浅析施工项目亏损原因分析及控制措施项目亏损原因分
析
1、管理办法虽健全，落实不到位公司规定很全面，各项目部也根据
公司管理办法制定相应的项目管理办法，但仅仅是制定层面，并没有落到
实处，这里面有项目经理原因，目前项目部大都是一言堂，项目经理说了算，项目经理说的就是规定，就是制度，所以真正的制度反而成了摆设。
制度订立前没有征求大家的意见，制度订立后没有让大家好好学习，这里
面有规定本身原因，比如不切合实际，定理制度仅仅是为了应付检查，不
是为了落实。同时人的因素起到的作用很大。落实不落实没人追究，同时
落实制度是大家共同的事情，不是某一个人的事情，往往有些东西在某些
地方卡壳后，得不到及时处理，从而导致制度终止。其次管理制度手续繁琐，好多项目部工作人员嫌制度繁琐不愿执行。第三制度奖罚不适用，数
目过大无法操作，奖励数目大，项目经理不愿给，处罚数目大，员工没钱罚，结果就是不了了之。最后形成有制度与没有制度一个样。
2、施工材料的管理落实不到位工程成本中材料消耗占到总成本70-80%，亏损项目都存在着大量的材料损耗。一般情况下，项目部购买材料
大部分要经过现场技术员提计划、工程部长、总工、现场副经理复核计划
项目经理签字，物资部门才可以进行购买。在亏损项目部中，购买材料无
计划现象很多，事后补天施工计划的情况很多，这里面有工程特殊情况，
比如某些东西现场急需，事后不写可以理解，但在一般情况下仍然存在这
种情况就不太正常，我们都知道目前现场技术人员比较年轻，缺乏经验，
如果他们提得计划经过层层复核，可能就把一些错误消除，但不经符合的
计划是否有错误，不得而知。物资采购人员由于不知道活不了解现场情况，就去购买容易造成材料浪费。
第二目前材料采购虽然一直强调采用阳光采购，报告做的很漂亮，但真正落实的很少。有些项目等供料商私下确定好之后，才进行所谓招标，其实是围标，走走过场，中间有多少问题不得而知。
第三在材料采购阶段，价格走高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的有一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上材料供应商的回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目...
施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析施工企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者；建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，使企业的效益断了源头；而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时,可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，许多企业亏损的项目部不断出现，且有愈演愈烈之势；还有一些项目部虽然没有亏损，但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部高10%以上，因而是实际亏损的项目部。这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。因此，如何控制项目部的成本开支，遏制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。为此，笔者对项目部的亏损原因进行了分析，并对如何控制项目部的成本开支，进行了粗浅的探讨。 一、项目部亏损的原因分析 项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。因此，分析项目部亏损的原因，应当从主观和客观方面分别进行。 ㈠客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素，是指项目部自身无法
施工企业项目成本亏损的原因分析及对策 一、项目成本亏损的原因 （一）项目部缺乏目标管理。没有目标就没有进取心，也就没有行动。绝大部分亏损的项目部，没有明确的成本利润控制目标，或没有对成本按目标控制执行。目标管理是一项科学的管理手段，施工企业的项目部所要执行的目标管理，主要包括：①总成本利润目标。②分项成本目标。③分包收益目标。④工期、质量、安全控制目标。 （二）承包和考核措施不到位。有了具体管理目标的项目部，如果在承包方式和考核兑现措施上不到位，就失去了考核的目的和意义。公司管理层与项目部之间可按施工项目分Zfj采取费率承包、总费用承包、定额承包等多种形式，并做好考核兑现工作。 （三）企业监督不力。企业监督是项目部承包管理中必不可少的环节，但在许多企业，由于管理的松懈，项目部的考核监督形同虚设，放松管理，最终使效益大量流失。 （四）项目部的各项管理落后、粗放。主要表现在： 1、材料管理手段落后，制度不健全。 2、对内承包措施不配套。 3、分包管理存在漏洞。 4、工程质量不高。 5、施工设备利用率低。 6、施工安排不合理。 7、安全隐患多，安全事故频繁。 8、间接费控制不力。 9、财务管理混乱。 10、合同管理混乱。 二、遏制项目部成本亏损的对策 为了遏制项目部囚各种原因形成的成本亏损，按照现代企业制度在产权、经营权、责任等方面的严格要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。
（一）企业角度的项目成本控制 1、不承揽投标价低于成本价的工程项目。投标价低于成本价，指即使按劳动定额及各项消耗定额计算的总成本，在不加管理费和利润的情况下，也高于投标价，如果企业承揽该项目，则在工程量、现场经费、管理费、利润等方面缺少约20%以上的费用，所得费用补偿让项目部无法正常组织施工生产，质量和安全等方面的风险因素随时可能出现，使项日部背负巨大的成本压力。 2、优化施工组织设计和资源配置。详细计算工程所需各项资源，并进行合理配置，利用先进的施工技术和工法，科学组织劳动施工，会对项目产生巨大的效益。因此，企业在项目部组建时就要高标准、严要求，组织精兵强将优化施工组织设计，将各项资源进行合理组合，以图产生更大的效益。 3、为项目部的施工生产提供全方位的管理服务。随着市场的发展和企业的不断壮大，项目部会越来越多，企业管理的步伐就要跟上，为每一个项目部提供经营、财务、技术、质量、安全等各方面的管理指导和服务，以避免因企业管理力量不足而导致的项目部管理松懈，造成成本浪费。 4、对项目部下达合理的控制目标，并及时考核兑现。企业要让项目部发挥最大的作用，必须根据实际情况，为每—个项目制定合理的控制目标，并及时考核兑现，以图提高项目部的积极性，达到奖优罚劣的目的，全面提升项目部的管理水平。 （二）项目部自行施工的项目成本控制 1、明确各项工程承包目标。项目部组建以后，首先要分析计算并确定该工程所需各项投入，在此基础上，确定本项目要完成的总体目标，如投人多少人力、机械、资金，能完成多少利润，职工要拿到多少收入，要达到什么样的质量标准，安全措施如何落实等等。 2、对内部单位实行总成本、工资总额双控，各成本指标节约提成等多项控制措施。在项目部与企业签订了总承包合同后，项目部可以对内部作业单位制定成本控制目标，并附以工资总额的控制考核，如果成本超支，就会带来工资指标的降低；相反成本受控，并有所节约，可能在节约的成本项目中，适当提取一定比例的奖金。 3、实行材料采购招标制。大多项目的主要材料由发包方供应，但一些特制材料和地方性材料、防腐保温材料、各类消耗材料等惯例上由施工单位采购，一个施工费上千万元的项目，其自购材料约在15%-20%之间，可对集中供应和批量供应的材料采取招标采购方式，会节约大量采购成本。 （三）分包工程的项目成本控制 1、严禁外单位以分包名义挂靠施工。外单位挂靠施工，会将质量保证风险、总工期风险、现场组织风险、工程款结算风险等众多风险全部揽到项目部身上，微薄的管理费远远不足弥补，严禁外单位挂靠施工是避免分包风险的得力措施。
工程项目亏损的原因 现在建筑行业利润低，稍有不慎就有亏损的可能。除了大环境下的客观原因,项目本身的管理因素才是项目盈亏的关键。现将部分原因总结如下： 一、无切实可行的成本控制目标或执行不到位，会造成项目部的成本处于失控状态。 成本管理是工程施工项目管理的核心，不是简单的项目收入和支出记账。项目成本管理，是对施工项目成本活动过程的管理，涉及质量、安全、工期、特别是是成本等各项管要素的综合管理。成本管理的流程包括：成本预测-成本计划-成本控制-成本核算-成本分析-成本考核。项目施工过程中，通过有效的管理活动，对各种成本信息有组织有系统的运行，使项目施工过程中的各种要素，按照一定目标运行，最终使项目的实际成本能够控制在预定的成本计划范围内。 二、过程项目资金成本高，吃掉了项目的大部分利润。 虽然山西省财政厅已推出了《关于在房屋建筑和市政基础设施工程中推行施工过程结算的通知》（晋建标字【2019】57号），但是不论国营还是私营的甲方对此通知要求都未严格执行。大多数施工单位鉴于长期合作、扩大规模的因素，更不会因此而与甲方形成对立关系。所以大多数的施工单位承接项目初期依然主要依靠自身的垫资来启动和维持项目的运转。项目垫资进而带来资金成本吃掉了项目应有的利润。 三、签订合同甲方付款条件差。 目前有预付款的项目较少，大多数过程项目都还是按照完工节点进行付款的。常见完工节点有，±0.00、中间层结构完工、主体结构封顶、二次结构完成、装修完工、竣工验收、质保金等施工进度节点。付款额在施工过程中大多数只能付款到甲方审定额的70-80%。如果有甲供材料的话，甲供材料的部分会在支付前扣除。再扣除各项目上应缴的管理费利润等，项目上实际可以支配的款项则会更少，有时甚至只能达到甲方审定额50-60%，同时施工单位还要承担材料的损耗。 甲方审定及支付审批流程繁琐，拖延时间较长。造成项目拿到手的工程款比实际完工进度款要滞后较多，少则1-2月，多则半年左右不等。比如施工项目大宗材料钢材的账期会更多。一般钢材采购合同中都会约定钢材的账期利息，多数为80-100元/t·天。 付款条件差，直接导致项目的资金流动性差，材料采购中赊单价较高，采购成本增加。或者因资金不到位，人员材料无法及时组织供应，造成的项目停工，又会新增加损失。如果不及时付款会造成严重的成本风险。
建筑工程项目亏损原因分析论文 建筑工程项目亏损原因分析论文 随着中国城市化进程的不断加速，建筑工程项目也越来越多，同时也出现了一些项目亏损的现象。为了探讨建筑工程项目亏损的原因，对相关问题进行深入研究，因此本文将对建筑工程项目亏损的原因进行分析。 一、建筑工程项目规划不周 建筑项目从规划初期开始，由于知识面较广，很少存在人员能独立完成整个项目。在规划初期，往往容易因个人、环境和其他原因造成项目规划不完善，包括施工周期、材料使用量、人员精力和学习负担都成为可能导致亏损的原因。此外，由于很多公司缺乏专业人员，使得整个项目的管控能力不足，也为最后的亏损埋下了伏笔。 二、建筑项目管理不当 建筑项目管理不当导致项目亏损的原因也不容忽视。管理上的问题往往与项目质量、安全、进度、成本和规范之间的关系有很大的关联。若建筑项目管理者不能合理地把控好流程，就会导致整个项目无法按照预期计划进行，出现重大差错，最终导致项目亏损。例如，在规划阶段，可能会存在通信和沟通的问题，领导与员工之间的不协调、主管领导偏爱和利益、企业文化问题和不透明管理体制等，这些会使项目进度发展缓慢，人员行动不迅速，令成本逐渐增加，最终造成项目亏损。
三、市场恶劣环境 市场恶劣环境从某种程度上也是导致建筑工程项目亏损的原因之一。由于市场需求的萎缩、价格战的竞争、高人力成本、债务压力无法缓解等因素的影响，使得建筑企业在运作过程中遇到了难以克服的困难。尤其是近年来，受到一些因素的影响，如国家政策和监管等的更加严格，让建筑企业必须承担更加重大的风险，这也促使建筑企业出现亏损的局面。 四、人员素质不高 建筑行业在国内的发展已有数十年的时间，但总体素质还需要提高，包括建筑设计、技术操作以及经营管理等。目前，很多建筑企业技术水平不高，管理人员经验不足，员工素质参差不齐，缺乏高水平的专业人才。这些问题对于建筑企业来说都是很关键的，尤其是对于建筑工程项目的安全与质量，往往容易出现管理上的疏漏，使项目品质下降，成本增高以及产生安全隐患，最终导致亏损。 以上几点只是一个简单的列举，建筑工程项目亏损原因可能还有很多，例如市场环境等。不过，如果能够从这几个方面加以改变和提升，就能在较大的程度上避免建筑工程项目亏损问题的发生，实现企业发展的可持续性。
工程项目亏损的11个主要原因与控制办法 （管理者必知） 导致工程项目亏损的原因有很多，除了客观环境的影响，管理层自身的主观原因才是核心。 1无成本控制目标或干脆不执行 绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标。待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。 其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。 为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 2材料、构配件制度不全理 （一）超额采购
在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是。如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费。部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 （二）人为操纵价格 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。 由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。 另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时能相差10%以上。而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。 （三）质量不达标 再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了
工程项目亏损的原因全分析 所谓主观原因. 是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成 本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！ 快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1、无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行.因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部.在某工程项目一个小桥的施工中.其设计水泥用量为800多t.而实际消耗了3000多t.实际消耗比设计用量多2.5倍以上。
如果该项目部确定了成本控制目标.怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的项目部.在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测•并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时.除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外.人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支.而其中最主要的是材料和配件的超支.其实际成本比测算成本高出50浓上； 即使考虑变更设计增加成本的因素.并将变更增加的预算费用全部计算为成本.其实际成本也比测算成本高出30浓上。为什么固定费用可以控制•而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标.分项工程成本和分类成本的控制没有落实.从而导致总成本超支。 在亏损的项目部中.购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是.如果是有经验的材料人员执行采购任务.则材料的采购数量还不至于超出太多.不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大.许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈.采购材料非常随意.超定额购买习以为常
采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员.其结果必然是材料的积压、超支。 在材料采购阶段•价格偏高和部分材料的质量达不到标准.是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息•加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员.从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料.提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊•将材料价格故意提高从中牟利. 则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要.使得销售商十分在意是否以现金购买材料.从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大.最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张.或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本.最终购买了高价材料.从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少.购买了一些达不到质量标准的材料.使得实际消耗的材料数量增加. 造成成本超支。 在材料验收、保管、出库阶段.根本没有收发制度.材料采购人员购买的材料无人验收.更无实物账.因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度•但验收不及时、不认真.保管形同虚设.账物不相符.谁拿谁用.最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材.
工程项目亏损的原因全分析 所谓主观原因， 是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！ 快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1、无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800 多t，而实际消耗了3000多t，实际消耗比设计用量多2.5倍以上。
如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上； 即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 2. 在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，
采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。 在材料验收、保管、出库阶段，根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦
浅析施工项目亏损原因分析及控制措施 浅析施工项目亏损原因分析及控制措施目前施工企业利润水平不高甚至亏损，造成施工企业亏损的原因很多，但施工企业内在因素不容忽视，主要原因是缺乏成本管理，尤其是对项目部成本控制缺乏有效控制。 1、管理办法虽健全，落实不到位 公司规定很全面，各项目部也根据公司管理办法制定相应的项目管理办法，但仅仅是制定层面，并没有落到实处，这里面有项目经理原因，目前项目部大都是一言堂，项目经理说了算，项目经理说的就是规定，就是制度，所以真正的制度反而成了摆设。制度订立前没有征求大家的意见，制度订立后没有让大家好好学习，这里面有规定本身原因，比如不切合实际，定理制度仅仅是为了应付检查，不是为了落实。同时人的因素起到的作用很大。落实不落实没人追究，同时落实制度是大家共同的事情，不是某一个人的事情，往往有些东西在某些地方卡壳后，得不到及时处理，从而导致制度终止。其次管理制度手续繁琐，好多项目部工作人员嫌制度繁琐不愿执行。第三制度奖罚不适用，数目过大无法操作，奖励数目大，项目经理不愿给，处罚数目大，员工没钱罚，结果就是不了了之。最后形成有制度与没有制度一个样。 2、施工材料的管理落实不到位
工程成本中材料消耗占到总成本70-80%，亏损项目都存在着大量的材料损耗。一般情况下，项目部购买材料大部分要经过现场技术员提计划、工程部长、总工、现场副经理复核计划项目经理签字，物资部门才可以进行购买。在亏损项目部中，购买材料无计划现象很多，事后补天施工计划的情况很多，这里面有工程特殊情况，比如某些东西现场急需，事后不写可以理解，但在一般情况下仍然存在这种情况就不太正常，我们都知道目前现场技术人员比较年轻，缺乏经验，如果他们提得计划经过层层复核，可能就把一些错误消除，但不经符合的计划是否有错误，不得而知。物资采购人员由于不知道活不了解现场情况，就去购买容易造成材料浪费。 第二目前材料采购虽然一直强调采用阳光采购，报告做的很漂亮，但真正落实的很少。有些项目等供料商私下确定好之后，才进行所谓招标，其实是围标，走走过场，中间有多少问题不得而知。 第三在材料采购阶段，价格走高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的有一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上材料供应商的回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目材料难以购买到相对合理价格，从 而提高了工程成本。
建设工程项目亏损的原因全分析 所谓主观原因, 是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素;下面总结工程项目亏损的11大主观原因 快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象 1、无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行,因而使项目部的成本处于失控状态;比如某企业的一个项目部,在某工程项目一个小桥的施工中,其设计水泥用量为800 多t,而实际消耗了3000多t,实际消耗比设计用量多2.5倍以上;
如果该项目部确定了成本控制目标,怎么能够出现如此大的误差又如另一个企业的项目部,在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测,并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时,除固定费用包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费等项目未超出测算的成本外,人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支,而其中最主要的是材料和配件的超支,其实际成本比测算成本高出50%以上； 即使考虑变更设计增加成本的因素,并将变更增加的预算费用全部计算为成本,其实际成本也比测算成本高出30%以上;为什么固定费用可以控制,而可变费用却得不到控制其问题就在于没有 严格执行成本控制的总目标,分项工程成本和分类成本的控制没有落实,从而导致总成本超支; 2. 在亏损的项目部中,购买材料、配件以下简称为材料无计划的现象比比皆是,如果是有经验的材料人员执行采购任务,则材料的 采购数量还不至于超出太多,不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大,许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈,采购材料非常随意,超定额购买习以为常,采购
数量的多少全在于项目长甚至是材料员,其结果必然是材料的积压、超支; 在材料采购阶段,价格偏高和部分材料的质量达不到标准,是又一个因素;无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息,加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员,从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料,提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊,将材料价格故意提高从中牟利,则项目部的损失会更大;另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要,使得销售商十分在意是否以现金购买材料,从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大,最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张,或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本,最终购买了高价材料,从而增加了工程项目的成本;再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少,购买了一些达不到质量标准的材料,使得实际消耗的材料数量增加,造成成本超支; 在材料验收、保管、出库阶段,根本没有收发制度,材料采购人员购买的材料无人验收,更无实物账,因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度,但验收不及时、不认真,保管形同虚设,账物
导致工程项目亏损的原因有很多，除了客观环境的影响，管理层自身的主观原因才是核心。 1、无成本控制目标或干脆不执行 绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。 其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。 为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 2、材料、构配件制度不全理 a、超额采购 在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是。如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫
无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 b、人为操纵价格 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。 另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时能相差10%以上。而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。 c、质量不达标 再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。 d、收发制度形同虚设
工程项目亏损原因与对策剖析 作者：费立勇 来源：《大经贸·创业圈》2020年第05期 【摘要】项目是企业的效益源头，项目的经济运行质量决定着企业的持续健康发展，面对部分项目亏损的实际状况，从项目管理的多角度出发，总结提炼亏损项目的主客观亏损原因并进行深入分析，并就相应对策进行阐述，为今后项目规避潜亏风险提供参考。 【关键词】工程项目 ;亏损原因 ;对策 引言 面对建筑市场日益激烈的竞争以及微利时代的生存挑战，企业只有依靠不断提高项目创效能力才能持续健康发展，项目亏损作为企业发展中的顽疾，在持续的治亏、扭亏过程中始终没有彻底消除，如果任由亏损蚕食本就微薄的利润，将会阻碍企业的升级转型步伐。对工程项目亏损原因及对策剖析的重要意义在于可以查找、堵塞项目管理漏洞，亡羊补牢，以人为鉴，采取针对性的措施，避免问题重现，提高项目整体管理水平。 1 亏损原因分析 表面上，不同的工程项目，亏损的原因也各不相同，但追根溯源是项目管理问题，同样的道理，有的人把亏损原因归咎为客观因素，认为客观因素导致的亏损是不可避免的、是无能为力的，但从亏损项目的实际情况看，客观因素确实存在，但每一个客观因素里都隐含着主观因素，而通常这种主观因素都会使客观因素引起的亏损被无限放大。所以说项目管理粗放、关键环节失控、自我责任缺失、不作为的心态才是项目亏损的本质原因。 1.1 责任成本管理关键环节失控 1.1.1 本级管理费用超支。本级管理费开支超预算在亏损项目中屡见不鲜，有的项目甚至超出预算指标一倍以上，根本原因在于，项目没有实行预算控制制度，没有按照“预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则层层分解到各责任人。虽然合同工期延长、管理人员过多造成的人员工资、社保费用加大也会导致本级管理费用增加，但超支的背后更多的是奢靡之风乱象，是虚荣之心作祟。 1.1.2 劳务成本失控。劳务成本管控是对项目管理的最直接考验，而亏损项目往往在这方面失控明显，主要有两点：首先是“量”失控，主要体现在：一是未进行“投标、施工图、责任预算、二次分解、实际完成五量”控制，不进行背靠背的换手复核、不建立更新控制台账，导致设计数量的红线屡屡被突破;二是现场把控不严，乱开零星用工、零星台班，积少成多，直
工程项目亏损原因分析与对策研究 摘要：随着我国经济的快速发展，近年来国家优化布局交通基础 设施投资，相应的投资建设规模越来越大。与此同时，部分建筑企业 工程项目亏损日趋扩大，垫资施工成为常态，对企业的财务状况造成 较大不确定性，成为制约企业健康发展的关键因素之一，许多以工程 项目施工为主的企业陷入经营困境。工程项目是建筑企业利润的源泉，如何降低项目施工成本，提高项目经济效益，是建筑企业永恒的课题。本文通过对亏损项目经营管理进行研究，寻找和整理项目亏损存在的 典型问题，分析总结项目亏损主、客观原因，并有针对性提出亏损项 目治理措施，也期望能为后续工程项目施工管理提供一定的启示和借鉴。 关键词：工程项目亏损原因治理对策 1.前言 近年来建筑企业工程项目亏损严重，较多以工程项目施工为主的企业陷入经营困境，项目潜亏较大。为保障施工生产 正常开展，企业被迫对亏损项目垫资施工，资金收支矛突出，生产经营只能依赖外部资金支持，面临较大的资金链断裂风险。因工程造价低、概预算缺漏项、临时设施清单收入少以 及项目概算不足导致调概索赔困难，部分项目利润率偏低甚 至中标即亏损。从建筑企业自身来看，企业项目管理策划与 执行脱节，项目契约精神和履约意识不强，企业责任成本对
项目控价效果不明显，加之盲目追求规模低价甚至低于成本 价承揽铁路项目，导致工程项目普遍亏损甚至出现巨额亏损。工程项目亏损吞噬了企业利润，导致企业资金短缺，拖累企 业健康发展。亏损总额不降反增，治亏工作形势依然十分严峻，亟需聚焦补短板、强弱项，靶向治疗、精准施策，全面 开展亏损项目治理，实现项目减亏增盈，减少并挽回亏损项 目造成的资产损失，提升企业经济效益水平。 2.铁路项目亏损原因分析 2.1主观原因 2.1.1企业盲目追求规模承揽项目 (1)标前调查不深入，导致部分项目中标质量不高。部分 企业标前策划不同程度地存在标前联动不足、调查策划深度 不够、经济分析缺失、降本创效策划质量不高等问题，缺少 结合项目特点以及概预算和合同情况等关键内容的深入分析，针对项目的盈利点、亏损点、机会点、风险点分析不透，应 对措施和预案不足；部分企业商务、技术、物资设备团队与 营销团队有机融合协同联动不够，“铁三角”未提前介入、 深度参与，造成标前营销创效不足。如某三级公司弥蒙铁路 工程，2020年1月该公司下达责任利润-0.21亿元，责任利 润率-2.4%，为中标即亏损项目，截止调查日该项目核定亏损1.32亿元、利润率-16.2%。经了解，该项目亏损的主要原因
工程亏损14个原因 工程亏损14个原因汇总 一、客观原因 1中标价格过低 为获得中标而采取低价策略，结果导致中标价格低于成本，造成亏损。 2地质及气候的变化 地质变化会使施工时间相对延长，机械使用费相对减少，而人工费、材料费和间接费则相对增加，继而影响工程的总成本。气候变 化如冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项 费用，从而使分项工程的成本增加。 3设计变更 工程的各项设计进行变更，都会使工程的成本出现变化，从而影响项目部的总成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工 工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。 4企业新增要求 企业有时要求在施工中组织大战或质量达到某个标准，在实施过程中安排欠周或者理解出现偏差，造成了人员、设备投入的增加、 材料的浪费和材料等级的提高。 5施工组织设计欠合理 由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理的现象，比如对人员、材料、设备的计划 和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本费用增加。
6息工 由于工程任务衔接不上或其他原因，出现息工现象，如果息工时间较长，息工费用数额较大，而企业又不予核销，因而也形成项目 部的亏损。 二、主观原因 1出现严重的质量问题 亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。 2施工安排不合理 不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费。部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入， 导致成本大幅度增加等等。 3安全事故较多 重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的`体质和技能下降，降低劳动能 力和劳动效率，最终增加人工费和间接费。 4间接费控制不力 其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。 5财务管理混乱 没有完整的财务管理制度;会计基础工作较差;货币资金管理混乱;债权债务的确认不准确，结算不及时等等。 6材料、构配件制度不全 采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 7分包工程存在漏洞
工程亏损原因 一、无成本控制目标或未执行 虽有目标但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 工程项目的施工中，其设计水泥用量为800多吨，而实际消耗了3000多吨，实际消耗比设计用量多2.5倍以上。 如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的一个 项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。 即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问 题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 二、材料、构配件制度不全 在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 1、在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购
国有施工企业工程项目亏损的原因及对策 国有建筑企业的亏损面是相当大的，虽然没有相关数据可供参考，但就部分企业工程项目经营情况来看，盈亏比例拉大,一个企业工程项目的亏损面甚至可高达80％以上。目前许多企业亏损的项目不断出现，还有一些时间跨度大的项目账面上看起来并没亏损，而到工程竣工决算时亏损就出现了.这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益,并有可能危及企业的生存与发展。纵观近年来工程项目经营状况，我们不难发现,除了最直接的成本费用居高不下之外，有多种原因可导致项目的亏损.本文现就项目亏损的原因及项目管理中存在的问题作一肤浅的分析，并提出相应对策，仅供广大企业管理者参考. 一、项目亏损的原因分析 1、中标价格低于成本。由于建设质量的要求和建设单位的规定,企业为了能够以相对低的报价中标，就往往在投标书中采取降低临时工程单价、间接费费率、利润和材料单价等措施,项目一中标就注定难盈余。或者施工企业为取得进入某个市场的资格,因而在满足建设工期的前提下,投标报价会低于成本价以求中标，这是施工企业的经营策略，但是对于项目部来说,其无论采用何种措施，都难以使项目盈利。 2、地质和气候的影响。冬、雨季，洪涝等自然灾害施工的增加，将会使项目部增加各项费用，从而使分项工程的成本增加。还有地质方面的，比如溶岩的级别变化、隧道施工中的围岩类别变化,会迫使项目部改变施工方法,使分项工程成本出现较大的变化,从而影响工程的总成本。地质和气候的影响，都会延误工期,工程的成本也因此大幅增加。 3、施工组织不合理。由于投标与施工现场实际的差异，一些项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差,对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等,都可能使项目部的成本费用增加。另外，由于资金困难或其他原因,项目部出现停工现象,在停工期间需要支付员工工资或基本生活费，以及社保等费用，固定资产需要提取折旧费，项目部自身要开支各项间接费用，以及项目部上交的资源管理费。如果停工时间较长,也会形成项目部的亏损。 4、计划目标不明确。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，甚至没有节点工期计划,有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。如购买材料无计划，其结果必然造成材料的积压、浪费.“有原则不乱，有预算不穷，有技术不怕，有计划不忙”。如果项目部确定了成本控制目标并认真执行，就不会出现如此大的误差。由于分项工程成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 5、分包措施不完善.项目部对分包队伍缺乏相应的配套措施，对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但导致劳务分包队伍随意使用材料,造成材料的超支和浪费,设备性能下降,致使多拨付工程款,最后形成亏损。有的项目部虽然分包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。总之，合同管理混乱，致使企业遭受重大经济损失。 6、出现质量安全问题。一些项目存在比较严重的工程质量问题,从而导致返工、修复等重复施工的现象发生，这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备和资金的投入。安全事故的发生也大大增加了费用的支出。人员的轻微伤不仅影响工效，还增加了医药费等间接费用的支出。重大伤亡事故动辄几十万的巨额赔付费用，既影响员工情绪,又降低生产效率，同时还投入了企业相关人员大量精力。 7、设备利用率不高.一些项目部对所承担的工程定位不准，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用,甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用,既占用了现金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大间接费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。
【涨姿势】工程项目亏损的11个主观原因,快来对照检查吧！ 2016—08-16 建筑管理 来源:技术负责人 所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素.下面总结工程项目亏损的11大主观原因！快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！1。无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800 多吨，而实际消耗了3000多吨,实际消耗比设计用量多2.5倍以上。 如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的一个项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外,人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支,而其中最主要的是材料和配件的超支,其实际成本比测算成本高出50％以上； 即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本,其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制?其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 2. 材料、构配件制度不全 在亏损的项目部中,购买材料、配件（以下简称为材料)无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务,则材料的采购数量还不至于超出太多,不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 在材料采购阶段,价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员,从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利,则项目部的损失会更大.另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大,最高时竟相差10％以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支. 在材料验收、保管、出库阶段，根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库;或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销;特别是砂石料、砖瓦等地材，自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销,而根本没有购买材料。 在材料消耗阶段,不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更无人管理。如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理，并将收回的材料款私分。 3. 承包措施不配套 ①在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明
【涨姿势】工程项目亏损的11个主观原因，快来对照检查吧！ 2016-08—16 建筑管理 来源：技术负责人 所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素.下面总结工程项目亏损的11大主观原因！快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1. 无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中,其设计水泥用量为800 多吨，而实际消耗了3000多吨,实际消耗比设计用量多2。5倍以上。 如果该项目部确定了成本控制目标,怎么能够出现如此大的误差?又如另一个企业的一个项目部,在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测,并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标;待工程竣工时，除固定费用(包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费)等项目未超出测算的成本外,人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支,而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50％以上；即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制,而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实,从而导致总成本超支. 2。材料、构配件制度不全 在亏损的项目部中,购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是,如果是有经验的材料人员执行采购任务,则材料的采购数量还不至于超出太多,不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大,许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本;如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利,则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料,从而增加了工程项目的成本.再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少,购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。 在材料验收、保管、出库阶段，根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账,因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符,谁拿谁用，最后一笔账列销;特别是砂石料、砖瓦等地材，自始至终没有专门的部门进行管理,以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。 在材料消耗阶段，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地,就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更无人管理。如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理，并将收回的材料款私分. 3. 承包措施不配套 ①在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏,最后是任务完成了,但材料费超支了，设备的性能下