一个人的事情，往往有些东西在某些地方卡壳后，得不到及时处理，从而导致制度终止。其次管理制度手续繁琐，好多项目部工作人员嫌制度繁琐不愿执行。第三制度奖罚不适用，数目过大无法操作，奖励数目大，项目经理不愿给，处罚数目大，员工没钱罚，结果就是不了了之。最后形成有制度与没有制度一个样。 2、施工材料的管理落实不到位
工程成本中材料消耗占到总成本70-80%，亏损项目都存在着大量的材料损耗。一般情况下，项目部购买材料大部分要经过现场技术员提计划、工程部长、总工、现场副经理复核计划项目经理签字，物资部门才可以进行购买。在亏损项目部中，购买材料无计划现象很多，事后补天施工计划的情况很多，这里面有工程特殊情况，比如某些东西现场急需，事后不写可以理解，但在一般情况下仍然存在这种情况就不太正常，我们都知道目前现场技术人员比较年轻，缺乏经验，如果他们提得计划经过层层复核，可能就把一些错误消除，但不经符合的计划是否有错误，不得而知。物资采购人员由于不知道活不了解现场情况，就去购买容易造成材料浪费。 第二目前材料采购虽然一直强调采用阳光采购，报告做的很漂亮，但真正落实的很少。有些项目等供料商私下确定好之后，才进行所谓招标，其实是围标，走走过场，中间有多少问题不得而知。 第三在材料采购阶段，价格走高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的有一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上材料供应商的回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目材料难以购买到相对合理价格，从 而提高了工程成本。
2021年企业亏损原因分析报告亏损企业减亏方案 (一)作好撰写报告的前期准备工作，是成就高质量财务分析报告 的前提。 1、积累素材，做到心中有数。常言到:“巧妇难为无米之炊”。 由此可见素材积累的重要。财务分析的基本素材来源企业日常经济业务。包括企业生产、采购、市场等相关部门定期提交可利用的各项报 表以及会计实践(通过会计核算形成的会计凭证、会计账簿和会计报表)反映的数据。这些材料，有的是粗线条的，有的还比较凌乱，因此要 求财务人员认真予以审阅、分析研究、及时发现问题，总结问题;通过“去粗取精”、“去伪存真”归纳整理和加工提炼。做到心中有数。 2、___重要事项及经济运行。财务人员应注重自身职业素养培 养，特别是提高职业敏感性。对经营运行中的重大变动事项特别是财 务活动要勤于做笔录，“磨刀不误砍柴工”。记载事项发生的时间、 计划、预算、责任人及发生变化的各影响因素。 3、财务分析报告一定要与公司经营业务紧密结合。“透过现象看本质”，深刻领会财务数据背后的业务背景，“由表及里”切实揭示 业务过程中存在的问题。切忌数字的堆砌罗列。 (二)财务分析报告的内容与格式 财务分析报告在表述手法上，可采用条文式叙述，也可穿插表格 说明;可三段式(概况、分析、建议)，也可边分析、边建议、边整改; 笔者以企业日常使用较多的《企业盈亏状况分析报告》为例进行说明首先:开篇名义(说明段)，用简洁的文字依据《损益表》顺序描述销售收入、销售成本、三项费用;概括表述企业报告期经营状况及财务
状况(引用销售量、销售产值等经济指标实际完成情况数据);为清晰起见，一般可采用表格和图表表示。 第二:分析段，对公司报告期经营情况进行分析研究。依 据:“量、本、利”之间的关系，从业务量变动情况着手，采用与本企业历史同期(同行业先进水平)等对比方法，按销售价格、业务量、生产成本逐项分析绝对指标和相对指标。用以说明问题。 问题摆出来了，如何寻找问题的原因和症结，分析问题，以达到解决问题的目的? 财务分析重在揭露问题，查找原因，提出建议。不能就数据论数据，所以分析内容应当突出当期财务情况的重点，抓住问题的本质，找出影响当期指标变动的主要因素，重点剖析变化较大指标的主、客观原因。这样才能客观、正确，（范本）评价、分析企业的当期财务情况，预测企业发展走势，针对性的提出整改建议和措施。 我们首先从影响企业盈亏最敏感的因素~销售价格起步，比较分析销售价格变动对企业报告期盈亏的影响;其次分析业务量增减变动对单位固定费用的影响，进而对整个单位成本的影响。再次分析生产成本各组成项目对当期盈亏的影响。为清晰起见，生产成本项下我们又要对成本组成项目细化分解逐项分析:直接材料、直接人工、制造费用)、最后对三项期间费用进行分析。如此层层分解，环环相扣，各部分间及每部分内部都存在着紧密的勾稽关系。 财务分析一定要有理有据，要“言之有物，言之确切”。比如:对于单位产品成本中直接材料成本上升，分析时考虑的因素有:市场行为带动的采购单价连动、采购失误、原材料材质问题、加工损耗率。其
项目亏损原因分析及扭亏解决方案 YP分公司自2013年2月全套接管BJ广场项目至今已三个月时间。在面对管理混乱、员工执行力差与业务素质不过硬，尤其是面对诸多疑难杂症预留问题的应对与处理的困难局面同时，我们也着重化大力气不断研究、分析项目亏损原因，也逐步采取了一些减亏举措并付诸实施，取得了一些成效，项目亏损数据在不断下降。但当前依旧处亏损状态，4 月份仍亏损7.45 万元。现根据总司要求，将BJ 一期项目亏损原因分析及扭亏解决方案汇报如下： 一、收支数据分析。 1、13 年1-4 月营业收入50.4 万。其中： ⑴物业费27.45 万； ⑵开办费15.49 万； ⑶其他收入7.46 万。 2、13 年1-4 月成本为87.33 万（主要为外包服务人力费用63.44 万，内部人员工资及社保20 万。 3、13 年1-4 月亏损数据为36.94 万（月均亏损数据为9.235 万元/月。其中4月份亏损数据为7.45 万元/月，下降幅度较大）。 ⑷成本87.33 万，成本主要为保安保洁费63.44 万，人员工资及社保20 万。 2、进户情况： BJ 一期办公楼总共900户数，截止到4 月结账日已进户524户，进户率为58.2% ，已进户单元1-4 月物业费应收数为40.5 万，剩余376户为空臵房及尚未进户单元，空臵房及未进户单元的物业费月均8万元，1-4 月合计则为32 万元。 二、亏损原因分析。
根据1-4 月份经营收支数据分析，主要以下原因导致亏损情况： 1、项目进户率较低，空臵房及未进户单元较多，从而影响物业费的应收数，在目前保安保洁费及人员工资成本合计已达到83.44 万的前提下较难保持收支平衡。 2、1-4 月份项目总体收缴率为73% ，虽然达到上半年65%的目标收缴率，但仍有个别客服未完成收缴指标，且整体收缴率尚未达到全年75%的目标收缴率，收缴率偏低也是导致项目亏损的一个原因。 3、外包服务项目人力费用占成本比重最大，达到73% ，如能够减少这方 面的开支，将有效降低项目的成本。 4、接管前，物业增值、延伸服务收费均无，主要原因归咎于少数物业负责同志“以权谋私、中饱私囊”违纪所致（注：现在我们在梳理和整顿中，并采取收费措施）。 三、扭亏解决方案（计划）。 撇开项目230 万元/ 年补贴数据这一前提下，我们坚决贯彻总司领导“减亏、扭亏、增效”之思路，采取以下解决方案（计划）来具体实施。 1、针对BJ1 期项目亏损数据与空臵率较高之实际情况，对外包服务项目采取收回自管紧急措施来减少人力成本支出，达到减亏增效之目的。本项措施在5.1 已开始实施。拟通过“收回自管”措施后，预计从5 月份开始，每月可减少保安人力成本支出费用5 万元左右（注：从原每月外保人力服务费103600 元降至53600元，每月实际可降低保安人力费用50000元。如按年12 个月计算，一年可节约600000 元左右）。 2、继续对客服人员进行收缴指标考核，加大物业费收缴与清欠工作力度。 3、加紧空臵费的签报、确认与催款工作（对已签报、确认的空臵费拟 5 月下旬开始催款。 4、加大对物业库房的调查、清理、统计、外借租赁工作和其它增值、延伸服务工
项目亏损的九大主观原因及解决办法 在建设工程中，导致项目工程亏损的的原因很多，除了部分客观原因之外（诸如低价中标等），很多建筑公司内部的项目部和公司管理层自身的主观原因占很大的比例。下面就项目部或管理层自身主观原因造成项目实施后亏损进行简单的分析。 一、项目实施前无成本控制目标或者在项目实施过程中成本控制目标成为摆设。 绝大多数亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但是却没有严格执行，特别是在项目实施过程中对成本控制没有动态管理机制，因而使项目部的成本处于失控状态。 比如某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标。待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。 其中最主要的是材料和配件超支，其实际成本比预测成本高出50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。 为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制呢？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 解决办法： 1、公司各个职能部门都必须建立每个项目成本控制总目标台账； 2、建立各分类成本预警机制，由公司成本预算部动态核查成本并报警；采购部和财务部进行预警控制（材料数量是否即将超标或分类费用是否超过预算）；项目部进行警情分析和采取解除警报的措施。 3、切实建立部门间的无缝横向联系，所有各项目的采购费用、财务支付费用等及时汇总至公司成本预算部，以便成本预算部实时进行动态核查。 4、建立费用审批流程，超出原预设成本的项目、分项或分类必须先报告申请，情况说明或原因，经过公司审批流程后方可实施。因工作失误造成的费用增加，需进行追责处理；客观原因产生的费用增加无需追责处理。
原材料亏损原因分析整改措施 篇一：原材料亏损原因 原材料亏损的原因分析及预防措施 一、材料到站时，地磅不准确，称量数字偏大，导致入库材料超重。预防措施： 1、定期较秤，保证地磅称量准确。 二、送货司机通过技术手段提高地磅称量数字，如通过水箱放水、空车部分上磅等方法减少毛重，进而扩大材料净重。 预防措施：1、加强收料人员责任心培养，要求每车必须检查是否有水箱放水、空车部分上磅等不良行为，一经发现，立即给予严厉处罚。夜间收料尤其应该注意。 2、对所有送货车辆建立空车重量数据库，通过核对相关数据来发现异常。 三、收料人员徇私舞弊，同送货司机联手，虚开收料数量或少收材料。预防措施：1、加强收料人员道德品质教育，对于人品不正的人员，一律清退。 2、要求所有粉料入库时，车间必须有专人监督并记录筒仓卸入记录。 3、所有原材料入库必须车车过磅（包括毛重、皮重），并将过磅时间记录在验收票据上。材料部每月定期，检查、复核数量。 四、材料入库时，因司机原因、场地原因、设备原因导致入库损耗，
如砂石入场后卸料不规范，部分砂石未入库，粉料入罐时部分粉料从罐顶逸出。预防措施： 1、收料人员应要求所有砂石车司机在指定地点下料，并通知装机司机及时将仓外砂石收入仓内。 2、车间技术员应定期检查粉料罐除尘装置，及时更换破损的空滤。 3、收料人员应要求粉料车司机冲罐时采用合适的压力，压力过高会导致大量的粉料从罐顶逸出，并造成空滤损坏。 五、材料使用时，搅拌楼计量秤不准确，称量数字偏小，导致电脑统计耗用数低于实际耗用数量。 预防措施：1、搅拌楼按规定定期较秤，操作工、技术员、站长签字确认，以保证计量秤准确无误。 六、材料使用时，操作工手动较多，且记录不完整，造成材料耗用统计数据偏小。预防措施：1、加强操作工业务技能培训，提高操作工操作水平，减少手动频次。 2、要求操作工完整记录手动所用材料数量，包括技术员调料所用材料。 七、操作工徇私舞弊，同罐车司机联手，盗卖混凝土。 预防措施：1、加强操作工道德品质教育 ，对于人品不正的人员，一律清退。 2、加强罐车GPS监控，发现异常卸料的必须一查到底。 八、材料因其他原因造成的消耗没有及时反馈给统计，如砂石的非搅拌楼使用，粉料不能正常下料利用螺旋放料造成的损耗等。
工程亏损原因 一、无成本控制目标或未执行 虽有目标但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 工程项目的施工中，其设计水泥用量为800多吨，而实际消耗了3000多吨，实际消耗比设计用量多2.5倍以上。 如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的一个 项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。 即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问 题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 二、材料、构配件制度不全 在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 1、在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购
亏损项目整改措施 篇一：关于项目管理存在的问题及整改措施 关于施工企业项目管理存在的问题及整改建议 工程项目是施工企业的经营活动的对象，是企业实力对外展示的窗口，是企业生产和管理的基本点，是企业良好经济效益的源泉。为了提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，很多施工企业都在寻求一个能加强施工项目管理的好办法，所以以工程项目管理为中心，提高工程项目管理运作的质量，提高经济效益是施工企业生存和可持续发展关键。当前的施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应新时期形势发展的需要，我结合这几年来对工程施工管理的实际经验，就工程项目上存在的突出问题以及如何加强工程项目管理，提出一些措施建议。 目前我公司在工程项目上存在的几点问题及整改建议： 一、建设工程发包承包方面 工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。目前我们公司工程的承包方式大多是施工总承包模式，负责现场的整体施工管理，由于我们公司人力资源有限，很多土建工程都是分包给包
工队的，这样本来就微利的施工项目，只能收取几个点的管理费用，大部分利润都被分包队伍拿去了。对我们企业的收入影响很大，几年前我就曾经提出，公司需要成立相应专业的分公司，所以专业的施工任务都应该由我们施工自己组织完成，可以外雇一部分人员，但所有专业工程不在分包，这样分包工程的利润就没有外流，我们只要管理好外雇人员，降低施工成本，就能大大提高工程项目的利润，为企业的良好发展奠定基础。目前我公司已经成立了土建分公司、筑炉分公司、机械安装分公司和综合分公司，我觉得非常好，希望公司继续努力，继而成立电气仪表安装分公司，这样以后再承包项目，我们就完全可以自己组织施工了。当然，要设置灵活机动制度，根据市场需求随时调整我们公司的结构，以适应市场瞬息万变的特点。 二、人力资源方面 企业的发展离不开人才。公司最近几年非常关注大学毕业生的培养，每年都招收一批大学毕业生，形成人才储备和人才梯度的格局。这种想法是很好的，每个企业都是这样，有人退休就得有新毕业生补充进来，必须做好人员的交替，才能保证企业的发展长久不衰，但事实情况有些出入，我们每年都招大学毕业生，可是每年也都有大批工作业务很熟的工作了四五年的毕业生辞职，有些人说我们企业是培养人才的摇篮，一旦成手了可以独当一面了就都跳槽去别的企业了。这是一种悲剧，但为什么会出现这种情况呢？我感觉不外乎有以下几点：1、业务水平提高与收入不成比例。通过四五年的学习与锻炼，这些毕业生已经可以胜任一些工作了，有些甚至可以独当一面了，但是收入水