分析权变理论与领导权变理论
分析权变理论与领导权变理论
分析权变理论与领导权变理论
3.3 通路目标模式
通路目标模式认为，高工作、高关系的组合不一定是有效的领导方式，还应补充环境因素。为了达到组织目标，领导者必须采用某类型的领导行为以适应特殊环境的客观要求。
3.4 不成熟成熟理论
阿吉里斯的不成熟成熟理论认为:
组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。
3.5 领导生命周期理论
领导生命周期理论认为，有效的领导领导行为，要把工作行为、关系行为和被领导者得成熟程度结合起来考虑。领导者根据下属不同年龄、不同的成就感、不同的能力等条件，采取不同的领导行为。
4.领导行为与权变因素
权变的意思就是权宜应变，权即因素。权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的最好的管理理论和方法。它强调领导者在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。影响领导行为的权变因素主要有:
领导者自身的素质、被领导者的个性特点以及环境。
4.1 领导者的素质
领导者的素质的权变因素的重中之重，起着决定性的作用。领导者的素质包括:
品质、知识和能力。能力是品质和知识的体现和归宿，它包括:
决策能力、统驭能力、应变能力、社会交往能力。领导者的素质是领导者统驭市场态势、作出正确决策行为、构建和谐环境的内在要求。领导者的行为决定了一项管理的兴衰成败。权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法。它要求领导者根据组织的具体条件，及其面临的外部环境，采取相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。这样，就使领导者把精力转移到对现实情况的研究上来，并根据对于具体情况的具体分析，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况，更加有效。因此，领导者的素质决定领导者的行为，一个是内在要求，一个是外在表现，它是权变理论的首要因素。
4.2 被领导者的个性特点
被领导者的个性特点从一定程度上影响着领导者行为。个性，是一个人的整个精神面貌，即一个人在一定社会条件下形成的、具有一定倾向的、比较稳定的心理特征的总和。被领导者得个性具有:
1、差异性:由于个体的遗传因素、学习历史、所受教育、成长经历和所处环境不同，每个人具有不同于他人的心理特点，都以自己独特的行为模式和思维方式去适应环境，因而表现出极大的个性差别。
2、倾向性:
即意志的倾向性是人在决策过程中将会表现出不同的决策倾向，它反映了意志的行为价值的偏好性。
3、稳定性:
个性的稳定性是指个体的人格特征具有跨时间和空间的一致性。
4、整体性:
个性是一个统一的整体，某种个性心理特征只有在个性的整体中才具有确定的意义。
5、社会性:
人的个性是在先天的自然素质的基础上，通过后天的学习、教育与环境的作用逐渐形成起来的。
人性的权变理论认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论，决定了人与人之间、领导者与被领导之间必定存在着复杂的关系，它必定影响着领导者的行为，有时甚至对领导者的行为起决定性作用。环境是在不定的变化中，而管理的观念和技术也要因之变化而变化。这就是说，如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标;如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。因此，环境的变化需要领导者因地适时作出决策。
4.3 环境可分为外部环境和内部环境
外部环境又可以分为两种:
一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成;另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。
5.结束语
领导者所面对的人是千差万别的，所处的环境是不断变化的，管理的风格也要变化。权变理论使领导者领悟到管理的模式与方法并不能一成不变，以往人们对管理的行为的认识大多从静态的角度来认识，权变理论的提出使人们对管理的动态性有了新的认识。因变而变才是管理的必然趋势。
参考文献
1、《组织行为学》关陪兰武汉大学出版社，201X
2、《管理导论:
一种权变学》卢桑斯，1976
3、《管理学原理》喻燕刚等中国文联出版社，201X
4、《管理学》陈国钧等南京师范大学出版社，1997 工作总结格式
总结，就是把某一时期已经做过的工作，进行一次全面系统的总检查、总评价，进行一次具体的总分析、总研究;也就是看看取得了哪些成绩，存在哪些缺点和不足，有什么经验、提高。 (一)基本情况。
1( 总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。
2( 成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的;缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。
3( 经验和教训。做过一件事，总会有经验和教训。为便于今后的工作，须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认
识。今后的打算。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等 (二)写好总结需要注意的问题
1( 一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基础。
2( 条理要清楚。总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。 3( 要剪裁得体，详略适宜。材料有本质的，有现象的;有重要的，有次要的，写作时要去芜存精。总结中的问题要有主次、详略之分，该详的要详，该略的要略。个人述职报告标题
(三)个人述职述职报告
标题常见的写法有三种:
文种式标题，只写《个人述职报告》。
公文式标题，姓名+时限+事由+文种名称，如《××19××至19××试聘期述职报告》、《20××年至20××年任商业局长职务的述职报告》。
文章式标题用正题，或正副题配合，如《××年个人述职报告》、《思想政治工作要结合经济工作一起抓——××造纸厂厂长王××的述职报告》。
个人述职报告抬头
书面述职报告的抬头，写主送单位名称“如××党委”、“××组织部”或“××人事处”等。
口述述职报告的抬头，写对听者的称谓如“各位代表”、“各位委员”、“各位同志”，或“各位领导，同志们”。
个人述职报告正文
个人述职报告的正文，由开头、主体、结尾三部分组成: 开头，又叫引语，一般交代任职的自然情况，包括何时任何职，变动情况及背景;岗位职责和考核期内
的目标任务情况及个人认识;对自己工作尽职的整体估价，确定述职范围和基调。这部分要写得简明扼要，给听者予一个大体印象。
主体，是述职报告的中心内容，主要写实绩、做法、经验、体会或教训、问题，要强调写好以下几个方面:对党和国家的路线方针政策、法纪和指示的贯彻执行情况;对上级交办事项的完成情况;对分管工作任务完成的情况;在工作中出了哪些主意，采取了哪些措施，作出哪些决策，解决了哪些实际问题，纠正了哪些偏差，做了哪些实际工作，取得了哪些业绩;个人的思想作风、职业道德，廉洁从政和关心群众等情况;写出存在的主要问题，并分析问题产生的原因，提出今后改进的意见和措施。这部分，要写得具体、充实、有理有据、条理清楚。由于这部分内容涉及面广，量多，所以宜分条列项写出。“条”、“项”要注意内在逻辑关系安排好。
结尾一般写结束语。用“以上报告，请审阅”、“以上报告，请审查”、
“特此报告，请审查”、“以上报告，请领导、同志们批评指正”等作结。
述职报告的落款
述职报告落款，写上述职人姓名和述职日期或成文日期。署名可放在标题之下，也可以放文尾。
(四)个人述职报告写作要求与技巧
标准要清楚。要围绕岗位职责和工作目标来讲述自己的工作,尤其要体现出个人的作用,不能写成工作总结。
内容要客观。必须实事求是、客观实在、全面准确。既要讲成绩,又要讲失误;既要讲优点,又要讲不足;既不能夸大成绩,也不能回避问题。只有客观陈述履行职务的情况,才能有助于上级机关和所属单位群众对自身工作作出全面、准确、客观的评价。
重点要突出。抓住带有影响性、全局性的主要工作,对有创造性、开拓性的特色工作重点着笔,力求详尽具体,对日常性、一般性、事务性工作表述要尽量简洁,略作介绍即可。
个性要鲜明o不同的岗位,有着不同的职责要求,即使是相同的岗位,也由于述职者个人的个性差异,其工作方法、工作业绩也不相同。因此,述职报告要突出个性特点,展示述职者个人风格和魄力,切忌千人一面。
语言要庄重。行文语言要朴实,评价要中肯,措词要严谨,语气要谦恭,尽量以陈述为主,也可写一些工作的感想和启示,但不得描写、抒情,更不能使用夸张的语言。
(五)基础知识
一、述职报告的性质、种类
述职报告是领导干部向所属的干部和职工或向上级组织和领导陈述自己任职一定时期内的工作情况的自我评述性报告。
述职报告的种类很多，从时间上分有任期述职报告、年度述职报告、临时述职报告;从范围上分有个人述职报告、集体述职报告;从内容上分则有专题(单项)述职报告、综合述职报告。
二、述职报告的写作格式
1、标题有四种写法:一是只写“述职报告”四个字;二是“,,年
任,,职务期间的工作汇报”的公文写法;三是“,,,(姓名),,,(职务),,会议上的汇报(或报告)”的写法;四是新闻标题式的写法。
2、署名及日期可以写在题下，也可以写在正文后。
3、正文述职报告的正文包括三部分内容。第一部分是任职概况和述职评估，包括何时任职、工作变动情况、背景情况、岗位职责、目标及对个人尽职的总体估价、确定述职范围和基调。第二部分是尽职情况，这是述职报告的主体，主要写工作实绩、经验和问题。对于核
心内容的写作，多数是按性质不同分成几个方面(可列小标题)来写，每个方面可先写实绩，后写认识和做法;也可先写认识和做法，后写实绩。但不管怎么写，都要实现个人的工作能力和管理水平，尤其是在处理敏感、棘手问题方面，以及突发事件或重大事件方面，更能表现出个人的素质、才能和领导水平。在具体业务工作中，党的方针、政策和上级的批示、部署的任务，是如何在自己分管的部门或单位得以贯彻实施的……等等。第三部分是今后的设想和决心，要从实际出发，对今后工作在科学分析的基础上作出战略性规划，表明尽职的态度。
三、述职报告写作应注意的事项
在写作述职报告时，要实事求是，严肃认真，客观公正。要注意论断准确，重点突出，有针对性，既不要脱离自己的职责范围和工作目标，又要分析概括，不能写成流水帐;既要突出政绩，又要评价正确、适当，不能故意夸大或缩小;缺点和不足的地方也要说够、说充分
一般工作总结开头格式介绍
(一)基本情况。
1. 总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。
2. 成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的;缺
点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。
3. 经验和教训。做过一件事，总会有经验和教训。为便于今后的工作，须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认识。
今后的打算。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等
(二)写好总结需要注意的问题
1. 一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基础。
2. 条理要清楚。总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。
3. 要剪裁得体，详略适宜。材料有本质的，有现象的;有重要的，有次要的，写作时要去芜存精。总结中的问题要有主次、详略之分，该详的要详，该略的要略。
月度工作总结格式
月度工作总结就是把一个月的情况进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，分析成绩、不足、经验等。
总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。总结与计划是相辅相成的，要以计划为依据，制定计划总是在个人总结经验的基础上进行的。
月度工作总结的基本要求
1.月度工作总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。
2.成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的;缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。
3.经验和教训。做过一件事，总会有经验和教训。为便于今后的
工作，须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认识。
4.今后的打算。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等
月度工作总结的注意事项
1.一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基础。
2.条理要清楚。总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。
3.要剪裁得体，详略适宜。材料有本质的，有现象的;有重要的，有次要的，写作时要去芜存精。总结中的问题要有主次、详略之分，该详的要详，该略的要略。
月度工作总结的基本格式
月度工作总结的格式,也就是总结的结构,是组织和安排材料的表现形式.其格式不固定,一般有以下几种:
1.条文式
条文式也称条款式,是用序数词给每一自然段编号的文章格式.通过给每个自然段编号,总结被分为几个问题,按问题谈情况和体会.这种格式有灵活,方便的特点。
2.两段式
总结分为两部分:前一部分为总,主要写做了哪些工作,取得了什么成绩;后一部分是结,主要讲经验,教训.这种总结格式具有结构简单,中心明确的特点。
3.贯通式
贯通式是围绕主题对工作发展的全过程逐步进行总结,要以各个主要阶段的情况,完成任务的方法以及结果进行较为具体的叙述.常按时间顺序叙述情况,谈经验.这种格式具有结构紧凑,内容连贯的特点。
4.标题式
把总结的内容分成若干部分,每部分提炼出一个小标题,分别阐述.这种格式具有层次分明,重点突出的特点. 一篇总结,采用何种格
式来组织和安排材料,是由内容决定的.所选结论应反映事物的内在联系,服从全文中心。
月度工作总结的构成
1、标题
总结的名称.标明总结的单位,期限和性质.
2、正文
开头:概述情况，总体评价;提纲挈领，总括全文。
主体:分析成绩缺憾，总结经验教训。
结尾:分析问题，明确方向。
3、落款
署名，日期
如果总结的标题中没有写明总结者或总结单位,就要在正文右下方写明.最后还要在署名的下面写明日期。
领导的风格及权变理论 领导的风格及权变理论 领导风格是指领导者在实施管理和决策过程中所表现出来的特定行为和态度。不同的领导风格会对组织的运行、员工的工作效能和组织氛围产生不同的影响。而权变理论则是指领导者在面对变化和挑战时所采用的权力调整和权力运用的方式。 在领导风格方面，有多种理论和模型被提出，来描述和解释领导者的不同行为和态度。其中最著名的是赫茨伯格和曼岛的领导风格理论，提出了任务导向型和人际关系导向型两种领导风格。任务导向型的领导者强调完成工作任务和达到目标的重要性，注重对员工的指导、监督和控制。而人际关系导向型的领导者则更加注重关心和关怀员工，倾听员工的意见和需求，并与员工建立紧密的合作关系。此外，还有其他的领导风格，如变革型领导、授权型领导、奋斗型领导等。 领导风格的选择应根据不同的情境和任务来确定。就情境领导理论而言，领导者的风格应适应组织的目标、员工的能力和任务的要求。如果组织中的员工都具备高度的能力和自我激励性，则任务导向型领导风格可能更加适合。而如果员工的能力较低，则人际关系导向型领导风格可能更加合适，可以通过关心和支持员工来提高员工的绩效。 而当面临变化和挑战时，领导者需要采用权变理论来应对。权变理论认为领导者应在特定情况下采用不同的权力调整和权力运用方式。在权变理论中，有三种主要的权变策略：权威（命
令）策略、参与（共同决策）策略和咨询（征求意见）策略。权威策略是指领导者采用命令和指示的方式来影响员工的行为和决策。参与策略是指领导者与员工共同讨论和决策，让员工参与到决策的过程中。咨询策略是指领导者征求员工的意见和建议，并将其纳入最终的决策中。 选择何种权变策略取决于领导者对员工的信任和参与度的度量，以及目标的紧迫程度和关联程度。对于一个具备高度参与度和自律性的团队，采用咨询和参与策略可能更为合适。而对于一个能力低下或缺乏自我激励性的团队，权威策略可能更加有效。 总而言之，领导风格和权变理论是解释和指导领导者行为的重要工具。虽然有多种理论和模型，但在实践中，领导者应根据不同的情境和任务来选择适合的领导风格和权变策略。只有在不断调整和适应的过程中，领导者才能更好地实现组织目标、激励员工和应对挑战。另一个著名的领导风格理论是BLAKE 和MOUTON的管理者延续理论。他们提出了一个二维的管理 网络，以展示领导者在任务导向性和人际关系导向性上的不同偏好。这个理论将领导者的风格分为五种：权变主义、人民主义、权威主义、咨询主义和合理主义。 权变主义者更加关注任务的完成，他们会追求目标的实现，不会过多关注员工的个人需求。这种风格的领导者通常会作出具体的命令，不会征求员工的意见和建议。 人民主义者则注重员工的关心和支持，他们会建立起紧密的关系，激励员工去达成目标。这种风格的领导者会激发员工的潜
领导权变理论的主要内容 在进一步的研究中，人们发现，领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关。与特定情境相适合的领导方式可以成为有效的方式，在某种情境下相当有效的领导方式，在另一种情境下可能会失去效能。因此，不存在一种普遍的最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的，由此出现了领导的权变理论。这方面比较著名的理论有路径—目标理论和权变领导理论。 一、路径—目标理论 由罗伯特·豪斯提出的路径—目标理论是目前最受人们关注的领导观点之一。这一理论主张，有效的领导者要通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种障碍和危险，从而使下属实现目标的过程更为容易。 路径—目标理论立足于下属，而不是立足于领导者。这一理论有两个基本原理： 一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受； 二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。 在此基础上，豪斯确定了四种领导行为： (1)引导领导。领导交代下属需要完成的任务，包括有什么希望，如何完成任务，完成任务的期限等。引导型领导可以给下属制定明确的工作标准，把规章制度讲清楚。
（2）支持型领导。领导者对下属十分友好，关注下属的福利和需要，平等对待下属，对下属表现出充分的关心和理解，在下属有需要时能够真诚帮助。 （3）参与型领导。领导者邀请下属一起参与决策，同下属一道探讨工作，征求下属的想法和意见，并将其融入团体或组织的决策中去。 (4)成就导向型领导。领导和下属被鼓励尽最大努力工作。这种领导为下属设定了很高的工作标准，并在工作中寻求持续改进。除了对下属有很高的期望，成就导向型领导还确信下属有能力制定和完成具有挑战性的目标。 豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据下属特性和环境变量而定。 二、菲德勒的权变领导理论 弗雷德·E·菲德勒提出的权变理论认为，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。菲德勒提出，对领导者的工作影响最大的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。 (1)职位权力。这是指与领导者职位相关的正式权威，以及领导者从上级和组织获得的支持程度。 （2）任务结构。这指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度。 (3)领导与下属的关系。上下级关系可以影响下属对一个领导的信任和喜爱，从而决定他是否愿意与领导共事。
试述权变理论及其对管理的的意义 摘要:权变理论又称应变理论、权变管理理论.是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的一种管理理论，"权变”是指“随具体情境而变”或“依具体情况而定”。本文主要介绍了权变的领导理论和权变管理理论中最为代表的费德勒的 权变领导理论，并尝试论述权变理论对管理的意义和作用. 关键词：权变理论，权变领导理论，费德勒，管理学 一、领导权变理论的主要内容： 1。组织结构的领导权变理论。这类理论都把企业组织作为一个开放系统,并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。 2。人性的领导权变理论。其代表人物有菲德勒.认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论. 3.领导的领导权变理论。认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。领导权变理论被一些研究者誉为未来管理的方向。它整合了管理学科某些方面的基本认识和方法,建立了多变量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情况具体分析的精神，注重管理活动中各项因素的相互作
用.但是，领导权变理论存在着有些研究偏重组织的表面结构特征、不够深化、样本过小等方面的不足。 二、费德勒的权变领导理论 费德勒认为,领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的.因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态)归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型"领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅.在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式,并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。 费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。领导情势亦称“团体—任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素.领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、
简述费德勒权变理论与情境领导 一,权变理论变项 (一)领导型式 1.高LPC-关系导向型 2.低LPC-工作导向型 3.中度LPC-社会独立型 (二)情境因素 1.领导者与部属之关系 2.任务结构 3.领导者的职位权力 二,理论架构 (一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更具效能. (二)在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高. (三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳. 赫塞一布兰査德情境领导模型理论 领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着治理学的诞生和发展，
开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。 保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式治理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为治理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。 假如说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界闻名的治理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍治理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。这本小册子影响了无数经理人的领导风格。当然，赫塞也不是干巴巴的学
分析权变理论与领导权变理论 分析权变理论与领导权变理论 分析权变理论与领导权变理论 3.3 通路目标模式 通路目标模式认为，高工作、高关系的组合不一定是有效的领导方式，还应补充环境因素。为了达到组织目标，领导者必须采用某类型的领导行为以适应特殊环境的客观要求。 3.4 不成熟成熟理论 阿吉里斯的不成熟成熟理论认为: 组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。 3.5 领导生命周期理论 领导生命周期理论认为，有效的领导领导行为，要把工作行为、关系行为和被领导者得成熟程度结合起来考虑。领导者根据下属不同年龄、不同的成就感、不同的能力等条件，采取不同的领导行为。 4.领导行为与权变因素 权变的意思就是权宜应变，权即因素。权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的最好的管理理论和方法。它强调领导者在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。影响领导行为的权变因素主要有:
领导者自身的素质、被领导者的个性特点以及环境。 4.1 领导者的素质 领导者的素质的权变因素的重中之重，起着决定性的作用。领导者的素质包括: 品质、知识和能力。能力是品质和知识的体现和归宿，它包括: 决策能力、统驭能力、应变能力、社会交往能力。领导者的素质是领导者统驭市场态势、作出正确决策行为、构建和谐环境的内在要求。领导者的行为决定了一项管理的兴衰成败。权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法。它要求领导者根据组织的具体条件，及其面临的外部环境，采取相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。这样，就使领导者把精力转移到对现实情况的研究上来，并根据对于具体情况的具体分析，提出相应的管理对策，从而有可能使其管理活动更加符合实际情况，更加有效。因此，领导者的素质决定领导者的行为，一个是内在要求，一个是外在表现，它是权变理论的首要因素。 4.2 被领导者的个性特点 被领导者的个性特点从一定程度上影响着领导者行为。个性，是一个人的整个精神面貌，即一个人在一定社会条件下形成的、具有一定倾向的、比较稳定的心理特征的总和。被领导者得个性具有: 1、差异性:由于个体的遗传因素、学习历史、所受教育、成长经历和所处环境不同，每个人具有不同于他人的心理特点，都以自己独特的行为模式和思维方式去适应环境，因而表现出极大的个性差别。 2、倾向性: 即意志的倾向性是人在决策过程中将会表现出不同的决策倾向，它反映了意志的行为价值的偏好性。
分析权变理论与领导权变理论 领导行为应随环境因素的变化而变化的理论就是领导权变理论，它所关注的是领导者与被领导者及环境之间的相互影响，下面是的一篇探究权变理论与领导权变理论影响因素的，欢送阅读借鉴。 领导者所面对的人是千变万化的，所处的环境也是千变万化的，管理的风格也要变化，权变理论研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。权变理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果。环境的变化会引起个体特点的变化，会对其需求引起的的变化，领导者要对其管理方法做出相应的调整。管理者的领导行为取决于他的品质、才能，也取决于他所处的具体环境。，领导品质和领导行为能否促进领导的有效性，受环境因素的影响很大。有效的领导行为应当随着被领导者的特点和环境的变化而变化。领导者在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最适宜的管理模式、方案或方法。领导者自身的素质的不同，被领导者的个性特点的不同以及环境的变化都影响着领导行为的权变。 随着生产的开展,社会分工的深入,管理愈来愈呈现出复杂化的趋势,各种管理理论与方法层出不穷,应用环境千差万别。组织形式、领导风格或决策方式在某种情况下效果卓着，然而，换一种情况可能就不那么成功。为解释这种现象,权变理论应运而生。 2.1 权变理论 每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原那么和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的开展变化随机应变，没有什么
一成不变的、普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向开展前进了一步。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最适宜的管理模式、方案或方法。 2.1.1 权变理论概念权变理论的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。领导者需根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。权变理论就是告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。权变理论认为根本没有最好的方法去组织企业、领导团队或者制定决策。 2.1.2 权变理论产生的背景权变理论是在经验主义学派根底上进一步开展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为根底而形成的一种管理理论。进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动乱，政治骚动，到达空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原那么，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能
权变理论之我见 领导权变理论中“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。 一、权变理论简述 （一）权变理论兴起的背景介绍 1、权变理论兴起的时间：20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。 2、时代背景介绍：七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。 （二）权变理论的中心思想 1、企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。 2、组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。 3、管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。 （三）制约权变理论的因素 ·组织规模； ·组织对于外界环境的适应性； ·组织资源与经营活动的差距； ·管理人员对员工先入为主的假想； ·战略； ·科技，等。 （四）权变理论的理论基础 ⏹超Y理论：1970年由美国约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希 （J.W.Lorscn）根据“复杂人”的假定，提出的一种新的管理理论。 ⏹★人的需要是多种多样的，而且随着人的发展和生活条件的变化而不断变
领导权变理论分析 领导权变理论认为每个领导者所处的组织都面临着不同的内在的功能环境以及外在的可变因素，因此领导过程中不存在适合每一种情境的决策指导方案。 一、费德勒模型 第一个综合的领导模型是由弗莱德费德勒提出来的，他认为影响一个领导者作出正确的领导决策的因素简单来讲有两个，一是领导者所处的决策情境，二是领导者的个人特质和行为风格能否与决策情境相匹配，一个领导活动能否成功进行，这是关键因素。费德勒认为能够影响领导效果的因素主要有三个方面：1.领导者与其成员之间的关系1。这历来就是一个值得探究的因素，领导者与下属之间存在着微妙的关系，溯源而上，我国古代的皇帝制就是典型的例子，伴君如伴虎，由此可见领导者通常是处于主导地位的，因为他可以决定被领导者的晋升，决定是否采纳被领导者的意见甚至是被领导者的去留。而下属此时处在一个较低的地位中，需要通过良好的表现来得到领导者的满意，所以在这样一个不平等的关系中，领导者与下属之间的互相作用会在极大程度上影响领导效果的产生。2.任务结构2。一般来说，在一个庞大的工作过程中，需要员工在工作内容方面严密的协调及链接，所以每个员工通过分配得到的工作任务内容必须是明确的。同时如果员工长期所处理的内容只是枯燥的例行公事，那么长时间过后，员工就会失去工作的激情，应付任务的程度反而会愈加增多，那么组织中就缺乏创造力。 3.领导者所处职位的固有权力。从领导者与被领导者之间的关系来看，领导者的职位权力在领导过程中起着至关重要的作用，因为职位权力象征着领导地位，标志了领导与下属的之间的关系，制约了下属的行为，显示出领导者的主体价值。 费德勒开发出“最难共事者问卷”的工具来确定领导个体的风格，主要让作答者找到一个最难共事者，然后根据所给的形容词来评估这个人，从而确定大众所能接受的领导风格，，根据LPC的问卷结果，确定了两种领导风格分别为任务导向型和关系导向型，任务导向型即这个人的LPC分数过低，不被大多数成员喜欢，说明他是以工作为主，而关系导向型则是这个人的LPC分数较高，他与组织成员的关系较为密切，比较在乎别人对他的看法，在注重工作的基础上，更加注意成员之间的关系处理情况。其次是确定情景，确定情景是依靠三个权变变量来 1领导学原理刘建军复旦大学出版社2004年7月
对领导权变理论的认识 领导权变理论主要包括：费德勒的权变理论、罗伯特·豪斯的路径- 目标理论、保罗·赫塞和布兰查德的情景领导理论。 一、费德勒的权变理论 图1 费德勒模型 费德勒提出的权变理论领导模型是比较有代表性的一种权变理论，他认为，领导效能取决与下属相互作用的领导风格和情景对领导者的控制及影响程度之间的合理匹配。 （一）费德勒模型中的三种情景变量： 1、领导者与下属之间的相互关系：领导者得到被领导者用户和 支持的程度（下属对领导的喜爱、尊敬和信任的强弱） 2、任务结构：下属所从事的工作或任务的明确性 3、职位权力：组织赋予领导者正式地位所拥有的权利 （二）模型的架构 1、在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者
即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者 更效能. 2、在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系 导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高. 3、在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效 能较佳. （三）模型缺点 情景变量太过于复杂而难以得到有效评估，因此需要增加更多可以量化的变量来加以改进和弥补。 （四）总结 根据费德勒的观点，个人的领导风格反映了个人的人格特性，故而相对不变。所以费德勒认为提高领导的有效性只有两种途径：一是调换领导者以适应环境；二是改变环境以适应领导者。 二、路径-目标理论
罗伯特·豪斯的路径-目标理论认为，领导者的效率是可以能激励下级达成组织目标，并在工作中使下级得到满足来衡量，领导者可以而且应该根据不同的环境因素来调整自己的领导方式和作风。（一）环境因素 1、下属的特点（受教育程度、下属参与管理、承担责任的态 度、自身的独立自主性） 2、工作环境的特点（主要指工作本身的性质、正式组织、非 正式组织） （二）路径-目标理论领导方式的分类 1、指令型领导方式：给下属明确的任务目标，明确职责，严密 监督，通过奖惩控制下属的行为。 2、支持型领导方式：对下属友好，平等对待，关心下属的生活 福利。 3、参与型领导方式：鼓励下属参与任务目标决策和解决具体问 题。 4、目标导向型领导方式：强调目标设置的重要性，领导者通 过为下属设置富有挑战性的目标和鼓励下属完成这些任来 管理下属。 （二）总结 路径-目标理论强调领导的有效性取决于领导行为、下属、任务之间的协调配合。其基本观点是：领导者的职责在于帮助其下属实现个人目标并确保这些个人目标与组织目标或群体目标相一致。
试述权变理论及其对管理的的意义 摘要：权变理论又称应变理论、权变管理理论。是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的一种管理理论，"权变"是指“随具体情境而变"或“依具体情况而定”。本文主要介绍了权变的领导理论和权变管理理论中最为代表的费德勒的权变领导理论，并尝试论述权变理论对管理的意义和作用. 关键词：权变理论,权变领导理论，费德勒,管理学 一、领导权变理论的主要内容： 1。组织结构的领导权变理论。这类理论都把企业组织作为一个开放系统，并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。 2。人性的领导权变理论。其代表人物有菲德勒。认为人是复杂的,要受多种内外因素的交互影响。因而,人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同,不可能有统一的人性定论。 3.领导的领导权变理论.认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。领导权变理论被一些研究者誉为未来管理的方向。它整合了管理学科某些方面的基本认识和方法，建立了多变量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情况具体分析的精神，注重管理活动中各项因素的相互作
用。但是，领导权变理论存在着有些研究偏重组织的表面结构特征、不够深化、样本过小等方面的不足。 二、费德勒的权变领导理论 费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此,应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点.所以,费德勒将领导方式（领导型态)归纳为两类，即“员工导向型"领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要,而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式,并认为无论何种领导方式均有利弊,十全十美的领导方式是不存在的。 费德勒不仅对领导方式作了分类,而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的 问题.费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能,必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合.领导情势亦称“团体-任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、