党群干部能力素质模型研究
华电山东分公司项目组进行调研，历时一个月，深入基层单位进行面对面访谈和问卷调查，并明确专人负责资料整理与材料分析。完成了岗位职责梳理、关键行为事件访谈、能力素质模型搭建三个阶段的主要任务。为公司“做实”、打造“两强两优”一流区域公司提供了坚强的人力支撑。
标签：党群；能力素质；模型
1 能力素质模型理论概述
能力素质概念首次由美国当代权威的心理学家大卫·麦克利兰于1973年提出，是为了帮助美国外事局甄选符合能力素质要求的驻外联络官，而对决定工作业绩的核心测量指标进行整理、提炼，从而形成了能力素质模型的研究方法。
顾名思义，能力素质模型就是将上述能力素质有机组合在一起，根据能力对应的相关行为描述，来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的拥有程度，并广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：招聘选拔、培训培养、绩效管理、薪酬管理、职业发展等。
2 课题调研情况
为做好本次课题研究，华电山东分公司组建了5个人的项目组进行调研，历时一个月，深入基层单位进行面对面访谈和问卷调查，并明确专人负责资料整理与材料分析。完成了岗位职责梳理、关键行为事件访谈、能力素质模型搭建三个阶段的主要任务。
在样本和模型的选择上，根据党群系统的组织架构，按照党务、宣传思想、企业文化、工会、共青团五大职能分类，以及决策层、管理层和执行层的不同管理层级，遵循业务范围尽量全覆盖、岗位尽量不交叉的原则，选取了六个有代表性的岗位作为模型样本和调研对象，分别是：党委书记、政工部主任、工会副主席、团委书记、党支部书记、宣传干事。
在调研方式上，采用面对面访谈、问卷调查、标杆企业对标、查询制度等四种方法，既保证了调研的深度和针对性，也确保了广泛性和代表性。邹县电厂、莱城电厂、十里泉电厂3个单位采取了面对面访谈的形式，青岛公司、潍坊公司等7个单位采用问卷调查的方式，共59人参与了访谈和问卷调研。
访谈结束后，项目组将访谈和问卷调查的结果进行整理，按照岗位分类统计，并对结果进行整理归类与合并，初步确定能力素质项的名称、定义及涵盖范围。在此基础上，按照知识、能力、职业素质3个维度分别进行深入分析，提炼并建立6个样本岗位的胜任素质模型。
党群干部能力素质模型研究 华电山东分公司项目组进行调研，历时一个月，深入基层单位进行面对面访谈和问卷调查，并明确专人负责资料整理与材料分析。完成了岗位职责梳理、关键行为事件访谈、能力素质模型搭建三个阶段的主要任务。为公司“做实”、打造“两强两优”一流区域公司提供了坚强的人力支撑。 标签：党群；能力素质；模型 1 能力素质模型理论概述 能力素质概念首次由美国当代权威的心理学家大卫·麦克利兰于1973年提出，是为了帮助美国外事局甄选符合能力素质要求的驻外联络官，而对决定工作业绩的核心测量指标进行整理、提炼，从而形成了能力素质模型的研究方法。 顾名思义，能力素质模型就是将上述能力素质有机组合在一起，根据能力对应的相关行为描述，来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的拥有程度，并广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：招聘选拔、培训培养、绩效管理、薪酬管理、职业发展等。 2 课题调研情况 为做好本次课题研究，华电山东分公司组建了5个人的项目组进行调研，历时一个月，深入基层单位进行面对面访谈和问卷调查，并明确专人负责资料整理与材料分析。完成了岗位职责梳理、关键行为事件访谈、能力素质模型搭建三个阶段的主要任务。 在样本和模型的选择上，根据党群系统的组织架构，按照党务、宣传思想、企业文化、工会、共青团五大职能分类，以及决策层、管理层和执行层的不同管理层级，遵循业务范围尽量全覆盖、岗位尽量不交叉的原则，选取了六个有代表性的岗位作为模型样本和调研对象，分别是：党委书记、政工部主任、工会副主席、团委书记、党支部书记、宣传干事。 在调研方式上，采用面对面访谈、问卷调查、标杆企业对标、查询制度等四种方法，既保证了调研的深度和针对性，也确保了广泛性和代表性。邹县电厂、莱城电厂、十里泉电厂3个单位采取了面对面访谈的形式，青岛公司、潍坊公司等7个单位采用问卷调查的方式，共59人参与了访谈和问卷调研。 访谈结束后，项目组将访谈和问卷调查的结果进行整理，按照岗位分类统计，并对结果进行整理归类与合并，初步确定能力素质项的名称、定义及涵盖范围。在此基础上，按照知识、能力、职业素质3个维度分别进行深入分析，提炼并建立6个样本岗位的胜任素质模型。
部门负责人8大素质模型 负责管理一个部门需要具备多种素质和能力。在本文档中，我们将介绍部门负责人的八大素质模型，这些模型可以帮助领导者更好地管理团队和推动组织的发展。 1. 领导力 部门负责人应具备出色的领导能力，能够激励团队成员并引领他们朝着共同的目标努力。优秀的领导者能够展示出坚定的决策能力和果断的行动，同时又能够倾听和理解员工的需求和意见。 2. 沟通能力 良好的沟通能力是部门负责人不可或缺的素质之一。他们需要能够清晰地传达信息，与员工建立有效的沟通渠道，并能够在团队成员之间促进良好的协作和理解。 3. 决策能力
部门负责人需要在面临复杂情况时能够做出明智的决策。他们应该具备分析问题和评估风险的能力，以便能够做出正确的决策，同时考虑组织的长远利益。 4. 团队管理能力 一个团队的成功离不开良好的团队管理能力。部门负责人应具备组建团队、分配任务和激励员工的能力。他们应该能够根据员工的能力和潜力分配合适的工作，并提供必要的支持和指导。 5. 战略思维 部门负责人需要具备战略思维，能够为组织制定明确的目标和战略。他们应该能够分析市场和行业的趋势，并制定相应的战略计划，以保持组织的竞争优势。 6. 问题解决能力
在日常工作中，部门负责人通常会面临各种问题和挑战。他们 需要具备解决问题的能力，能够分析和识别问题的根源，并制定有 效的解决方案。 7. 人际关系能力 良好的人际关系能力可帮助部门负责人建立并维护与员工、同 事和合作伙伴之间的良好关系。他们应该能够有效地处理冲突，并 在团队中建立积极的合作氛围。 8. 自我发展能力 部门负责人需要不断研究和发展，保持自身的专业知识和技能。他们应该注重个人成长，并寻求机会提升自己的能力和知识。 以上是部门负责人的八大素质模型，它们互相关联且相辅相成。一个合格的部门负责人应该在这些素质上有所涉猎，并不断努力提 升自己，以有效地管理团队和推动组织的发展。
认识能力素质模型 能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。 1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。 以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”
让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。 （参见“行为原因的分层模型——冰山理论”一文） 寻找能力素质的经典方法是“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI）。应
能力素质模型开展情况汇报 尊敬的领导、各位同事： 我在此向大家汇报我所负责的能力素质模型开展情况。在过去的一段时间里， 我们团队根据公司的发展需求，积极开展了能力素质模型的相关工作，取得了一定的进展。以下是具体情况的汇报： 首先，我们对公司现有的人才素质进行了全面的调研和分析。通过对员工的能力、技能、素质进行梳理和归纳，我们初步建立了能力素质模型的框架，明确了公司所需的核心素质和能力要求。 其次，我们结合公司的战略目标和业务发展需求，对能力素质模型进行了进一 步的细化和优化。我们将领导力、创新能力、团队合作能力、沟通协调能力等核心素质进行了具体拆分和定义，为公司人才的选拔、培养和评价提供了科学的依据。 同时，我们还针对不同岗位和职级的员工，制定了相应的能力素质要求和评价 标准。通过与各部门的沟通和协调，我们确保了能力素质模型的全面覆盖和有效实施，为公司的人才管理提供了有力支持。 在模型的实施过程中，我们注重了员工的参与和反馈。我们通过开展能力培训、组织能力评估等形式，让员工深入了解能力素质模型，并根据自身情况进行能力提升和发展规划。同时，我们也不断收集和分析员工的反馈意见，及时调整和完善能力素质模型，确保其科学性和实用性。 在未来，我们将继续深化能力素质模型的应用，不断完善和优化模型，为公司 的人才管理提供更加精准和有效的支持。我们也将加强与各部门的合作，推动能力素质模型与人才选拔、培养、激励等方面的深度融合，为公司的可持续发展贡献力量。
总之，能力素质模型的开展是一项系统工程，需要全公司的共同努力和支持。我们相信，在全体员工的共同参与下，能力素质模型一定能够为公司的发展注入新的活力和动力。 谢谢大家！
干部素质能力提升方案 引言 干部素质能力的提升是组织管理中的重要任务之一。随着社会的发展和变革，干部需要不断地更新知识、提升能力，以适应新时代的要求。本文将提出一套干部素质能力提升的方案，旨在帮助干部在工作中更加出色地发挥作用。 分析干部素质能力的重要性 干部素质能力的提升对于组织来说具有重要的意义。首先，干部的素质能力直接影响着组织的运行效率和管理水平。有高素质的干部能够更好地履行职责，推动工作进展。其次，干部素质能力的提升还能够提高组织的竞争力和创新力。干部具备较高的素质能力，能够在复杂的环境中灵活应对，为组织带来更多的机会和发展空间。 干部素质能力提升方案 第一步：建立全面、科学的干部培养机制 一个全面、科学的干部培养机制是干部素质能力提升的基础。该机制应该包括以下几个方面： 1.定期开展综合素质能力评估：通过对干部综合素质能力的评估，确定 干部的优势和不足之处，为后续的培训和提升工作提供依据。 2.制定个性化培养计划：针对干部的具体情况和发展需求，量身定制个 性化培养计划。在培养计划中，要充分考虑干部的职业规划，帮助其更好地实现个人发展目标。 3.提供多样化培训项目：为干部提供多样化的培训项目，涵盖领导力、 沟通能力、创新思维等方面。培训项目可以通过内部培训、外部培训、导师辅导等形式开展。 第二步：加强能力培养和实践锻炼 1.建立培养导师制度：为干部配备导师，并定期组织导师与干部进行交 流和指导。导师可以帮助干部在工作中发现问题、解决问题，并提供经验和指导。 2.组织实践锻炼项目：通过组织实践锻炼项目，让干部在实际工作中学 以致用。这样不仅可以提升干部的实践能力，还能够培养干部的领导能力和组织协调能力。
人的全面发展理论视角下社区干部胜任力模型研究 人的全面发展理论视角下社区干部胜任力模型研究 摘要：社区干部在社会治理中扮演着重要角色。本文从人的全面发展理论视角出发，以社区干部胜任力模型为研究对象，探讨了社区干部胜任力的构成要素、培养途径以及影响因素等问题，并提出了相应的对策和建议。 关键词：人的全面发展理论，社区干部，胜任力模型，构成要素，培养途径，影响因素 1. 引言 在中国社会主义建设的过程中，社区干部在社会治理中发挥着重要的作用。社区干部的胜任力不仅关系着社区的日常运营和居民的生活质量，还直接影响着社区的和谐稳定。因此，研究社区干部的胜任力模型具有重要意义。 2. 社区干部胜任力的构成要素 社区干部的胜任力是指其具备适应社区工作需要的能力和素质，可以通过以下几个构成要素来衡量： 2.1 知识和理论能力：社区干部应具备较强的理论基础和专业知识，了解社会管理的相关政策和法律法规，并能够将理论知识应用到实际工作中。 2.2 技能和实践能力：社区干部应具备较强的实践能力，能够运用各种管理方法和技巧解决实际问题。此外，他们还应具备一定的交流与沟通能力、组织协调能力以及应急处理能力。 2.3 领导和管理能力：社区干部需要具备较强的领导和管理能力，能够协调社区内部各方利益，调动社区居民的积极性和主动性，推动社区工作的开展。 2.4 心理素质和职业道德：社区干部需要具备一定的心理
素质，如情绪稳定、适应能力强等。同时，他们还应具备高尚的职业道德，具备廉洁奉公、为民服务的精神。 3. 社区干部胜任力的培养途径 3.1 教育培训：社区干部应通过系统的培训和学习，提升自身的知识和理论能力。政府可以组织相关专家进行培训，提供实践经验和案例，帮助社区干部提升工作能力。 3.2 实践锻炼：社区干部应通过实际工作中的实践锻炼，提升自己的实践能力和解决问题的能力。他们可以参与社区工作中的具体项目，亲自负责解决一些难题，通过实践积累经验。 3.3 反思和交流：社区干部应加强学习交流，通过与同行的交流和分享经验，不断反思自己的工作并改进不足之处。 4. 影响社区干部胜任力的因素 社区干部胜任力的提升不仅受到个人因素的影响，也受到外部环境的影响。以下几个方面的因素对社区干部胜任力的提升具有重要影响： 4.1 政府支持与关注程度：政府对社区干部的关注程度和政策支持程度直接影响着社区干部的培养和发展。政府应加大对社区干部培训的投入，并提供相应的政策支持。 4.2 社区居民参与程度：社区干部的胜任力也受到社区居民参与程度的影响。社区居民的积极参与和支持可以为社区干部提供更多反馈和支持，使其更好地履行工作职责。 4.3 社会环境和人际关系：社会环境和人际关系对社区干部的胜任力也具有重要影响。和谐的社会环境和良好的人际关系能够为其工作提供良好的氛围和支持，促进胜任力的提升。 5. 对策与建议 为了提高社区干部的胜任力，在实践中我们可以采取以下对策和建议：
关于干部能力素质的调研报告 【调研报告】干部能力素质 一、背景 干部是党和国家事业的中坚力量，其能力素质直接关系到党的事业发展和国家的繁荣稳定。随着我国社会主义现代化建设不断推进和改革开放的深入进行，干部队伍的能力素质也面临着新的挑战和要求。为了解我国干部的能力素质现状以及存在的问题，本次调研对干部能力素质进行了深入的研究和分析。 二、调研目的和方法 2.1 调研目的 了解我国干部的能力素质现状，发现存在的问题，以便为提高干部队伍的能力素质提供科学的建议和改进的方向。 2.2 调研方法 本次调研采用了问卷调查和实地考察相结合的方法，通过收集相关数据和实地观察，对干部能力素质进行评估和分析。 三、调研结果 3.1 干部能力素质现状 经过调研，我们发现我国干部的能力素质整体水平较高，具备较强的政治忠诚、专业知识和管理能力。在具体的调研对象中，中青年干部普遍具备一定的学历和专业能力，能较好地适应不同岗位的工作要求。 3.2 存在的问题
然而，调研也发现了存在的问题。首先是一些干部的学历教育相对薄弱，专业能力不足，特别是对新兴领域的了解不够，影响了干部在新形势下的工作能力。其次是一些干部在管理能力方面存在欠缺，对下属的管理和团队协作能力不够，影响了干部群众基础和工作效率。另外，干部在解决实际问题中的思维方式还有待提高，缺乏创新意识和解决问题的能力。 四、问题原因分析 4.1 学历教育不足的原因 学历教育不足的原因主要是由于一些干部基础教育不足，尤其是农村干部和基层干部，由于受到家庭条件和地域环境的影响，很难接受较高水平的学历教育。 4.2 管理能力不足的原因 管理能力不足的原因主要是由于一些干部在实践中对管理学的研究不够深入，缺乏系统的管理知识和方法，对人员管理和团队协作方面的能力不足。 4.3 解决问题能力不足的原因 解决问题能力不足的原因主要是由于一些干部在实际工作中缺乏创新思维和分析问题的能力，或者存在工作方式僵化等问题。 五、提高干部能力素质的建议 针对上述问题，我们提出了以下几点建议： 5.1 加强干部学历教育 通过加强对干部学历教育的投入，提高干部整体的学历水平，
党员干部学习能力、理论素养、评估考核机制研究 摘要：党的十七届四中全会着眼于建设学习型党组织，提出要把理论素养、学习能力作为选拔任用领导干部重要依据。现对党员干部学习能力、理论素养、评估考核机制进行研究说明。关键词：党员干部；学习能力；理论素养；评后考核机制 党的十七届四中全会着眼于建设学习型党组织，提出要把理论素养、学习能力作为选拔任用 领导干部重要依据。如何科学考核评价领导干部的理论素养和学习能力，真正把科学理论武装、具有世界眼光、善于把握规律、富有创新精神的干部及时发展出来，合理使用起来，就 成为党委面临的新课题，有必要进行深入研究和探索。 1 准确把握“考学”工作中存在的问题，提高建立党员干部理论素质和学习能力考核制度重要 性的认识 党员干部的理论素养和学习能力是党员干部综合素质和执政能力的重要基础，是选用干部的 重要依据。但当前对干部理论素养和学习能力考核的科学性、约束力和操作性有待进一步提高，考核评估机制的激励约束功能没有得到应有发挥，反向证明建立领导干部理论素养和学 习能力考核制度不容忽视，亟待加强 第一，建立领导干部理论素养和学习能力考核制度，有利于增强干部学习自觉性。近年来，“三个代表”重要思想学习、保持党员先进性教育以及学习实践科学发展观活动的相继开展， 为领导干部集中学习、系统学习、规范学习提供了有利契机。党员干部主动学习的积极性明 显增强。但从中折射出的问题也不容忽视，就是在缺乏统一要求的情况下，领导干部学习的 自觉意识和紧迫意识还不够强。通过对全局40名科级领导干部抽样问卷调查显示，74.1%的 领导干部认为缺乏学习主动性的原因是因为上级检查少、自身感觉不到学习压力；另有20% 的领导干部认为没有主动学习研究是因为掌握本职业务不需要太多的理论知识。从中可以看出，领导干部对于自身的学习状态有依赖性和满足感，依赖于上级组织要求，满足于自身业 务学识，导致主动学习的积极性不高。建立领导干部理论素养与学习能力考核制度，可以用 制度规范干部的学习行为，进而增强干部自觉学习意识。 第二，建立领导干部理论素养和学习能力考核制度，有利于力高干部培训质量。干部培训工 作是干部教育管理的基础工作，也是常规工作。对于干部培训工作，党委都做出过明确规定，从培训时间、培训形式、授课内容进行了精心设计，从单纯的理论学习角度上看，其系统性 和规范性比较强。但往往忽略“学”与“考”的辩证关系，存在只“学”不“考”的问题，在检验学习成效方面缺乏有效办法和刚性约束。在这种情况下，部分干部培训工作往往追求培训批次、 培训数量，或止步于完成培训任务，不去深究领导干部学到了多少、掌握了多少、运用了多少，导致部分领导干部对干部培训工作不够重视，甚至以各种理由缺席培训活动。因此，加 强领导干部理论素养和学习能力考核，从某种意义上讲，将为提高干部培训工作质量提供坚 强保障，有利于领导干部学习知识、增长才干、提高本领。 第三，建立领导干部理论素养和学习能力考核制度，有利于全面准确评价干部。考核干部理 论素质是考核干部思想政治素质的重要方面。只有全面的考核出干部的思想政治素质，才能 准确的评估干部，真正把德才兼备、以德为先的用人标准落到实处。 2 认真落实建设学习型党组织的根本要求，切实加强领导干部理论素质和学习能力考核制度 建设 党的十七届四中全会要求，在全党营造崇尚学习的浓厚氛围，积极向书本学习、向实践学习、向群众学习，优化知识结构，提高综合素质，增强创新能力，使各级党组织成为学习型党组织、各级领导班子成为学习型领导班子。 第一，坚持考有所“凭”，明确考核重点，创造促成考核实行的先决条件。
领导力素质模型 领导力素质模型是一种衡量领导力水平的模型，它将领导力分为十个不同的方面，这些方面包括激励、决断力、创造力、带头力、解决问题能力、沟通能力、团队建设能力、战略意识、变革管理和有效执行能力。领导力素质模型是由一位美国管理学家厄尔·弗里德曼（Erhard Friedmann）提出的，他在1980年代末提出了这一模型。 领导力素质模型的主要目标是帮助组织了解和发展优秀的领导者，以便更好地满足组织的目标。它旨在帮助组织更有效地发展和培养领导者，使其能够更好地激励员工并带领组织朝着正确的方向发展。 领导力素质模型的10个方面如下： 1、激励：激励是指领导者为了实现组织的目标而采取的行动，它可以帮助组织获得有效的成果。 2、决断力：决断力是领导者在解决组织中遇到的问题时所显示出的能力。 3、创造力：创造力是指领导者能够在解决问题时想出新的创造性思路和解决方案的能力。 4、带头力：带头力是指领导者能够凝聚员工的意志，使大家朝着共同的目标前进的能力。
5、解决问题能力：解决问题能力是指领导者能够有效地识别问题和找到有效的解决方案的能力。 6、沟通能力：沟通能力是指领导者能够与他人有效地沟通，从而实现组织目标的能力。 7、团队建设能力：团队建设能力是指领导者能够创造有效的团队环境，激励团队成员，使团队更加有效地实现组织目标的能力。 8、战略意识：战略意识是指领导者能够分析当前环境并制定可行的战略来实现组织目标的能力。 9、变革管理：变革管理是指领导者能够有效地识别组织变革的机会，并利用这些机会来改进组织的绩效的能力。 10、有效执行能力：有效执行能力是指领导者能够有效地实施组织的计划，控制和监督过程，从而实现组织目标的能力。 通过上述的分析可以看出，领导力素质模型是一种衡量领导力水平的模型，它将领导力分为十个不同的方面。它的目的是帮助组织更有效地发展和培养领导者，使其能够更好地激励员工并带领组织朝着正确的方向发展。此外，它也可以帮助组织了解和发展优秀的领导者，以便更好地满足组织的目标。
Growing up is a game against yourself. Don’t worry that others will do better than you. You just need to do better every day than the day before.通用参考模板（页眉可删） 领导能力模型 优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励，要做一名优秀的领导，我们应该懂得领导能力模型! 领导能力模型【1】 (一)公仆意识。 所有领导干部都应时刻牢记全心全意为人民服务的宗旨，努力实践“三个代表”重要思想的要求，坚持做到“情为民所系、权为民所用、利为民所谋”。 吃苦在前、享受在后，廉洁从政，淡泊名利，保持艰苦奋斗的政治本色。 (二)实干意识。 “空谈误国、实干兴邦”，事业的成功离不开实干，领导干部更应以强烈的事业心和高度的责任感，一心扑在工作上，以单位建设为己任，以事业发展为目标，任劳任怨、踏踏实实，敢于
克服困难，真正做到“堂堂正正做人，清清白白为官，踏踏实实做事”。 (三)自省意识。 作为领导干部应具备严于律己的自省精神，从严要求自己，大事不糊涂，小事不马虎，遵守各项党纪政纪规定，防微杜渐。 同时力争做到“吾日三省吾身”，不断进行自我反思，自我批评。 对于自己的缺点和错误，敢于承认，改正;对于别人的批评意见，做到有则改之，无则加勉。 领导干部要勇于承担责任，切忌推过揽功，有了成绩是自己的，有了问题是别人的。 (四)大局意识。 要树立大局意识，强化“一盘棋”思想。 任何一个局部都不能脱离大局而孤立存在，否则就会成为无源之水、无本之木。 因此，我们在处理具体问题时，要善于从大局着眼，把具体事务置于全局背景下运筹，这样才能保证具体工作和全局工作部门发展同社会进步方向一致、运行同步、协调发展。
干部胜任素质模型 干部胜任素质模型 一、胜任素质及素质模型 1．胜任素质 素质是在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。 根据素质冰山理论，素质由以下6个部分组成，如图5-1所示。
图5-1 素质冰山模型 （1）知识。知识是指个人在某些领域内掌握的有用信息。例如了解财务知识、管理知识等。 （2）技能。个人职业化和专业化的一种表现——把事情做好的能力。例如可以熟练地进行业务操作，或者可以进行流利的外语交流等。 （3）社会角色。社会角色是一个人基于态度和价值观的个人行为方式和风格，该方式可能因为他是某个社会团体或组织的成员而得到增强——“给他人的形象”。
（4）自我形象。自我形象是指一个人的态度、价值观和自我印象。例如把自己看成一个导师或科学家等，以及具有自信心、乐观精神等。 （5）个性特点。相对可以持续较长时间的个人行为特点。例如是个很好的聆听者，有危机感等，如正直、诚实、责任心等。 （6）动机。在特定领域内的偏好——成就、亲和或影响力——往往可以驱动、影响和决定一个人的行为。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在这个素质冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，比较容易发现和测量。水平线下的素质，尽管它们难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接影响。素质的冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2．胜任素质模型 胜任素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。
后备干部通用素质能力模 型 The final edition was revised on December 14th, 2020.
后备干部通用素质能力模型 对工作始终保持高度热情，把工作当事业来做； 准确理解岗位要求，认真履行工作职责； 不给自己找借口，敢于承担责任； 自觉遵守公司的各项规章制度，做遵守纪律的模范； 当组织需要和个人需要发生冲突时，能优先考虑组织需要； 认同公司企业文化，对企业保持忠诚。 坚持原则，按公司管理各项制度和管理程序办事； 言而有信，说到做到，不“当面一套，背后一套”； 坚持诚信，把组织利益放在第一位，敢于制止他人不符合诚信原则的行为；廉洁自律，自觉抵制工作中出现的诱惑。 具有强烈的学习愿望，并快速付诸于行动； 持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能； 把学习成果运用于工作中，改进工作方法或流程，提高工作质量； 敢于开拓创新，充分发挥想象力和创造力，出色地完成工作任务； 支持他人的创新行为，积极营造学习型组织的良好氛围。 服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员；
在团队内，主动沟通与合作，推进团队目标的实现； 化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉； 对团队成员的能力和贡献表示肯定及认同； 资源共享，创建相互依赖的团队合作精神。 付出努力，完成日常工作。 付出努力，想把工作做好； 完成日常工作，工作质量符合要求。 改进绩效，力争上游。 不满足于已取得的成绩，有上进心，力求更好； 不断改进工作质量，提高工作效率。 工作热情，设定有挑战性的工作目标。 工作主动热情，不需要督促，有事业心； 为自己设定具有挑战性的工作目标（难度虽高，但付出努力后有可能达 到）。 坚持不懈，具有创业精神。 为达到目标，不断付出努力，表现出锲而不舍的精神； 在采取必要措施（例如进行项目可行性研究等）使风险最小化的情况下， 尝试全新而具有巨大挑战性的目标。 独立处理日常业务。 在没有明确指示的情况下，能独立处理日常业务。 接受困难的工作任务。 面对困难的任务，不退缩，勇于承担； 面对阻力和困难，不轻易放弃，积极地寻求解决问题的办法。 喜欢接受挑战。 乐于承担有挑战、有风险的工作任务，并为此感到兴奋； 能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。 愿意承担极具挑战性的任务。 愿意承担极具挑战性的任务（例如，开拓一个全新的业务领域）； 不害怕面对失败，表现出百折不挠的精神。
领导者素质模型 领导政绩的高低,撇开客观因素,从主观条件来说,主要取决于领导者的素质和作风,以及领导班子的团结协作程度.现代领导者只有具备一定的基本素质,才能为领导活动取得好的绩效打下坚实的基础. 一、３Ｑ模型 领导素质这个问题 自古希腊柏拉图的“哲学 王”开始,就一直是一个热 门话题.诸多哲学家、管理 学家、心理学家都试图找 出是哪些因素决定着一个 领导者成为一个成功的领 导者.这些探索的结果逐渐趋同.现在,人们基本都认为领导素质包括性格、品质、知识水平、工作能力等多个方面.可见,领导素质是一个复杂而完整的领导人才的内在构成,实际也就是一个完整而最具代表性的素质体系.这里,我们将这一体系归纳为这样三个基本结构：智商、情商、政商,这三个方面共同构成领导素质模型,也就是３Ｑ模型.
３Ｑ模型是一个多侧面,多层次的整体结构.智商、情商、政商三个素质组成部分相互依存,相互渗透,相互制约,相互促进.其结构是一个完整、协调的领导素质统一体.３Ｑ模型的基本构成是： 基础性素质——智商ＩＱ.领导素质以普通素质为基础.首先以普通素质的素质方面和素质因素为自己的基本范围和基本框架,这里着重强调的是智商.智商是典型的、基础的素质,为后面的其他素质提供与领导者现实工作对接并得以造就、升华的基础. 平台性素质——情商ＥＱ.领导素质具有普通素质的一般特点,在具备良好的智商的基础上,还有一些更独到的具体特点.这些特点集中表现为良好的情商.领导者或领导人才必须具备良好的情商,这是领导者实施有效领导的一个平台性素质,为领导者的领导工作提供精神的平台,在整个素质体系中充当基础的基础. 核心性素质——政商ＬＱ.这是领导素质具有的独到的素质结构和素质内容,是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等,是影响具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和,政商是领导者素质的核心.