项目亏损的概念
项目亏损是指项目的收入无法覆盖项目的成本和费用，导致项目最终产生负盈利的状态。在商业活动中，项目亏损是一种常见的现象，可能由多种原因引起，例如市场需求不佳、管理不善、竞争激烈等。
项目亏损是企业经营过程中常见的问题，具
有以下特点：
1.财务指标负向变化：项目亏损通常表现为
营业收入减少，成本和费用增加，导致企业营业
利润为负或亏损额增加。负盈利的项目可能会给
企业造成财务负担，并影响企业的现金流和盈利
能力。
2.时间窗口限制：项目亏损通常是暂时的，
而不是永久性的。企业必须采取及时有效的措施
来解决亏损问题，并在一定时间内扭亏为盈。否则，亏损持续累积可能导致企业资金链断裂和经
营困境。
3.影响企业声誉：项目亏损可能会影响企业
的声誉和信誉，尤其是对于上市公司或在市场上
有一定影响力的企业。亏损的项目可能被投资者、供应商和合作伙伴质疑，从而导致企业价值下降
和商誉受损。
项目亏损的原因多种多样，下面列举几个常见的原因：
1.市场需求不佳：项目的盈利能力与市场需求密切相关。如果项目所在的市场需求不足，销售额下降，可能导致项目亏损。这可能是由于经济衰退、消费者需求变化、竞争加剧等原因引起的。
2.成本控制不善：项目成本管理是项目管理的重要环节。如果项目成本无法有效控制，可能导致项目亏损。成本控制不善可能包括原材料价格上涨、人工成本增加、运输成本增加等。
3.竞争激烈：竞争对于企业来说是一把双刃剑。虽然竞争可以促使企业提高产品质量和服务水平，但若竞争激烈，可能导致产品价格下降，利润空间缩小，最终导致项目亏损。
4.管理不善：项目管理是影响项目盈利能力的关键因素之一。如果管理团队缺乏经验、决策失误、组织不合理，可能导致项目亏损。管理不善可能包括项目计划不合理、成本预算不准确、项目进展缓慢等。
面对项目亏损，企业可以采取以下措施：
1.优化成本控制：加强成本管理，控制项目
成本。可以通过采购策略优化、流程优化、资源
整合等方式来降低项目成本。同时，提高员工的
节约意识，降低无效资源浪费，实现成本降低。
2.改进市场营销策略：加强市场调研，准确
把握市场需求。针对市场需求变化，及时调整产
品策略、定价策略、促销策略等，提高产品竞争
力和市场占有率，增加销售额，以实现项目盈利。
3.优化管理团队：加强项目管理，改进管理
团队的能力和专业素养。可以通过培训提升管理
人员的管理水平，引入更有经验和能力的管理人才，优化项目管理结构和流程，提高项目执行效率，降低项目风险。
4.寻找新的盈利点：根据市场需求和自身优势，寻找新的盈利点。可以通过产品创新、技术
创新、市场拓展等方式来开拓新的盈利空间，实
现项目扭亏为盈。
总之，项目亏损是企业经营过程中常见的问题，需要企业及时发现并采取有效措施进行解决。通过优化成本控制、改进市场营销策略、优化管
理团队和寻找新的盈利点等方式，企业可以降低项目亏损风险，实现项目的长期盈利。
项目亏损的概念 项目亏损是指项目的收入无法覆盖项目的成本和费用，导致项目最终产生负盈利的状态。在商业活动中，项目亏损是一种常见的现象，可能由多种原因引起，例如市场需求不佳、管理不善、竞争激烈等。 项目亏损是企业经营过程中常见的问题，具 有以下特点： 1.财务指标负向变化：项目亏损通常表现为 营业收入减少，成本和费用增加，导致企业营业 利润为负或亏损额增加。负盈利的项目可能会给 企业造成财务负担，并影响企业的现金流和盈利 能力。 2.时间窗口限制：项目亏损通常是暂时的， 而不是永久性的。企业必须采取及时有效的措施 来解决亏损问题，并在一定时间内扭亏为盈。否则，亏损持续累积可能导致企业资金链断裂和经 营困境。 3.影响企业声誉：项目亏损可能会影响企业 的声誉和信誉，尤其是对于上市公司或在市场上 有一定影响力的企业。亏损的项目可能被投资者、供应商和合作伙伴质疑，从而导致企业价值下降
和商誉受损。 项目亏损的原因多种多样，下面列举几个常见的原因： 1.市场需求不佳：项目的盈利能力与市场需求密切相关。如果项目所在的市场需求不足，销售额下降，可能导致项目亏损。这可能是由于经济衰退、消费者需求变化、竞争加剧等原因引起的。 2.成本控制不善：项目成本管理是项目管理的重要环节。如果项目成本无法有效控制，可能导致项目亏损。成本控制不善可能包括原材料价格上涨、人工成本增加、运输成本增加等。 3.竞争激烈：竞争对于企业来说是一把双刃剑。虽然竞争可以促使企业提高产品质量和服务水平，但若竞争激烈，可能导致产品价格下降，利润空间缩小，最终导致项目亏损。 4.管理不善：项目管理是影响项目盈利能力的关键因素之一。如果管理团队缺乏经验、决策失误、组织不合理，可能导致项目亏损。管理不善可能包括项目计划不合理、成本预算不准确、项目进展缓慢等。
. 工程项目亏损的原因全分析所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成大主观原因！11本支出因素。下面总结工程项目亏损的快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1、无成本控制目标或未执行比虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。其设在某工程项目一个小桥的施工中，如某企业的一个项目部，，实际消耗比多t3000t800 计水泥用量为多，而实际消耗了设计用量多2.5倍以上。 . . 如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误在
某工程开工后企业曾派人到该又如另一个企业的项目部，差？分类成本和工程总并确定了分项工程成本、工程进行成本预测，成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，燃料、工、材料、其实际成本比测算成本高而其中最主要的是材料和配件的超支，50%以上；出并将变更增加的预算费用全即使考虑变更设计增加成本的因素，为什么30%以上。部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出其问题就在于没而可变费用却得不到控制？固定 费用可以控制，分项工程成本和分类成本的控制有严格执行成本控制的总目标，没有落实，从而导致总成本超支。 2. 材料、构配件制度不全在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划则材如果是有经验的材料人员执行采购任务，的现象比比皆是，料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；许多项目部特别是亏损项目部的材但由于企业经营规模的扩大，超定额购买习以为常，料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，. . 其结果必然是材料采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，的积压、超支。 是又价格偏高和部分材料的质量达不到标准，在材料采购阶段，
工程亏损14个原因 工程亏损14个原因汇总 每个建筑企业要想在建筑行业长久生存下去，方方面面的细节不能丢，比如说控制成本开支与遏制亏损是每个施工企业的迫切任务。店铺下面总结了一些工程项目亏损的主客观原因，快来检查下你的项目有没有出现以下这些情况。 一、客观原因 1中标价格过低 为获得中标而采取低价策略，结果导致中标价格低于成本，造成亏损。 2地质及气候的变化 地质变化会使施工时间相对延长，机械使用费相对减少，而人工费、材料费和间接费则相对增加，继而影响工程的总成本。气候变化如冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用，从而使分项工程的成本增加。 3设计变更 工程的各项设计进行变更，都会使工程的成本出现变化，从而影响项目部的总成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。 4企业新增要求 企业有时要求在施工中组织大战或质量达到某个标准，在实施过程中安排欠周或者理解出现偏差，造成了人员、设备投入的增加、材料的浪费和材料等级的提高。 5施工组织设计欠合理 由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本费用增加。 6息工
由于工程任务衔接不上或其他原因，出现息工现象，如果息工时间较长，息工费用数额较大，而企业又不予核销，因而也形成项目部的亏损。 二、主观原因 1出现严重的质量问题 亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。 2施工安排不合理 不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费。部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。 3安全事故较多 重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工费和间接费。 4间接费控制不力 其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。 5财务管理混乱 没有完整的.财务管理制度;会计基础工作较差;货币资金管理混乱;债权债务的确认不准确，结算不及时等等。 6材料、构配件制度不全 采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 7分包工程存在漏洞 (1)对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损。 (2)对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用。 (3)多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，
一、项目部亏损原因分析 项目部作为建筑产品旳直接生产者，既有按照协议和施工图纸、规范自行组织施工旳权力，即对施工组织旳安排，人员旳调配，材料、部分设备旳采购、保管、使用、消耗，安全、质量旳管理具有一定旳自主权；但同步也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关旳单位旳影响和制约。此外，地质和气候旳变化、设计旳变更等客观原因也会对项目部旳施工产生重大影响，而上述所有原因均会影响到项目部旳成本支出。 1、主观原因使成本失去控制 所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制旳成本支出原因，如上面所述旳项目部因具有施工自主权而发生旳成本。重要包括如下几种方面： ⑴没有严格执行成本控制旳总目旳或者主线没有成本控制旳总目旳。绝大部分亏损旳项目部，主线没有成本控制旳总目旳。有旳虽有但却没有严格执行，因而使项目部旳成本处在失控状态。 ⑵材料、配件旳计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损旳项目部中，购置材料、配件无计划旳现象比比皆是，采购数量旳多少全在于项目经理甚至于材料员，其成果必然导致材料旳积压、超支。此外由于项目部难以掌握相对合理旳价格信息，也不计算采购材料旳资金成本，从而使项目部购置了大量高价材料。某些项目部没有收发制度，购置旳材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。尤其是砂石料、砖瓦等地材，有旳项目部自始至终没有专门旳部门进行管理，以购代耗；严重旳甚至用虚假旳材料发票报销。
项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发旳材料不是挥霍扔在工地，就是被工地旳人员偷偷卖掉，许多可以回收旳废料更无人管理。 ⑶承包措施不配套。项目部对内部队伍旳承包没有对应配套旳管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。例如，有旳承包方案规定完毕多少任务发多少工资，但对材料旳消耗和设备旳使用、维修没有明确规定，形成包工不包料、包盈不包亏，有旳承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。 ⑷分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款；或分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不停发生；或让多种外部单位挂靠，导致所有旳善后费用所有由被挂靠旳项目部承担。 ⑸出现严重旳质量问题。亏损严重旳项目部，几乎所有存在比较严重质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等反复施工旳现象发生，加大了工程成本。例如在桥梁施工中，存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。 ⑹施工设备运用率不高。某些项目部对所承担旳工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入某些本项目不需要旳设备，从而导致设备长期停用。、 ⑺施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工挥霍；部分工序旳施工安排不合理，可以一步完毕旳，实际进行了二次、三次才完毕，从而导致返工等等。
会计亏损术语 会计亏损术语是指在会计报表中用来描述企业亏损情况的专业术语。亏损是指企业在一定时期内，其费用总额超过其收入总额，导致企业利润为负的情况。会计亏损术语主要包括以下几个方面的内容。 会计亏损术语中的主要概念是“亏损”。亏损是指企业在经营过程中，由于各种原因导致盈余不足或亏损的情况。亏损可以分为净亏损和毛亏损。净亏损是指净利润为负的情况，即扣除各项费用之后，企业仍然没有盈余。毛亏损是指企业在销售商品或提供服务的过程中，成本超过了收入，导致毛利润为负的情况。 会计亏损术语中还包括了一些与亏损相关的指标和概念。其中之一是亏损额，指的是企业在一定时期内的亏损金额。亏损额可以通过净利润与零进行比较得出。另一个是亏损率，指的是亏损额与销售收入之比，用来衡量企业亏损的程度。亏损率越高，说明企业的亏损程度越严重。 会计亏损术语中还包括了一些与亏损相关的会计科目。其中之一是“亏损的计提”，即在会计核算中，将企业亏损的金额计入到费用或损失科目中。这样可以准确反映企业的亏损情况，提供给企业管理者和投资者参考。另一个是“亏损准备金”，即企业为应对可能的亏损而提前计提的准备金。亏损准备金可以用来弥补亏损，减少企业的损失。
会计亏损术语中还包括了一些与亏损相关的财务报表和报表项目。其中之一是“损益表”，是反映企业一定时期内收入、费用和利润等情况的重要财务报表。损益表中的亏损项目可以通过亏损额和亏损率来反映。另一个是“负债表”，它是反映企业在一定时期内的资产、负债和所有者权益等情况的财务报表。负债表中的亏损项目可以通过亏损准备金来体现。 会计亏损术语是描述企业亏损情况的专业术语。它包括了亏损的概念、亏损的指标和概念、与亏损相关的会计科目，以及与亏损相关的财务报表和报表项目。了解和掌握这些亏损术语对于企业管理者和投资者来说是非常重要的，可以帮助他们准确了解企业的亏损情况，制定相应的决策和措施，以提高企业的经营效益和盈利能力。
项目亏损基本持平 1. 项目亏损的背景和原因 1.1 项目亏损的定义 项目亏损指的是项目在特定时间段内所产生的财务亏损，即项目的成本超过了其收入。 1.2 项目亏损的原因 项目亏损的原因可能有多种，以下是一些常见的原因： - 销售额不达预期：项目 销售额低于预期，导致收入不足以抵消成本。 - 成本控制不力：项目成本超出预算，超支导致亏损。 - 市场环境变化：市场需求变化、竞争加剧等因素导致项目 无法达到预期收入。 - 决策失误：项目决策错误，导致投资回报率低于预期。 - 不可控因素：自然灾害、政策变化等不可控因素导致项目亏损。 2. 影响项目亏损的因素 2.1 内部因素 内部因素是指项目内部管理和运营方面的因素，包括但不限于： - 项目团队能力：项目团队的专业能力、经验和执行力对项目的成功与否有重要影响。 - 项目管理 能力：项目管理的规范性、灵活性和有效性对项目成败起到决定性作用。 - 成本 控制能力：项目成本控制的能力直接影响项目的盈亏状况。 - 资金管理能力：项 目资金的合理运用和管理对项目的财务状况有重要影响。 2.2 外部因素 外部因素是指项目所处的市场环境和经济环境等外部因素，包括但不限于： - 市 场需求：市场需求的变化对项目的销售额和收入产生直接影响。 - 竞争环境：竞 争对手的数量和实力对项目的市场份额和盈利能力造成影响。 - 经济环境：宏观 经济环境的好坏直接影响着项目的销售额和盈利能力。 3. 如何应对项目亏损 3.1 优化项目管理 项目管理是解决项目亏损问题的关键，以下是一些优化项目管理的方法： 1. 设定明确的目标和指标：制定明确的目标和指标，帮助项目团队明确工作方向，提高工作效率。 2. 强化成本控制：加强对项目成本的控制，避免成本超支，提高项目的盈利能力。 3. 加强团队能力培养：通过培训和学习，提高项目团队的专业能力和执行力。 4. 定期评估和调整：定期评估项目进展和效果，及时调整项目策略和措施。
工程项目亏损的11个主观原因 所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1. 无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800 多吨，而实际消耗了3000多吨，实际消耗比设计用量多2.5倍以上。 如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的一个项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上； 即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 2. 材料、构配件制度不全 在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。
工程项目亏损的原因全分析 所谓主观原因. 是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成 本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！ 快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1、无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行.因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部.在某工程项目一个小桥的施工中.其设计水泥用量为800多t.而实际消耗了3000多t.实际消耗比设计用量多2.5倍以上。
如果该项目部确定了成本控制目标.怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的项目部.在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测•并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时.除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外.人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支.而其中最主要的是材料和配件的超支.其实际成本比测算成本高出50浓上； 即使考虑变更设计增加成本的因素.并将变更增加的预算费用全部计算为成本.其实际成本也比测算成本高出30浓上。为什么固定费用可以控制•而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标.分项工程成本和分类成本的控制没有落实.从而导致总成本超支。 在亏损的项目部中.购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是.如果是有经验的材料人员执行采购任务.则材料的采购数量还不至于超出太多.不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大.许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈.采购材料非常随意.超定额购买习以为常
采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员.其结果必然是材料的积压、超支。 在材料采购阶段•价格偏高和部分材料的质量达不到标准.是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息•加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员.从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料.提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊•将材料价格故意提高从中牟利. 则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要.使得销售商十分在意是否以现金购买材料.从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大.最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张.或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本.最终购买了高价材料.从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少.购买了一些达不到质量标准的材料.使得实际消耗的材料数量增加. 造成成本超支。 在材料验收、保管、出库阶段.根本没有收发制度.材料采购人员购买的材料无人验收.更无实物账.因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度•但验收不及时、不认真.保管形同虚设.账物不相符.谁拿谁用.最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材.
工程项目亏损的原因全分析 所谓主观原因， 是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！ 快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！ 1、无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800 多t，而实际消耗了3000多t，实际消耗比设计用量多2.5倍以上。
如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上； 即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 2. 在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，
采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。 在材料验收、保管、出库阶段，根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦
项目亏损治理方案 一、背景介绍 在项目管理过程中，亏损是一个常见的问题。项目亏损可能会导致资源浪费、财务困境、员工动力下降等一系列问题，因此需要制定有效的治理方案来减少亏损并提升项目的成功率。 二、亏损原因分析 在制定治理方案之前，首先需要分析造成项目亏损的原因。常见的亏损原因包括：1. 不合理的预算和资源分配。 2. 不充分的项目规划和风险评估。 3. 项目执行过程中的变更和延迟。 4. 人力资源管理不当。 5. 没有建立有效的监控和反馈机制。 三、治理方案 3.1 合理预算和资源分配 1.制定严格的预算控制流程，确保项目的预算在可控范围内。 2.在项目启动前，进行充分的资源评估，确保资源充足且合理分配。 3.2 项目规划和风险评估 1.在项目启动阶段，进行全面的项目规划，明确项目目标、范围和交付物。 2.进行全面的风险评估，识别并分析项目可能面临的各类风险，并制定相应的 应对措施。 3.3 变更和延迟的管理 1.建立变更管理机制，确保变更请求经过审批和评估后再进行执行。 2.在项目执行过程中，及时识别和解决可能导致项目延迟的问题，采取措施避 免项目进度的滞后。
3.4 人力资源管理 1.确保项目组成员具备足够的专业知识和技能，在项目中发挥最大的价值。 2.建立有效的沟通和协作机制，促进项目组成员之间的合作与配合。 3.5 监控和反馈机制 1.建立定期的项目监控机制，及时了解项目进展情况。 2.设立有效的反馈渠道，鼓励相关方提出问题和改进意见，以便及时调整项目 执行方向。 四、实施阶段 在项目实施阶段，需要充分发挥治理方案的作用，确保项目顺利进行并最终取得成功。 1. 对治理方案进行详细的解释和培训，确保项目组成员理解并能够按照方案要求执行。 2. 设立定期的项目检查点，对项目的进展进行全面审查，确保项目按照计划进行。 五、风险控制 在项目实施过程中，需要充分关注风险，及时采取措施降低风险带来的影响。 1. 建立有效的风险管理机制，定期评估项目风险，并采取相应的风险应对措施。 2. 在项目执行过程中，及时采取行动，避免已经发生的风险对项目造成更大的影响。 六、总结 项目亏损治理是一个复杂而重要的问题，需要从多个方面进行综合考虑和治理。本文提出的治理方案包括合理预算和资源分配、项目规划和风险评估、变更和延迟的管理、人力资源管理、监控和反馈机制等，旨在帮助项目避免亏损并提升成功率。在实施过程中，需要充分重视风险控制，并定期进行检查与评估，确保项目的顺利进行。通过有效的治理方案和风险控制，项目可以在保证质量的前提下，实现更大的利益和价值。
项目亏损的11大主观原因 导致工程项目亏损的原因有很多，除了客观环境的影响，管理层自身的主观原因也是不可忽视的。 一、无成本控制目标 绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用(包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费)等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。 其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。 为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制?其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 二、材料、构配件制度不全 1、超额采购 在亏损的项目部中，购买材料、配件(以下简称为材料)无计划的现象比比皆是。如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；部分项目部
特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 2、人为操纵价格 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位(以下简称为销售商)利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。 另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时能相差10%以上。而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。 3、质量不达标 再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的 材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。 4、收发制度形同虚设 在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，
项目亏损的主要原因 1无成本控制目标或干脆不执行 绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。 某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。 其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。 为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 2材料、构配件制度不全理 a、超额采购 在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是。如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。 b、人为操纵价格 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何
有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。 另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时能相差10%以上。而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。 c、质量不达标 再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。 d、收发制度形同虚设 在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销。 特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。 e、不按定额发料 在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理，并将收回的材料款私分。 3承包措施不配套
公司亏损项目部里！理办法 第一章总则 第一条为系统有效地开展亏损项目治理工作，实现项目减亏增盈，减少并挽回亏损项目造成的资产损失，建立长效机制，改善企业资产质量、提升效益水平，制定本办法。 第二条本办法适用于股份公司及所属各单位境内各类施工项目，境外施工项目可参照执行。 第三条亏损项目治理坚持以下原则： （一）分级治理原则； （二）分类施策原则； （三）违规追责原则； （四）损失挽回原则； （五）标本兼治原则； （六）成本谨慎原则。 第二章定义与分类 第四条本办法所称亏损项目，是指项目利润为负数的单个工程项目（即收入减去成本为负数的工程项目）。单个工程项目是指独立进行经济核算的项目，局（代局）指挥部下属的进行独立核算的项目部（或分部、工区）属于多个工程项目。 项目利润的计算公式：项目利润=项目收入-项目成本。项目利润包括二、三级公司两级收取的管理费、分包差价（内部分包单价差）。
确认项目收入，包括：已完工已计价部分、初始合同及补充合同内已完工未计价、合同外已批复的变更已完工未计价部分、合同明确规定予以调整的差价而未调整的部分。不包括：合同外已完工未批复部分及已发生成本但依据合同条件不可计价部分。 确认项目成本，包括：合同内和合同外所发生的全部成本。 第五条亏损项目按项目所处状态分为两类，即过程亏损项目和最终亏损项目。 过程亏损项目，是指建设单位未竣工结算的亏损项目；最终亏损项目，是指建设单位已竣工结算的亏损项目。 第三章机构及职责 第六条股份公司、二级公司、三级公司及项目部对亏损项目治理工作实行分级管理。 第七条在股份公司“治亏与压减”工作领导小组的领导下，设立亏损项目专项治理办公室，办公室设在生产管理部，办公室主任由生产管理部负责人担任。 第八条股份公司承担以下职责： （一）负责动员部署亏损项目治理工作； （二）加强宏观环境改善，积极与国铁集团、国家有关部委保持沟通，营造良好的外部环境； （三）制定股份公司亏损项目治理管理办法； （四）审核二级公司亏损项目治理工作目标； （五）对列入股份公司重点监控范围内的亏损项目进行督导与审
盈亏公式原理 盈亏公式原理 1. 引言 在投资和经营中，盈亏公式是一种常见的计算方式，用于评估一个项目或投资的经济效益。盈亏公式的原理可以帮助我们更好地理解盈利和亏损的概念，以及如何计算和评估盈亏。 2. 什么是盈亏公式 •盈亏公式是一种简单的数学公式，用于计算投资或项目的盈利或亏损情况。 •盈亏公式的基本形式是：盈利 = 收入 - 成本，亏损 = 成本 - 收入。 •盈亏公式可以应用于各种投资和经营活动，例如股票投资、创业项目、企业经营等。 3. 盈亏公式的原理 •盈利是指收入大于成本的情况，反之亏损是指成本大于收入的情况。 •盈利和亏损的差异是由于成本和收入之间的关系产生的。
•成本是指投入到项目或投资中的资源（例如资金、时间、劳动力等）的价值，收入则是项目或投资所产生的回报的价值。 •盈利和亏损的计算通过比较成本和收入的大小关系，判断项目或投资的经济效益。 4. 盈亏公式的应用 •盈亏公式可以帮助投资者和经营者评估项目或投资的潜在收益和风险。 •通过计算盈亏，可以比较不同项目或投资的经济效益，选择最合适的投资方案。 •盈亏公式还可以用于预测项目或投资的潜在盈利和亏损，帮助做出决策和规划。 5. 盈亏公式的局限性 •盈亏公式只是一种基本的计算方式，不能涵盖所有的经济因素和风险因素。 •在实际应用中，盈亏公式的计算可能会受到各种因素的影响，例如通货膨胀、市场波动、竞争环境等。 •盈亏公式也无法考虑长期和短期的因素，不能完全准确地预测项目或投资的盈利和亏损情况。
6. 结论 •盈亏公式是一种简单但常用的计算方式，用于评估项目或投资的经济效益。 •了解和掌握盈亏公式的原理可以帮助我们更好地理解盈利和亏损的概念，以及如何计算和评估盈亏。 •然而，盈亏公式的局限性需要我们在实际应用中充分考虑其他因素，并做出全面的评估和决策。 以上就是盈亏公式原理的相关介绍，希望对你有所帮助！ 7. 盈亏公式的例子 股票投资 假设你购买了一只股票，买入价格是10元，卖出价格是15元，那么盈利的计算可以按照以下方式进行： - 收入 = 卖出价格× 股票数量= 15 × 100 = 1500元 - 成本 = 买入价格× 股票数量 = 10 × 100 = 1000元 - 盈利 = 收入 - 成本 = 1500 - 1000 = 500元 创业项目 假设你创办了一家餐厅，总投资成本为100万元，首年营业收入为120万元，那么盈利的计算可以按照以下方式进行： - 收入 = 首年营业收入 = 120万元 - 成本 = 总投资成本 = 100万元 - 盈利 = 收入 - 成本 = 120 - 100 = 20万元
施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析 施工企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者；建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，使企业的效益断了源头；而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时，可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，许多企业亏损的项目部不断出现，且有愈演愈烈之势；还有一些项目部虽然没有亏损，但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部高10%以上，因而是实际亏损的项目部。这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。因此，如何控制项目部的成本开支，遏制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。为此，笔者对项目部的亏损原因进行了分析，并对如何控制项目部的成本开支，进行了粗浅的探 讨。 一、项目部亏损的原因分析 项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。因此，分析项目部亏损的原因，应当从主观和 客观方面分别进行。 ㈠客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，因地质和气候的变化、设计的变更而导致项目部对所施工的工程增加人力、资金和物资的投入等。另外，一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标；而项目部
建设工程项目亏损的原因全分析 所谓主观原因, 是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素;下面总结工程项目亏损的11大主观原因 快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象 1、无成本控制目标或未执行 虽有但却没有严格执行,因而使项目部的成本处于失控状态;比如某企业的一个项目部,在某工程项目一个小桥的施工中,其设计水泥用量为800 多t,而实际消耗了3000多t,实际消耗比设计用量多2.5倍以上;
如果该项目部确定了成本控制目标,怎么能够出现如此大的误差又如另一个企业的项目部,在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测,并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时,除固定费用包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费等项目未超出测算的成本外,人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支,而其中最主要的是材料和配件的超支,其实际成本比测算成本高出50%以上； 即使考虑变更设计增加成本的因素,并将变更增加的预算费用全部计算为成本,其实际成本也比测算成本高出30%以上;为什么固定费用可以控制,而可变费用却得不到控制其问题就在于没有 严格执行成本控制的总目标,分项工程成本和分类成本的控制没有落实,从而导致总成本超支; 2. 在亏损的项目部中,购买材料、配件以下简称为材料无计划的现象比比皆是,如果是有经验的材料人员执行采购任务,则材料的 采购数量还不至于超出太多,不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大,许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈,采购材料非常随意,超定额购买习以为常,采购
数量的多少全在于项目长甚至是材料员,其结果必然是材料的积压、超支; 在材料采购阶段,价格偏高和部分材料的质量达不到标准,是又一个因素;无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息,加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员,从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料,提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊,将材料价格故意提高从中牟利,则项目部的损失会更大;另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要,使得销售商十分在意是否以现金购买材料,从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大,最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张,或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本,最终购买了高价材料,从而增加了工程项目的成本;再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少,购买了一些达不到质量标准的材料,使得实际消耗的材料数量增加,造成成本超支; 在材料验收、保管、出库阶段,根本没有收发制度,材料采购人员购买的材料无人验收,更无实物账,因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度,但验收不及时、不认真,保管形同虚设,账物