素质模型的构建方法
素质模型（Competency Model，简称CM）作为现代人力资源的基础性管理工具之一，在企业人才招聘、选拔、考核和培训当中都发挥着极为重要的作用。而如何从企业自身的需要出发构建和应用符合本企业特点的素质模型体系，则是企业的人力资源决策者们需要认真考虑的问题。本文将对目前比较流行且便于操作的素质模型的主要构建方法进行介绍，供企业进行相关决策时参考。
素质模型的构建方法主要有行为事件访谈（Behavioral Event Interview，简称BEI）、专家小组(Expert Panel)、评价中心(Assessment center)和问卷调查(Survey)等四种。这些方法各有优缺点，在实际应用当中，企业应当从自身的需要去选择适当的一种方法或采用多种方法的组合，下面分别加以介绍。
1、行为事件访谈法
这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、
编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。具体的操作程序如下图：
行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用其简化模式，并与其它方法相结合。简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。
不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈，对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。这样在实施关键行为事件访谈（Focus Behavioral Event
Interview, 简称FBEI）来考察任职者的时候，就可以直接看他是否表现出素质模型所描述的行为和事件来判断他是否与目标岗位的素质模型相符合。
2、专家小组法
这种方法主要是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识的专家，收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见。这里的专家可以是组织内部有多年目标岗位工作经验的资深员工、直接管理者或退休人员等，也可以是组织外部对企业有深入研究和充分了解的研究型专家。
企业在选取专家小组成员的过程中，应充分考虑企业的实际需要，采用内外部专家相结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化，这样可以从不同角度对目标岗位提出不同的素质要求。同时，应注意各位专家对目标岗位所描述的行为要求（包括其定义和具体说明），这是在以构建素质模型为目的，对专家小组成员访谈中的关键点。有了上述行为的描述，才易于确定素质要素的操作定义和评价等级。专家小组法的具体操作程序如下：
专家小组法在企业投入的人力、财力和物力方面，相比行为事件访谈法要节省许多，但单纯使用这一方法，由于其样本量的限制，其效度比行为事件访谈法低。在实际应用中，
专家小组法更多地是与简化的行为事件访谈组合实施，即用专家小组法确定素质模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈，收集具体的行为和事件，以确定各个要素的操作定义和评价等级。这是目前许多国内企业在素质模型构建中使用较多、效果较好的方式。其操作程序如下：
3、评价中心法
这种方法用于构建素质模型与用于人才选拔有所不同，尽管在程序上比较相似，但评价的目的不一样。评价中心用于构建素质模型主要是针对岗位去实施的评价，而用于人才选拔则更多的针对人员去实施的评价，所以在选取对象上也有所区别。要构建素质模型，则主要选取目标岗位的前任和现任任职者实施评价中心，而用于人才选拔更多的是对目标岗位的候选人进行评价。
在以构建素质模型为目的的评价中心程序中，更多地是收集与目标岗位相关的行为表现，之后也需要进行编码以及进行不同群体之间的比较等过程。用评价中心法构建素质模型同样需要企业花费大量的财力和物力，但由于能够在模拟的情境中去收集比较真实的具体行为，其效度和准确性也相应较高。
对于建立起比较完备的评价中心体系的企业来说，用评
价中心方法去构建素质模型的另外一个好处就是能够利用评价中心的方法去选拔和评价人才，观察目标岗位的人选是否具备所需要的素质要求。在岗位素质模型的确定和人选的确定上具有良好的衔接性。
4、问卷调查法
问卷调查是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前比较常用的问卷调查方式是用360º反馈的方法去收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现，这种方法对于实施过程来说比较省时省力，但在前期的问卷编制和设计上需要付出很多的精力和投入，问卷设计的好坏直接影响到素质模型构建的成果和应用。另外，为了收集更多的具体事件，在实际应用中，也通常与简化的行为事件访谈或评价中心组合实施。
下表是以上几种素质模型构建方法的比较，读者可以从中了解各种方法的优劣和异同。
员工胜任素质模型全案 目录 第1章胜任素质模型的建立 (1) 胜任素质模型的基本内容1 胜任素质模型的建立步骤2 胜任素质模型在人力资源管理中的应用4 总经理助理知识素质定义表8 执行总裁知识素质定义表9 采购总监职业素养定义表10 行政总监胜任素质模型11第3章市场部胜任素质模型 (11) 市场部人员胜任素质模型11 市场部人员职业素养定义表12 市场调研经理胜任素质模型12 公关经理胜任素质模型13 营销知识分类详表15 业务拓展主管胜任素质模型15 渠道主管胜任素质模型16 渠道专员胜任素质模型16 导购主管胜任素质模型17 导购专员胜任素质模型17第5章生产部胜任素质模型 (18) 生产部人员知识分级定义表18 生产计划专员胜任素质模型20 统计人员胜任素质模型21 产品研发人员胜任素质模型21 仓库账管员胜任素质模型21 设备管理人员胜任素质模型22 安全主管胜任素质模型22 安全专员胜任素质模型23第6章质检部胜任素质模型 (23) 质检部人员知识分级定义表23 质量主管胜任素质模型24 质量专员胜任素质模型25 来料检验主管胜任素质模型25 来料检验专员胜任素质模型26 制程检验主管胜任素质模型26 制程检验专员胜任素质模型27 在制品检验专员胜任素质模型27 质量控制经理胜任素质模型28第7章采购部胜任素质模型 (28) 采购部人员胜任素质模型28 采购部人员职业素养定义表29 采购部人员知识分级定义表29 采购计划主管胜任素质模型31 采购计划专员胜任素质模型31 采购预算专员胜任素质模型32
采购检验主管胜任素质模型33 采购成本控制主管胜任素质模型33第8章财务部胜任素质模型 (34) 财务部人员胜任素质模型34 财务部人员职业素养定义表35 财务部人员知识分级定义表35 总账会计胜任素质模型37 资金管理专员胜任素质模型37 应收账款主管胜任素质模型38 预算主管胜任素质模型38 成本控制主管胜任素质模型39 税务主管胜任素质模型39 财务分析经理胜任素质模型40第9章客户服务部胜任素质模型 (41) 客户服务部人员胜任素质模型41 客户服务部人员职业素养定义表41 客户服务部人员知识分级定义表42 客户开发经理胜任素质模型43 客户关系经理胜任素质模型43 大客户服务经理胜任素质模型44 客服信息主管胜任素质模型44 呼叫中心经理胜任素质模型45 客户投诉主管胜任素质模型45第10章人力资源部胜任素质模型 (46) 人力资源部人员胜任素质模型46 人力资源部人员职业素养定义表47 人力资源部人员知识分级定义表47 招聘经理胜任素质模型49 培训经理胜任素质模型49 绩效考核经理胜任素质模型50 薪酬经理胜任素质模型50 劳动关系主管胜任素质模型51第11章行政部胜任素质模型 (51) 行政部人员胜任素质模型51 行政部人员职业素养定义表52 行政部人员知识构成及其范围一览表52 行政主管胜任素质模型54 前台接待主管胜任素质模型55 行政人事经理胜任素质模型55 监察主管胜任素质模型56 法务专员胜任素质模型56
胜任素质模型的建立步骤 1．2．1 模型构建的步骤 1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的胜任素质，最终构建出符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任素质特征，最终构建出符合岗位特征的胜任素质模型。 3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4．选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5．收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类和整理。 6．定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质作出规范定义。
构建素质模型的六个步骤 第一步：工作分析打基础 进行岗位分析，确定出每个岗位的工作说明书是开展胜任素质设计的基础工作，在这个过程中主要采取岗位调查的方法，结合访谈法和资料整理法，对公司140多个岗位进行了工作分析，编写出岗位说明书，为胜任素质的构建打下了基础。FD公司工作分析的具体流程如下： 对公司的所有岗位进行归总，整理出岗位清单； 由FD公司有关人员为主要成员，成立工作分析小组； 在做工作分析之前，首先对小组成员进行工作分析和岗位调查方面的培训，使其对工作分析的理论知识和操作方法有了初步了解； 对各岗位员工发放岗位调查问卷，进行岗位调查； 对公司现有的资料(如部门职责、操作规范、业务流程等)进行分析和总结； 结合部门职责与核心业务流程，以及岗位调查问卷结果，进行针对性补充访谈； 针对岗位调查结果和访谈报告，结合对公司资料的理解，对每个岗位进行分析，最后编写出公司的142份岗位说明书。 第二步：划分岗位序列，确定胜任素质结构 岗位序列的划分按岗位素质要求的相似程度为依据，每个序列中各个岗位的通用胜任素质要项相同，所以岗位序列的划分是岗位胜任素质模型设计的前提。针对岗位说明书中的职责描述与岗位能力素质的要求，依据岗位工作性质相近、素质要求相似的原则，在与公司有关负责人沟通的基础上，把公司的所有岗位划分为高层管理、行政、人力资源、市场营销、科研、审计、财务和计划发展等八个序列。每个岗位序列包含诸多具体的岗位，例如计划发展序列主要包括：规划处处长、产业处处长、政策研究室副主任、管理改革、战略规划、综合统计、技改投资、固定资产投资管理、信息化管理、计划预算、预算合约等职位。 在此基础上，又确定了FD公司的胜任素质结构(见图1)，主要有核心胜任素质、序列胜任素质和专业胜任素质三个部分组成。核心胜任素质要求全体员工都应该具备，这是公司战略和企业文化的基本要求序列胜任素质是每个序列中各职位所应共同具备的素质；而专业胜任素质是由各个岗位的具体职责要求决定的，每个岗位各有差异。 第三步：确定核心胜任素质 在胜任素质模型的建立过程中，核心胜任素质是由公司的企业文化、价值观和发展战略推导出的，同时也要结合公司高层的访谈，寻找到公司领导人对全体员工的管理期望，经过对这些方面的综合分析，可以得到公司的核心素质。 对于FD公司来说，其整体发展战略要求全体员工要具有强烈的客户服务能力，以此来应对激烈的市场竞争环境；同时，公司精细化管理又要求全体员工要有敬业精神、主动性和责任心：另外，在对公司高层的访谈中发现，公司高层对员工的要求，集中在做人方面要讲求诚信，为人要正直等。 综上所述，FD公司的核心胜任素质可归纳为：诚信正直、责任心与客户服务能力。
胜任素质模型的建立步骤 一、模型构建的步骤 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级
领导力素质模型的构建方法 引言 领导力是指一个人在组织中发挥影响力、激励和引导他人实现共同目标的能力。领导力素质模型是指对领导者所需具备的能力、特征和行为进行系统化的描述和分析，以帮助个人发展和组织选拔、培养领导者。本文将介绍领导力素质模型的构建方法。 1. 研究文献综述 在构建领导力素质模型之前，首先需要进行研究文献综述，了解已有的关于领导力素质的理论和研究成果。通过对不同学派和学者的观点进行比较和分析，可以形成更全面、准确的认识。 在研究文献综述中，可以考虑以下几个方面： •不同学派对领导力素质的理解：例如行为学派、特质学派、情境学派等；•已有的量表和评估工具：用于评估领导力素质的量表和评估工具有哪些，它们的优缺点是什么； •组织实践中的案例研究：通过实际案例研究，了解领导力素质对组织绩效的影响。 2. 设计研究方法 在构建领导力素质模型时，需要设计一套科学的研究方法，以确保模型的可靠性和有效性。以下是一些常用的研究方法： 2.1 问卷调查 通过编制问卷并进行调查，可以获得大量的数据来支持领导力素质模型的构建。问卷调查可以采用定性和定量相结合的方式，既可以了解被试者对不同领导力素质的认知和评价，也可以获得被试者在实际工作中展现出来的行为和特征。 在设计问卷时，可以考虑以下几个方面： •领导力素质的维度：根据文献综述和实践经验，确定领导力素质的维度，并编制相应的题目； •评分标准：为每个题目设计评分标准，以便对被试者进行评估； •问卷信效度检验：通过统计分析来检验问卷的信度和效度。
2.2 案例分析 通过对领导者的案例进行深入分析，可以了解到不同领导力素质在实际工作中的表现和影响。案例分析可以结合定性和定量的方法，通过对关键事件、决策和行为的分析，来推断领导者的素质特征。 在进行案例分析时，可以考虑以下几个方面： •选择合适的案例：选择一些有代表性和典型性的案例，涵盖不同行业和组织类型； •收集案例材料：收集领导者在实际工作中的相关资料，如报告、演讲稿、团队反馈等； •分析案例数据：通过对案例数据进行整理和分析，归纳出领导力素质模型中的关键特征。 2.3 实地观察和访谈 通过实地观察和访谈领导者，可以直接观察他们在实际工作中的行为和表现，并了解他们对领导力素质的认识和理解。实地观察和访谈可以提供直观、深入的数据，对于构建领导力素质模型非常有价值。 在进行实地观察和访谈时，可以考虑以下几个方面： •观察指标的选择：确定观察指标，如沟通能力、决策能力、团队建设等；•访谈提纲的设计：设计访谈提纲，包括开放性问题和封闭性问题，以便获取全面的信息； •数据分析和整理：对观察和访谈数据进行整理和分析，提取出领导力素质模型中的关键要素。 3. 构建领导力素质模型 在完成研究方法的设计后，可以开始构建领导力素质模型。通过整合研究文献综述、问卷调查、案例分析和实地观察等数据，可以形成一个全面、准确的领导力素质模型。 在构建领导力素质模型时，可以考虑以下几个步骤： 3.1 确定领导力素质的维度 根据研究数据和文献综述的结果，确定领导力素质的维度。常见的领导力素质维度包括沟通能力、决策能力、团队建设能力、自我管理能力等。 3.2 确定各个维度下的子要素 在每个维度下，确定具体的子要素。在沟通能力维度下，可以包括口头表达能力、听取能力、说服能力等。
胜任素质模型的主要方法 摘要： 一、胜任素质模型的概念与意义 二、胜任素质模型的主要方法 1.专家评估法 2.工作分析法 3.问卷调查法 4.实证分析法 三、各方法的优缺点及适用范围 四、如何选择合适的胜任素质模型方法 五、我国胜任素质模型的发展与应用 正文： 胜任素质模型是一种用于描述个体在特定岗位上所需具备的能力、技能和特质的有效工具，它有助于企业和个人更好地了解和培养所需的胜任素质。胜任素质模型的构建方法有多种，下面将详细介绍四种主要方法及其优缺点。 一、胜任素质模型的概念与意义 胜任素质模型指的是在某一职位上，取得优秀工作绩效所必须具备的胜任素质的组合。它包括知识、技能、动机/特质等要素。胜任素质模型对于企业选拔人才、培训员工和制定发展战略具有重要意义。 二、胜任素质模型的主要方法 1.专家评估法
专家评估法是通过邀请具有丰富经验的专家对职位所需的胜任素质进行评估。这种方法的优势在于专家的经验和判断力，但缺点是受专家个人因素影响较大，评估结果可能存在主观性。适用于规模较小、职位相对明确的企业。 2.工作分析法 工作分析法是通过收集和分析职位相关信息，如岗位职责、工作流程、绩效指标等，提炼出胜任素质。这种方法具有较强的客观性，但操作过程较为复杂，耗时较长。适用于各类企业，尤其适用于规模较大、职位众多的企业。 3.问卷调查法 问卷调查法是通过向现有员工、客户、上级等发放问卷，收集关于胜任素质的信息。这种方法可以较大范围内收集数据，但数据分析过程中可能存在信息过载的问题。适用于具有较大员工规模的企业。 4.实证分析法 实证分析法是通过收集实际案例，分析优秀员工与一般员工在胜任素质上的差异。这种方法具有较强的实证性，但案例的选择和分析过程可能受到研究者主观因素的影响。适用于各类企业，尤其适用于发展成熟、有丰富案例的企业。 三、各方法的优缺点及适用范围 综上所述，各胜任素质模型方法各有优缺点和适用范围。在实际应用中，企业可根据自身需求和特点选择合适的方法。 四、如何选择合适的胜任素质模型方法 选择胜任素质模型方法时，企业应考虑以下因素： 1.企业规模和职位数量：根据企业规模和职位数量，选择适合的评估方
素质模型的构建方法 素质模型是评价个体能力和发展潜力的一种工具，也是人力资源管 理中重要的参考依据。构建一个合理有效的素质模型对于人才选拔、 培养和评估具有重要意义。本文将介绍素质模型的构建方法，以供参考。 一、确定评估维度 构建素质模型的第一步是确定评估维度。评估维度是根据组织的需 求和岗位的特点来确定的，旨在对个体的能力和潜力进行综合评价。 一般来说，评估维度可以包括以下几个方面：知识技能、专业素养、 沟通能力、团队合作、领导力、创新能力等。通过细致的分析和权衡，选择与岗位要求和组织文化相契合的评估维度。 二、明确维度指标 确定评估维度后，需要进一步明确每个维度的指标。维度指标是对 应维度下评估个体素质的具体要素或能力要求。以沟通能力为例，维 度指标可能包括口头表达能力、书面表达能力、有效倾听能力等。通 过精确定义每个维度的指标，可以保证评估结果的客观性和准确性。 三、量化指标评分 在确定了维度指标后，可以为每个指标制定量化的评分标准。评分 标准可以是定量的，如分数或等级，也可以是定性的，如描述性词语。根据评估的目的和实际情况，选择适合的评分标准。通过量化指标评分，可以使评估结果更加可比较和客观。
四、制定评估工具 根据维度指标和评分标准，可以制定相应的评估工具。评估工具可以包括问卷调查、面试、观察等。在制定评估工具时，需要考虑到工具的有效性和可行性，同时兼顾评估的全面性和有效性。 五、数据分析和结果解读 收集完评估数据后，需要进行数据分析和结果解读。数据分析可以采用统计方法或其他分析技术，根据评估数据得出综合评价结果。在结果解读中，需要考虑个体在各项指标上的表现，以及综合得分和排名情况，进一步评估个体的素质水平和发展潜力。 六、反馈和应用 最后一步是将评估结果反馈给个体和相关决策者，并在人才管理和发展中应用。通过与个体进行结果沟通和解释，可以帮助他们了解自己的优势和不足，指导其个人发展规划。对于决策者来说，评估结果可以作为选拔、培养和晋升的参考依据，为组织发展提供支持。 总结： 素质模型的构建方法包括确定评估维度、明确维度指标、量化指标评分、制定评估工具、数据分析和结果解读，以及反馈和应用。通过科学合理地构建素质模型，可以更好地评价个体能力和发展潜力，为人才选拔和培养提供有效参考，促进组织的持续发展。
人才素质模型构建方法 人才是一个国家或组织发展的重要资源，而人才素质的高低直接影响着一个国家或组织的竞争力。为了更好地培养和管理人才，构建一个科学有效的人才素质模型是必不可少的。本文将探讨一种基于综合评价的人才素质模型构建方法。 一、确定评价指标 构建人才素质模型的第一步是确定评价指标。评价指标应该全面反映人才的各个方面的素质，包括专业知识、技能、能力、经验、品德等。评价指标应该具有可操作性和可衡量性，以便进行有效的评价和比较。可以通过专家咨询、文献研究和案例分析等方法确定评价指标。 二、建立评价体系 评价体系是评价指标的组织结构，用于描述和度量人才素质。评价体系应该具有层次性和结构性，能够清晰地反映各个评价指标之间的关系。评价体系可以采用层次分析法、因子分析法等方法进行构建。通过权重分配和因素提取，可以确定各个评价指标在整体评价中的重要性和相互关系。 三、制定评价标准
评价标准是对评价指标进行具体化和量化的规定。评价标准应该具有可操作性和可衡量性，能够客观地评价人才的素质水平。评价标准可以采用级别划分、成绩打分、得分累计等方法进行制定。通过与实际情况相结合，可以制定符合实际需要的评价标准。 四、收集评价数据 评价数据是评价人才素质的依据。收集评价数据可以通过问卷调查、实地考察、面试和测试等方法进行。评价数据应该具有可靠性和有效性，以确保评价结果的准确性和可信度。在收集评价数据时，应注重数据的全面性和代表性，避免主观偏见和局限性。 五、进行评价与分析 评价与分析是对评价数据进行综合和比较的过程。通过对评价数据的整理和分析，可以得出人才素质的综合评价结果。评价与分析应该注重客观性和科学性，尽量避免个人主观意见和片面观点的影响。评价与分析的结果可以用于人才选拔、培养和激励等方面的决策。 六、优化与改进 人才素质模型的构建是一个不断优化和改进的过程。通过评价与分析的结果，可以发现人才素质模型存在的问题和不足之处。针对这些问题和不足，可以进行相应的调整和改进。优化与改进的目标是使人才素质模型更加科学和实用，更好地满足实际需要。
员工胜任素质模型构建的八大步骤 以下是构建员工胜任素质模型的八大步骤： 1.明确目标：在构建员工胜任素质模型之前，需要明确目标和需求。例如，企业可能希望构建一个适用于特定岗位的胜任素质模型，或者希望构建一个通用的素质模型，可以适用于不同岗位和职级的员工。 2.收集信息：收集与目标相关的信息是构建胜任素质模型的基础。信息可以来自多个渠道，如文献研究、面谈、问卷调查等。通过收集背景资料和特定工作要求，可以更好地了解员工所需的技能和素质。 3.确定关键职责：根据目标和收集到的信息，确定岗位的关键职责。关键职责是对员工能力要求的具体描述，是构建素质模型的基础。 5.制定胜任素质列表：根据对关键职责的分析，制定一个详细的胜任素质列表。列表应包括各种相关的素质和能力，如专业知识、沟通技巧、问题解决能力和领导能力等。 6.确定素质级别：对于每个胜任素质，确定不同级别的要求。例如，可以定义初级、中级和高级等级别，以便对员工的素质进行评估和比较。 7.验证模型：将制定的胜任素质模型应用于实际情况，并进行验证。这可以通过与实际岗位的员工讨论和对照评估结果等方法来实现。验证的目的是确保模型能够准确地反映员工在工作中所需的素质。 8.修订和完善：根据验证的结果，对模型进行修订和完善。这包括根据员工的反馈和实际工作要求对素质列表和级别进行调整。修订后的模型可以用于后续的人才管理和发展活动，如招聘、培训和绩效评估等。
构建员工胜任素质模型是一个复杂而系统的过程，需要综合运用多种方法和工具。通过合理地利用这些步骤，企业可以更好地了解员工的能力和素质，并为人力资源管理提供了可靠的评估工具。
胜任素质模型的构建方法 胜任素质模型构建的总体思路 企业的核心胜任素质模型是对企业全体人员的胜任素质要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。管理者胜任素质模型是对企业管理者的胜任素质要求，它主要是反映企业宏观运营对管理者的胜任素质要求。岗位胜任素质模型主要体现岗位职能、岗位绩效对在岗人员的素质要求，特别是岗位高绩效对在岗人员的素质要求。 麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任素质模型的构建。但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充，如战略分析法、标杆模型分析法、问卷调查法等。
古典建模法（行为事件访谈法） 古典建模法的一般步骤 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 获取效标样本有关胜任素质的数据资料 采用行为事件访谈法获取效标样本有关胜任素质数据，“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任素质的主要工具。
建立胜任素质模型 通过行为访谈报告提炼胜任素质，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任素质在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 验证胜任素质模型 胜任素质模型的有效性验证，一般采用预测效度和同时效度进行检验。胜任素质的关键在于保证绩效达成，高素质能预测高绩效。 胜任素质模型构建的战略分析法 战略分析法的一般步骤
素质模型的构建方法 素质模型（CompetencyModel，简称CM）作为现代人力资源的基础性管理工具之一，在企业人才招聘、选拔、考核和培训当中都发挥着极为重要的作用。而如何从企业自身的需要出发构建和应用符合本企业特点的素质模型体系，则是企业的人力资源决策者们需要认真考虑的问题。本文将对目前比较流行且便于操作的素质模型的主要构建方法进行介绍，供企业进行相关决策时参考。 素质模型的构建方法主要有行为事件访谈（BehavioralEventInterview，简称BEI）、专家小组(ExpertPanel)、评价中心(Assessmentcenter)和问卷调查(Survey)等四种。这些方法各有优缺点，在实际应用当中，企业应当从自身的需要去选择适当的一种方法或采用多种方法的组合，下面分别加以介绍。 1、行为事件访谈法 这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。具体的操作程序如下图： 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用其简化模式，并与其它方法相结合。简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。 不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈，对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。这样在实施关键行为事件访谈（FocusBehavioralEventInterview,简称FBEI）来考察任职者的时候，就可以直接看他是否表现出素质模型所描述的行为和事件来判断他是否与目标岗位
胜任素质模型构建的7个步骤 一，建立绩优标准 进行岗位梳理后要确定岗位优秀绩效水平的标准。确定岗位的绩优标准要以企业对特定岗位开展绩效考核的指标为根底进行分析。如对销售经理的考核指标强调销售额、回款率等；对于大多数不宜用数量表述的岗位应关注其工作质量、时效性，还可以用360°调查的方法来确定绩优标准。确定绩优标准的目的是用该标准确定谁是需要访谈的对象。 确定绩优者与绩效一般者的目的是寻找适宜的访谈对象，可以根据绩效考核结果确定，也可以根据上级主管提名确定。在甄选的过程中坚持“双盲理论〞，即访谈者不知道在确定的访谈对象中谁是绩优者，谁是绩效一般者。所选定的绩优者与绩效一般者也不知道要进行访谈的内容与目的。这能够保证双方都将影响访谈效果的无关因素降到最低。 二，选择调研对象 根据所确定的业绩标准，确定哪些人到达了所定的标准，哪些人没有到达所定的标准。然后，选择一局部到达所定标准和一局部没有到达所定标准的人进行调研。 三，BEI行为事件访谈
常用的调研方法包括行为事件访谈〔Behavioral Event Interview，BEI〕、专家小组、问卷调查等，而其中最有效和可靠的就是行为事件访谈。其在发现特定的能力特征要素、内容、等级性行为方面具有重要作用。具体步骤为：〔1〕确定校标和校标群组。校标确实定既可以根据客观的绩效标准如销售额或利润、客户满意度等，也可以通过上级评定、360度评价方法来确定。在此根底上，根据一定的标准〔如占员工前5%或10%的比例〕区分业绩优异组和业绩一般组。 〔2〕实施BEI访谈。运用STAR技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈，表达的内容包括事件发生的情境、当时所面临的任务和所采取的行动、最后到达的结果。按照STAR追问的四个步骤，逐步将被访谈人的陈述引向深入，并逐渐挖掘出被访谈人潜在的信息： 情境〔Situation〕：关于事件或问题背景的具体描述。 目标〔Target〕：访谈对象在特定情境中所要到达的目标、所需完成的任务。 行动〔Actions〕：访谈对象针对上述情境所采取的行动，或未采取的行动。 结果〔Results〕：访谈对象已经采取的行动导致的最终结果。 〔3〕对言语文本进行内容分析。通过分析访谈对象汇报的言语文本，确定能力特征编码框架，获得关键能力特征指标。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解胜任素质模型构建的归纳法和演绎法； ●学会如何使用双盲访谈法； ●了解建立胜任素质模型时如何选择层面和序列； ●掌握胜任素质模型构建的几个案例。 胜任素质模型构建的方法 胜任素质建模的方法有两种，即归纳法和演绎法。归纳法是指做研究时只对群体进行数据采集、数据分析、数据回归，不做任何假设，优点是用充实的行为数据支撑胜任素质模型的有效性、精确性和客观性，缺点是每个岗位都需要做大量的工作，耗时耗力，只有当岗位在公司的影响面积非常大时才值得使用归纳法。演绎法恰恰相反，是根据企业的战略进行分析，进行岗位任务反推，通过小组讨论或研讨会方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级，优点是快、省，缺点是缺乏实际数据做支撑，适应于人员配备少和难以采集有代表性的样本的岗位，如人力资源总监岗位。 在这两种方法中，建议企业先采用演绎法。因为在边际效益方面，演绎法是70分，归纳法是80分，达到70分只要投入一天的努力或两万块的成本，但达到80分可能需要投入三个月的努力或一百万的成本，所以归纳法不合算。如果企业刚刚开始建模，建议用演绎法。 一、归纳法 在具体操作上，归纳法就是运用行为事件访谈法，即BEI。具体流程如下： 1.岗位职责梳理 归纳法的第一步是梳理岗位职责。有人认为公司岗位职责经常变化，梳理岗位职责有很大困难。其实人事虽有调动，岗位任务却是固定的。例如，人力资源经理的下属有招聘专员和培训专员，假如需要将两人的职责互换，只要将培训工作和招聘工作相对应的岗位职责和绩效要求转移过来即可。所以说，岗位职责梳理与岗位变动没有关系。 2.样本选择 归纳法的第二步是选出两个样本，一是优秀的样本，二是一般的样本。 3.样本访谈 归纳法的第三步是对两个样本进行访谈，采用的方法是双盲访谈法。所谓双盲访谈，是指访谈双方都不知道被访谈人属于优秀组还是一般组，这样可以有效避免光环效应的偏差。在双盲访谈过程中，如果需要录音，虽然从法律上讲需要告知被访谈人，但考虑到被访谈人在得知录音时常会表述得不自然，影响访谈质量，所以尽量不要告知被访谈人。
胜任素质模型的建立 1.1 胜任素质模型的基本内容 1.1.1胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合. 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初,麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异,最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面,实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 1。1。2胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1. 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识,也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等. 2. 技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力,例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质,例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓
素养模型构建步骤与方法 素养模型在人力资源治理中的作用 工作分析 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 人员选拔 传统的人员选拔一般比拟重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不
是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。 相反，基于胜任特征的选拔正是援助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既防止了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层治理人员，在应聘者根本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。 绩效考核 胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与一般的指标，以它为根底而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是表达了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方法援助员工改善工作绩效，到达企业对员工的期望。 员工培训 培训的目的与要求就是援助员工弥补缺乏，从而到达岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素养状况，为员工量身定做培训方案，援助员工弥补自身“短木板〞的缺乏，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业制造更多的效益。 员工鼓励 通过建立胜任特征模型能够援助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工鼓励措施。从治理者的角度来说，胜任模型能够为治理者提供治理并鼓励员工努力工作的依据；从企业鼓励治理者的角度来说，依据胜任模型可以找到鼓励治理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。
【人力资源管理课程资料】 胜任素质模型搭建的方法 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ● 了解胜任素质模型搭建的归纳法和演绎法； ● 学会怎么运用双盲访谈法； ● 了解树立胜任素质模型时怎么挑选层面和序列； ● 掌握胜任素质模型搭建的几个事例。 胜任素质模型搭建的办法 胜任素质建模的办法有两种，即归纳法和演绎法。归纳法是指做研究时只对集体进行数据搜集、数据剖析、数据回归，不做任何假定，长处是用充实的行为数据支撑胜任素质模型的有用性、准确性和客观性，缺陷是每个职位都需求做许多的工作，耗时耗力，只要当职位在公司的影响面积十分
大时才值得运用归纳法。演绎法恰恰相反，是依据企业的战略进行剖析，进行职位使命反推，通过小组讨论或研讨会方法得出针对某类职工的重点素质，并形成每个素质的界说和层级，长处是快、省，缺陷是短少实践数据做支撑，适应于人员配备少和难以搜集有代表性的样本的职位，如人力资源总监职位。 在这两种办法中，主张企业先选用演绎法。因为在边沿效益方面，演绎法是70分，归纳法是80分，到达70分只 要投入一天的尽力或两万块的本钱，但到达80分或许需求 投入三个月的尽力或一百万的本钱，所以归纳法不合算。假如企业刚刚开端建模，主张用演绎法。 一、归纳法 在详细操作上，归纳法便是运用行为事情访谈法，即BEI。详细流程如下： 1.职位责任整理 归纳法的榜首步是整理职位责任。有人以为公司职位责任常常改变，整理职位责任有很大困难。其实人事虽有调集，职位使命却是固定的。例如，人力资源经理的部属有招聘专
员和训练专员，假定需求将两人的责任交换，只要将训练工作和招聘工作相对应的职位责任和绩效要求转移过来即可。所以说，职位责任整理与职位变动没有联系。 2.样本挑选 归纳法的第二步是选出两个样本，一是优异的样本，二是一般的样本。 3.样本访谈 归纳法的第三步是对两个样本进行访谈，选用的办法是双盲访谈法。所谓双盲访谈，是指访谈两边都不知道被访谈人归于优异组还是一般组，这样能够有用防止光环效应的偏差。在双盲访谈进程中，假如需求录音，尽管从法律上讲需求奉告被访谈人，但考虑到被访谈人在得知录音时常会表述得不天然，影响访谈质量，所以尽量不要奉告被访谈人。 双盲访谈法的详细步骤如下：