1、你在公司工作多长时间？
2、你在该职位上工作多少年？
3、请你举例描述认为自己最典型的三件成功案例或三件失败案例？
4、描述你所在公司的组织机构及自己所负责的部门职能？你在公司中向谁汇报？你的部门规模（员工）和组成（结构）要素如何？有多少员工直接或间接向你汇报？
5、描述你的职责与职权、工作目标或结果领域？
6、你在一周内通常花多少时间完成什么职责或工作（任务）？如果可以，请估算一下各项工作所占时间百分比？
7、你认为在该职位上工作时，遇到最大问题或挑战是什么？请详细描述？原因是什么？你是如何处理这些问题或挑战？
8、你现在完成的主要工作职责与你刚接手这项工作时所用方式有什么不同？
9、你认为对销售（或品质、技术、生产等）经理考核的关键指标是什么？这些指标可以证明什么？
19、你认为高绩效销售（或品质、技术、生产等）经理与一般销售（或品质、技术、生产等）经理的差别在哪里？
11、你认为优秀销售（或品质、技术、生产等）经理的特征是什么？
12、高绩效销售（或品质、技术、生产等）经理的行为表现是什么？
13、你认为与标杆企业（或竞争对手）的差距或短板在哪里？
14、与通用管理、监督技能比较，你认为技术或产品知识对于完成该项职位工作的重要程度如何？需要哪些知识？像如何获得为些知识的？
15、在工作上你是否会授权他人？何时何处哪些权力授予他人？如何授权？授权给谁？如何在授权后监控这些工作？
16、你在工作上需要制订什么计划？你是否对员工计划进行跟踪？如何跟进？
17、你不得不进行最难的决定有哪些？
18、就你个人而言，你对自己做的哪些工作比较满意？
19、你负责召开哪些会议？这些会议的主题或内容是什么？需要解决哪些方面的问题？
20、你要书写哪些报告？频率如何？采用什么形式?
2011年至今国内外胜任力和胜任素质研究综述 【摘要】通过梳理2011年至今关于胜任力和胜任素质的199篇文献，文章探讨了胜任力和胜任素质在人力资源管理各模块、企业内部不同岗位层级以及不同行业和职业中的应用，进而提出胜任力和胜任素质研究的发展方向和研究重点。 【关键词】胜任力；胜任素质；研究综述 一、引言 随着市场竞争的日趋激烈，产业转型以及企业内部组织结构的变革，如何进行有效开发和利用人力资本成为企业亟待破解的难题。传统的工作分析程序在新的人力资源管理环境中的作用不断弱化，已不能满足企业最大限度激发和挖掘员工潜在素质的要求。国外有关胜任力和胜任素质的研究已趋成熟，国内学者近几年对此也进行了不断深入的研究，特别是在胜任力和胜任素质在人力资源管理各模块、企业内部不同岗位层级以及不同行业和职业中的应用等方面，形成了适合我国企业实际的研究思路和研究结论。正是基于这种认识，本文集中梳理了2011年至今有关胜任力和胜任素质的199篇文献，对胜任力和胜任素质的最新研究结论进行多角度和模块化地简要综述和分析。 二、2011年至今国内外胜任力和胜任素质最新研究成果 （一）统计性描述 笔者在中国知网以“胜任力”和”企业”为主题，选择时间为2011
年1月1日至2012年5月2日，通过搜索，共有相关文献199篇。从研究层次角度看，近两年的研究主要集中于人力资源管理各模块、企业内部不同岗位层级以及不同行业和职业。其一，在搜集到的199篇文献，研究胜任力和胜任素质在人力资源管理各模块中应用的相关文献共有60篇。其中，研究其在培训与开发系统（包括激励与人才储备等）中的应用21篇，在招聘选拔中的应用16篇，在绩效管理中的应用12篇，在薪酬管理中的应用7篇，在职业生涯管理中的应用4篇。其二，针对性研究了胜任力和胜任素质在企业中不同岗位层级中的应用，重点针对生产管理人员，中下层管理者，中层管理人员，高层管理人员（包括职业经理人），技术工人，操作工人，新近员工（包括实习生）等进行了分析。其三，更加关注胜任力和胜任素质还在不同行业和职务的应用，除企业组织之外，对公务员队伍、应届毕业生、中小学班主任、高校辅导员等为代表的政府和高校等其他组织给予了更多的关注和研究。而在研究方法的选取方面，在搜集到的199篇文献中，采用个案形式的实证研究有23篇，占比约10.2%。这些文献均以企业作为研究对象，对胜任力模型在企业某一管理领域的应用进行研究。采用的具体方法有bei行为事件访谈法、问卷调查法、情景测验法以及专家评定法等。 （二）研究主体层次划分下的相关研究结论 1.胜任力和胜任素质在人力资源管理各模块中的应用
1、你在公司工作多长时间？ 2、你在该职位上工作多少年？ 3、请你举例描述认为自己最典型的三件成功案例或三件失败案例？ 4、描述你所在公司的组织机构及自己所负责的部门职能？你在公司中向谁汇报？你的部门规模（员工）和组成（结构）要素如何？有多少员工直接或间接向你汇报？ 5、描述你的职责与职权、工作目标或结果领域？ 6、你在一周内通常花多少时间完成什么职责或工作（任务）？如果可以，请估算一下各项工作所占时间百分比？ 7、你认为在该职位上工作时，遇到最大问题或挑战是什么？请详细描述？原因是什么？你是如何处理这些问题或挑战？ 8、你现在完成的主要工作职责与你刚接手这项工作时所用方式有什么不同？ 9、你认为对销售（或品质、技术、生产等）经理考核的关键指标是什么？这些指标可以证明什么？ 19、你认为高绩效销售（或品质、技术、生产等）经理与一般销售（或品质、技术、生产等）经理的差别在哪里？ 11、你认为优秀销售（或品质、技术、生产等）经理的特征是什么？
12、高绩效销售（或品质、技术、生产等）经理的行为表现是什么？ 13、你认为与标杆企业（或竞争对手）的差距或短板在哪里？ 14、与通用管理、监督技能比较，你认为技术或产品知识对于完成该项职位工作的重要程度如何？需要哪些知识？像如何获得为些知识的？ 15、在工作上你是否会授权他人？何时何处哪些权力授予他人？如何授权？授权给谁？如何在授权后监控这些工作？ 16、你在工作上需要制订什么计划？你是否对员工计划进行跟踪？如何跟进？ 17、你不得不进行最难的决定有哪些？ 18、就你个人而言，你对自己做的哪些工作比较满意？ 19、你负责召开哪些会议？这些会议的主题或内容是什么？需要解决哪些方面的问题？ 20、你要书写哪些报告？频率如何？采用什么形式?
人力资源管理现状调查 统 计 分 析 报 告 人力行政部 二O O八年十一月五日
人力资源管理现状调查统计分析报告 此次人力资源管理现状调查历经半个月的时间，共发放调查问卷81份，回收58份(其中3份不合格)，占公司总人员的71.6%,从反馈结果的来看，可以说涉及到了公司人力资源管理的各个方面，同时也涉及到了人力资源管理以外的问题，比如公司整体战略规划、市场、管理体系等诸多方面，下面就汇总的结果进行逐一分析，而分析的结果也将为下一步建立符合公司的人力资源管理体系提供可贵的数据和资料。由于提供反馈问卷不全可能会造成部分分析有所偏差，但总体情况应该是正确的，现将汇总的情况和分析的结果公布如下： 一、调查人员结构分析： 1、职务人员分析:经理或以上人员:比例如下图. 分析：公司的高层执行力不足和对公司动态关注度较差,有待公司加大关注力度,并急需加强对高层人员的培训及管理;公司的中层管理人员(主管及经理)则在执行力方面有较好的表现,应该是公司持续维护的重要力量;对管理者以下的员工此次的良好表现也是公司值得肯定的,可继续在此次层面上加大对员工政策及福利方面的倾斜度. 2、年龄结构：比例如下图 分析：公司人员年龄结构比较适中,企业总体来说是有活力和激情的.
3、性别：比例如下图 4、学历：比例如下图 分析：公司在人员学历结构上的分布就目前而言是相对合理的（大专及以上占了总人数的83.6%），加强对这一学历层次人员的培训，不仅在学历上要有所提高，而且在业务和专业知识方面也要促成为公司的主要骨干力量，从而进一步的加强公司在人才方面的核心竞争力；但从公司上市的长远计划来说，本科以上人员的缺乏，则是不利的因素，眼下我们可以就公司的关键岗位招聘一些高学历的人才做公司的储备之用。 5、入职途径：比例如下图 分析：公司在招聘途径方面总体是合理的，但员工的内部提升和职业生涯规划上却明显不足（自我推荐
（领导管理技能）中国领导胜任 力模型报告
（领导管理技能）中国领导胜任 力模型报告
报告说明 “新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。 在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。 2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。 【发布单位】 诺姆四达研究院 【支持单位】 上海人才服务行业协会 北京人力资源服务行业协会 上海市心理学会 目录 领导力洞察1
一、领导力标准体系2 1、领导力胜任素质模型3 （1）高层领导力胜任素质模型3 （2）中层领导力胜任素质模型5 （3）基层领导力胜任素质模型7 2、领导力APM模型9 二、领导力评估体系12 1、领导能力评估13 （1）高层领导能力指数13 （2）中层领导能力指数19 （3）基层领导能力指数25 2、领导个性评估32 （1）高层领导个性指数32 （2）中层领导个性指数38 （3）基层领导个性指数44 （4）不同层级领导个性指数对比50 3、领导动力评估51 （1）高层领导动力指数51 （2）中层领导动力指数54
华啤晋陕山西公司/02·190－2013 密级：无 华润雪花啤酒（山西）有限公司 人事聘用管理规定 2013-11-01发布 2013-11-01实施华润雪花啤酒（山西）有限公司发布
目录 1 目的 (3) 2 适用范围 (3) 3 基本原则 (3) 4 依据 (3) 5 招聘计划………………………………………………………………………………3-4 6 招聘实施………………………………………………………………………………4-5 7 区域公司内调动 (5) 8 中层管理人员职务任免………………………………………………………………5-8 9 主管级人员任免 (9) 10其他基层岗位内部调整 (9) 11辞职与解聘 (9) 12转岗管理..........................................................................................9-11 13附则 (11) 14相关附件 (11) 华润雪花啤酒（山西）有限公司发布
人事聘用管理规定 1目的： 为规范公司人事聘用管理流程，同时建立员工职务晋升与发展通道，依照相关法律法规，结合公司实际，制定本规定。 2适用范围： 本规定适用于华润雪花啤酒（山西）有限公司所有中基层员工的招聘、解聘、调动、转岗及中层管理人员的职务任免。高层管理人员（含高级经理）的聘任按照总部规定执行。 3基本原则： 3.1公司人事聘用应遵循因岗选人、任人唯贤的原则。 3.2合法合规原则。 4依据： 4.1公司人事聘用的基础依据包括：《人力资源规划》、《人力资源年度业务计划》、《岗位说明书》、《定岗定编标准》。 4.2公司定期或不定期开展工作分析，不断优化《岗位说明书》、《定岗定编标准》。 4.3公司新聘员工应具备相应岗位所需的身体、品行、学历等条件。 5招聘计划： 5.1根据公司发展和生产经营需求，结合公司《人力资源规划》制定年度《定岗定编计划》，年度《定岗定编计划》须报区域公司人力资源副总、财务总监、总经理批准。 5.2根据批准的《定岗定编计划》制定《月度招聘计划》（见附件1），每月25日前将下月的《月度招聘计划审批表》报送区域公司人力资源部审核（新增岗位需另附《岗位说明书》），属年度定岗定编计划内的，由区域公司人力资源副总批准；属年度定岗定编计划外的经区域公司人力资源副总、总经理批准后实施招聘。 5.3《月度招聘计划》审批后1个月内应完成相应招聘工作。因特殊原因未能招聘到岗或试用期内员工离职的，自《月度招聘计划》审批完成日起三个月内，该计划仍然有效；超过三个月且需继续招聘的，应重新填报《月度招聘计划》进行审批，并以书面形式向区域公司人力资源部说明情况。 6招聘实施： 6.1招聘实施是指从制订招聘方案到人员正式录用的全过程，包括制订招聘方案、信息华润雪花啤酒（山西）有限公司发布
管理者胜任力八大要素 管理者胜任力八大要素 1.积极的心态 不管是管理者还是员工，都应具有积极的心态。但是在面试中，人们经常把积极和主动混为一谈。主动的人不一定积极，他们一般比较外向，注意力集中在外部，以最快的速度适应外部环境。而真正的管理者多是内部导向的人，经常有与众不同的想法。内部导向的关键在于积极而非主动，这也表现在面对困难之时，积极心态者会有不同与他人的乐观，有种他人皆悲我独信的感觉。 2.影响力 讲话少，分析力强 影响力不是靠滔滔不绝的讲话来赢得的，有影响力的人一般言语并不多。那么为什么多话反倒没有影响力？其实关键在于他是否会讲。一个会讲话的管理者一般都具有较强的分析能力，而这种分析能力表现在三个不同上： 第一个不同，他能够看出别人没有看出的隐患。他对问题不断思考，从而一语道出他人没有看到的危机或风险。 第二个不同，他能谈到别人没有想到的某种联系。例如在研究客户经理胜任力模型时经常遇到的一种情况，原本是客户服务的问题，而他马上会想到如果这个问题不妥善解决，就会很快被新闻媒体曝光。他把这件事情与企业形象联系在一起，这是管理者应具备的基本素质。 第三个不同，他一下就能抓住他人抓不住的重点。例如，有些人可能这样说:“这个问题你们不要分析了,我来总结一下,这里的重点主要有20多个……”而有分析问题能力者会说：“我认为突出的问题有两个，第一个……，第二个……，处理完这两点可能会解决问题。”于是，大家眼前一亮。 讲究语言艺术 有影响力的人虽然讲话比较少，甚至有些时候不讲话，但也具有影响力，这主要是因为他比较重视语言艺术。例如，您要求领导表态，
领导不一定说话。他表态的时候可能就用一个字，而这个字可能有多种发音，有一声、二声、三声、四声的发音，它分别代表着不同含义，比如： 一声“嗯”，表示告知对方我听着呢，此事知道了，但是没有表态。这是因为他不愿意评价，他有他的想法。 二声“嗯”，表示他不认同对方所说，可能有其他的想法。 三声“嗯”，表示领导已经发怒，下属应赶快承认错误，即使你也不知道错在哪里。否则就为时已晚了。 四声“嗯”，是莫大的赞赏，不要再等他夸奖了，要赶快“收兵”。如果你还希望领导表扬，那么表明你对领导心态的把握还不够。 善于应变坚持自我 对于管理者来说，应变能力是很重要的。应变能力好，就能与他人更好的沟通，相互间更容易建立理解与信任。同时，在必要情况下，要能得体的拒绝，坚持自我。比如，你要拒绝一次朋友的聚会，态度首先要诚恳：“十分抱歉，泰国来了一个朋友，而我们五年没见面了，他明天就走，我在今晚上请他吃饭。下次你们再聚会一定要叫上我。”即使没有泰国的朋友来，这样的拒绝也是可以接受的，毕竟这是一个善意的借口。 3.成就取向 管理者可能具有这样一种天性：喜欢挑战，喜欢超越以往，喜欢比其他人卓越，对一些新任务比较感兴趣，这就是成就取向。 4.自信心 自信与自负不同，在招募研发人员的时候尤其需要注意。研发主管需要的是自信，忌讳的是自负。然而自信和自负很难区分，自信和自负既相互联系，又有明显的差异。自信的人喜欢拿自己与自己比，看自己是否有所提高；而自负的人，更愿意拿自己与他人比，以自己胜过他人为快乐。 5.团队精神 管理者不仅自身要具备很高的职业素养，能够担负重任，而且还要能够融入团队、领导团队。不能一味以自我为中心，单打独斗。
我国商业银行胜任力模型构建和应用中存在的问题 及对策分析 摘要： 胜任力的构建和应用是近年来我国商业银行人力资源管理的一个热点问题。胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征；胜任力模型则是指担任某一特定任务角色所需具备的胜任力总和。目前，我国商业银行正在进行包括推进股份制改造、健全内控机制、完善风险管理、开展金融创新、建立科学有效的人力资源机制、加强信息化建设在内的改革，而员工思想观念的转变和整体素质的提升则是这一改革的关键。本文分析了目前商业银行胜任力模型构建和应用中存在的五大问题，并提出了相应的改进建议。 关键词： 商业银行，胜任力模型，构建和应用 胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征；胜任力模型则是指担任某一特定任务角色所需具备的胜任力总和。目前，我国商业银行正在进行包括推进股份制改造、健全内控机制、完善风险管理、开展金融创新、建立科学有效的人力资源机制、加强信息化建设在内的改革，而员工思想观念的转变和整体素质的提升则是这一改革的关键。胜任力模型无疑为我国商业银行进行人力资源改革，提高员工能力素质和应对外资银行的人才争夺压力提供了一套全新的视角、思路和方法。国内一些商业银行和研究机构就我国商业银行如何构建和应用胜任力模型进行了研究，针对商业银行行长（黄勋敬等，2007）、个人业务客户经理（魏钧、张德，2007a）、公司业务客户经理（魏钧、张德，2005）、风险经理（魏钧、张德，2007b）和地区分行全体员工的胜任力模型（樊蓓姣，2007；农行党校2007春季班第五课题组，2007）进行了探讨，但是由于在研究和探讨过程中或多或少存在一些不足，从而影响了模型的具体实施。本文将对此进行分析，并提出相应改进建议。
农业银行南充分行中层管理者队伍胜任力研究企业能否保持持续、稳健发展,实现业绩快速增长,关键的因素在于中层管理者,中层管理者是企业中的中流砥柱,中层管理者的胜任力直接关系到企业发展的成败。提升中层管理者胜任力是落实农业银行“人力资源是第一资源”理念和“以胜任力提升为核心,打牢管理基础”这一人才战略的具体举措。建立一只综合素质高、胜任力强的管理者团队,有利于银行经营战略的实施、经营目标的实现,有利于提升银行核心竞争力。通过构建中层管理者胜任力模型,农业银行南充分行可以更好地甄别、选拔、培养具有胜任力的中层管理者,进一步优化中层管理者配置,为实现企业的战略目标、经营目标提供坚实的人才基础,同时中层管理者胜任力模型也为员工职业发展提供了指导与规划参考,使中层管理者在明确的胜任力标准的引导下不断提升自身胜任力。 因此,研究中层管理者胜任力具有重大意义。本文以农业银行南充分行中层管理者为研究对象,以国内外胜任力评价理论知识为指导,采用文献分析、调查研究、比较分析相结合的研究方法,结合农业银行南充分行的实际情况对中层管理者胜任力现状进行了阐述,对农业银行中层管理者胜任力存在的问题及原因进行了深入分析,发现部分中层管理者存在执行力不强不能胜任工作、工作态度影响胜任力、“部门银行”思维阻碍胜任力提升、管理能力欠缺胜任力提升缓慢、角色定位不准确缺乏组织引导等问题。本文通过文献研究法和调查问卷、访谈、分析等方式确定了20项胜任力评价指标,构建了中层管理者队伍胜任力评价体系,同时对农业银行中层管理者队伍胜任力进行了评价,分析出存在的问题。最后,根据农业银行南充分行实际情况,从组织层面和中层管理者自身两个层面提出了提升中层管理者队伍胜任力的具体措施。 一是找准定位,扮好角色。二是增强大局意识,强化责任担当;树标杆学先进,提升胜任力;深植企业文化,提高思想认识。三是要加强学习培训,提升素质增强胜任力;提升协同能力,提升核心管理能力;加强理念传导,有效提升胜任力。四是抓好干部选拔,提升整体胜任力;加强管理和激励,提高工作积极性;强化履职考核,激发潜在胜任力;运用胜任力模型,实现优胜劣汰。 这些措施针对性强,可以为农业银行提升中层管理者胜任力提供参考。
管理者的能力素质模型 管理者的能力素质模型 基层管理者的能力素质模型 基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。 他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。 他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。 对基层管理者的技术操作能力及驭下能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。 基层管理者的胜任力素质模型包括四个方面，即岗位认知、管理能力、职业素质及群体影响。 一.岗位认知 岗位认知的主要内容主要包括对岗位职责的认知和岗位角色的认知，岗位职责因岗位不同行业不同而有较大的差异，但作为基层管理者，岗位角色则是大体相同，主要体现在“管理”二字上。 第一，经营者角色。 要有全局概念，将管理的方方面面都考虑周详;要有高度，即站在整个经营单元的角度考虑如何把工作做好。
第二，管理者角色。 作为的管理者的角色，体现在管理的四项职能方面，即计划、组织、领导和控制。 第三，信息传递者角色。 基层管理者在企业信心传递过程中起着承上启下的作用，他是企业规章制度最具体的传达和落实者，也是按照决策、目标要求带领员工具体的执行。 第四，协调者角色。 基层管理者作为协调者，需要协调日常工作所产生的各种冲突。 主要包括员工之间发生冲突、员工与公司发生冲突、经营单元与顾客发生冲突、经营单元与其它部门或机构发生冲突、自己与员工发生冲突。 第五，第一责任人角色。 基层管理者作为经营单元的“最高行政长官”，自然是第一责任人，应该具备承担各种责任的能力，要勇于在第一时间站出来承担负责。 第六，教练角色。 足球教练要训练好一支球队，他需要很强的组织能力，必须精通足球技术，十分了解自己的队员，颇具个人魅力。 基层管理者首先应当精通经营单元各项基本业务，作为基层员工教练，实时指导和培训。 二.管理能力 第一，基层管理者应具备领导力。
基于胜任力模型的中层管理人员招聘研究作者：王卫群王生伟 来源：《经营者》 2018年第19期 摘要人力资源是支配企业各项资源的主体，其中的中层管理人员更是每个企业中 富有活力的、赋予企业生机的因素。客户体验式订单生产和精细化管理趋势，对中层管理人员 招聘提出了更高的要求。本文基于胜任力模型，分析其与传统中层管理人才招聘的区别，设计 了一套基于胜任力模型的招聘甄选体系。 关键词胜任力模型中层管理招聘研究 一、胜任力及胜任力模型 美国著名心理学家 McCelland 教授在大量实践中得出，胜任力指动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量的个体特征。［1］胜任特征是指能够区分绩效优异者与绩效平平者的潜在的、深层次的特征。胜任力模型是指担任某一特定的工作任务 相关的、所需要具备的胜任力因子的总和。 二、中层管理人员在企业中的作用 企业的中层管理者在企业内部承上启下，既是决策者又是执行者，是企业运营管理的 骨干，他们的工作质量与敬业精神影响着企业的未来。［2］麦肯锡的一项调查表明：有些公司之所以能够保持持续发展和改革，达到更好的业绩，关键因素在于一批具有改革才能的中层管 理者。加强对企业中层管理者的招聘、甄别与选拔尤为重要。 三、基于胜任力模型的中层管理招聘与传统招聘的区别 （一）招聘关注点不同 传统的人力资源招聘程序根据职位说明书制定招聘的标准与要求，在选拔过程中更关 注外部特征（如个人的知识与技能）。而基于胜任力模型的中层管理招聘更倾向于个人所具有 的潜在素质与岗位的匹配，更关注个人在过去经历中表现的素质与目前所应聘工作要求的素质 之间的吻合程度。 （二）招聘落脚点不同 传统招聘主要是满足萝卜空缺职位的填补。而基于胜任力模型的人才招聘更关注组织 战略实现而吸引那些符合企业长期战略的具备知识和能力迁移能力的高素质人才。 （三）选拔方式不同 传统选拔方式主要有笔试、面试等，重视考查候选人的教育背景和知识水平，并且考 核的标准和依据不同，带有很大的主观随意性。而基于胜任力模型的人才招聘，考核的标准主 要是通过关键事件的访谈法，充分挖掘绩优者的潜质。特别是隐藏在冰山水下面的潜能部分， 主要是社会角色或价值观、自我概念、个性、动机。隐性特征是决定人们行为表现的关键因素。 四、基于胜任力模型的中层管理招聘甄选体系研究
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/4819177399.html, 企业中层管理者胜任力模型研究 作者：谌珊 来源：《贵州财经大学学报》2015年第05期 摘要：文章运用行为事件访谈、问卷调查法、因子分析等方法，对贵州卷烟企业中层管理者进行了胜任力模型研究。该模型包括人际关系管理能力、个人内在素质、领导素质、基本工作能力、基本业务素质等五个因子，上述五个因子具有较强的解释力。这个模型反映了在国有企业中对于中层管理者的具体要求，对中层管理者的招聘、选拔和培训具有重要的参考价值。 关键词：中层管理者；胜任力；胜任力模型 文章编号：2095-5960（2015）05-0104-06；中图分类号：F243；文献标识码：A 一、引言 胜任力理论起源于McClelland（1973）发表的标志性论文《测量胜任力而非智力》。[1]此后该理论逐渐得以发展和完善， McClelland（1980）提出“胜任力模型”概念并将其定义为：“为完成工作所需要的关键能力”。这些能力包括一系列的知识、技能和态度等。Rechard E Boyatzis（1982）出版的《胜任的经理人》（The Compentent Manager：a Model for Effective Performance）将胜任力体系发展到一个新的阶段，胜任力模型正式登上研究舞台。他将胜任力视为一个人所具备的稳定的内在特性，该特性可以是动机、特质、自我形象、态度或价值、某领域知识、认知或行为技能。[2]目前，胜任力研究成果已被广泛应用到招聘、培训、选拔、 绩效管理等各项人力资源管理实践，基于组织发展战略意义层面上组建强大的人力资源系统，从而全面提升组织的竞争力。[3]中层管理者是指组织中各个部门的管理者，包括职能管理部 门的管理者和直线部门的管理者，如组织中计划部门的管理者、质量管理部门的管理者及生产车间的管理者等。他们是承上启下推动组织发展的中坚力量，其能力和素质的高低对组织的运行和发展有着直接影响。[4] 国内关于胜任力方面的研究成果主要有：叶龙等（2003）指出胜任力模型则提供了一个整合所有人力资源功能和服务的通用的工具和方法，它能帮助所有员工、公司甚至整个社会在未来的更具挑战的年代中工作效率更高。[5] 姚翔等（2004）对322名某IT企业开发部门的项目经理和项目小组成员参与了问卷调查，评价由深度访谈所确定的项目管理者胜任特征检核表，探讨了IT企业优秀项目管理者的胜任特征模型。研究结果表明，IT企业项目管理者的胜任力可归为个性魅力、应变能力、大局观、人际关系处理能力、品格等5个因子。[6] 刘学方等（2006）通过文献回顾、访谈以及对200多家完成继承的家族企业中高层管理人员问卷调查的方法，通过探索性和验证性因子分析在国内外首次建立了家族企业接班人胜任力模型。研究指出，家族企业接班人胜任力包括组织承诺、诚信正直、决策判断、学习沟通、自知开拓、关系
执行力与胜任力理论对企业中层管理者培养的启示 中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们可能具有部门经理、项目主管、工厂厂长，或者事业部经理的头衔。作为高层决策者和基层操作者之间的桥梁和纽带，中层管理者的作用越来越突出，其执行效能的发挥甚至决定了组织执行力的水平。影响中层管理者执行力的关键因素在于其胜任力的高低。目前，在执行力和胜任力的研究中，较少从执行力的角度来研究胜任力问题，导致构建的胜任力模型脱离岗位职责、适用性不强。从执行力与胜任力的角度研究中层管理者所应具备的素质，选拔和培养具有相关胜任特征的中层管理者，把个体的执行力和胜任特征结合起来，带动企业整体执行力的提升，对于增强企业的竞争优势和企业经营绩效具有重要的战略意义。 一、执行力、胜任力及其相互关系关于执行及执行力的定义， 理论界莫衷一是。执行战略论（姜汝祥，2003）、执行完成任务论（Larty Bossidy&Ram charan ，2002）、变革执行力论（刘魏，20041等，每一个观点都试图从不同的角度论述执行力的内涵。对于执行力自身的构成，人员流程、战略流程和运营流程这三个部分似乎也已经成为理论界普遍认同的观点，国内学者周永亮博士在执行力的研究中，则把执行的要素划分为四个部分，即心态、工具、流程和角色（周永亮，2003）。笔者认为，执行力是组织或个人能够正确、迅速地贯彻意图，达到目标、完成任务的能力和力度，它是一
个系统的概念，与组织业务、组织的人员、文化乃至外部环境因素紧密相关，由组织的高层领导、中层管理者和一线员工的执行力构成。它的效能是由这三个层次执行力的水平所决定，特别是作为上传下达、承上启下的中层管理者执行能力的发挥。 胜任力(competency) 作为人力资源管理领域的一个新概念，由哈佛大学的戴维?麦克米兰(David?McClelland) 最早提出来。他最早提出的胜任特征是指“能将某一工作中的表现优异者与表现平平者区分开来的个人的、潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能――任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。”它包含三个重要方面：(1) 与绩效关联，可以预测员工未来的工作绩效；(2) 动态特征，与任务相联系；(3) 区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。而胜任特征模型(Competency Modell 则是胜任力概念在管理科学中的应用，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。自从胜任特征的概念被提出来以后，胜任力理论就得到了学术界的认可，并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用。 执行力和胜任力的载体都是人，对二者的研究具有同源性。随着经济全球化和知识经济时代的到来，企业外部环境越来越趋向复杂和动态，企业经营效益越来越取决于员工的执行力，尤其是中层管理者的执行力。而执行力强弱的先决条件是管理者的胜任力的高低，执行力是以胜任力为基础的，企业要提升执行力，必须以人力资源的胜
XX药业集团中高层人员年度培训计划设计 内容摘要：本文结合XX药业集团的实际情况，从XX药业集团中高层人员培训现状浅析入手，在解决中高层人员培训中存在的问题的基础上,运用人力资源管理理论,对XX药业集团中高层人员年度培训计划进行了初步设计,对其他行业的年度计划制定具有一定的参考意义。 〖关键词〗XX药业集团;胜任力模型;柯式评估模型;培训计划。 诺贝尔经济学奖获得者罗伯特.M.索洛认为21世纪是人力资本的世纪，竞争的关键因素在于教育、技术和知识。不断变化的环境和飞速发展的经济不能长久地保留人力资本，这样的资本如若不接受培养、教育、培训、提高，就会成为一个组织的负担。国以才兴，政以才治，企业依托人才而发展。终生学习，持续培训，早已成为企事业单位各阶层的共识。 年末岁尾降至，很多企业、公司、培训中心都已经开始探索筹谋：下一年度的培训计划何处去？如何使新的年度培训计划出现亮点？如何使培训效果得以全面提升？本人结合多年培训工作经验，在系统学习企业人力资源管理理论的基础上，拟从关键胜任能力即胜任力模型方面对XX药业集团中高层人员的年度培训计划设计展开思考，请专家批评指导。 一、XX药业集团培训现状分析 XX药业集团是一家外资企业，集团在原国营制药厂基础上经过十几年的经营,如今已经发展成为一家拥有5个分公司,1200多名员工的大型药业集团。随着国家对医药行业宏观调控的逐年加剧，医药行业的内部竞争也愈演愈烈。在当今高度竞争的医药市场，越来越多的企业认识到，员工培训已经成为企业获得成功最为关键的因素之一。XX药业集团特别重视对员工的培训，尤其近几年来，随着公司业务市场不断扩展，公司业绩的不断增长，企业提出了三年内申请上市的构想，因此，企业更加注重人力资源的开发与培训，公司员工的整体素质得到了普遍提高，为培养造就一支素质高、业务强、具有国际竞争力的专业化员工队伍提供了重要的智力支持。 为了在公司上下形成终生学习、锐意进取的文化氛围，XX药业集团做出了“不培训不上岗”、“缺什么补什么”的培训口号，并且制定和出台了
胜任力调查问卷及词条释义 关于胜任力的说明 1、胜任力的概念：是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特 征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。通俗地理解，胜任力就是：在同类人员中，优秀者之所以优秀，是因为他身上具备哪些深层次的个人特质。 2、胜任力与任职资格的区别：胜任力不同于任职资格，两者的最大区别在于，任职资格是 指担任某一职位的最起码要求，是区别“够条件”与“不够条件”的必要标准，而不是区别一般与绩优者的关键。简单的说，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀； 而胜任力则是在满足岗位任职资格的基础上，留下优秀的。此外，胜任力不是流于表象的特征，而是隐藏在表象背后的深层次特征。 3、胜任力模型构成：胜任力模型一般由三部分构成：全员核心胜任力（适应于公司所有员 工）、专业胜任力（适应于各类专业人员）、领导力（适应于科级、中层管理人员）。本次调查主要针对全员核心胜任力和领导力而进行。 4、胜任力的作用：胜任力可以用于员工招聘与应用、考核与激励、报酬与晋升、培训与发 展等方面，可以为员工发展指明方向，可以培育、提升企业的核心竞争力。 5、本次调查的目的：本次调查就是要挖掘和发现绩效优秀人员身上所具备的深层次内在特 质，为胜任力模型的构建提供基础数据。 6、在填写问卷前，请认真回顾一下，您身边的同事中，哪些人绩效优秀？他们身上普遍具 有哪些相同的内在特质？ 关于调查问卷的说明 1、本调查问卷的任何信息都将严格受到保密，请您放心地按照您的真实情况和想法填答。 2、本问卷全部题目均为必答题，请您务必逐一作答。每道题后均有选择支，请在其中选择 您认为最适合的，然后将该项字体标识为红色。如：□创新 3、对问卷一和问卷二，被调查者均要做答。其中，问卷一是针对被调查者个人的调查，问 卷二是针对他人的调查。问卷一和问卷二的每一个选择支均附有解释，如想详细了解每一项的含义，请参见附页所附解释。 4、本问卷针对公司中层管理人员而设计。 5、请您认真思考后作答。您的参与将为公司胜任力模型的构建提供重要参考，感谢您的支 持与配合。 员工胜任力评估项目小组 二00九年八月
岗位胜任能力测评项目实施方案
目录 一、指导思想 (1) 二、选拔人数 (1) 三、测评具体方案 (1) （一）方案设计 (1) 1、考试测评形式 (2) 2、测评成绩构成 (3) 综合能力素质笔试 (3) 半结构化面试 (4) 职业倾向测验 (5) 领导能力测验 (5) 中层管理人员测验 (5) 基层管理人员测验 (6) 资历评价 (6) （二）组织实施 (6) （三）成绩反馈 (7) 四、项目报价 (8) 五、保密责任 (9)
岗位胜任能力测评方案 为全面实现人才管理的战略目标，搭建良好的职业晋升平台和通道，特委托*人力实施公司部分岗位胜任能力测评，运用现代化人才测评技术，实现公司人才合理化配置。 根据的实际情况和人才需求，现提出具体方案如下: 一、指导思想 1、公开、平等、竞争、择优原则； 2、运用现代人才测评技术进行综合评价与甄选。 二、选拔人数 本次测评岗位为个，如下表所示，目前报名人选为人，最终参与人数由确定。 三、测评具体方案 *在本次人才测评过程中主要承担测评的方案设计、实施测试和成绩反馈三个部分的工作。 （一）方案设计 根据前期沟通结果，本次岗位胜任能力测评，按照被测者的层级，搭建胜任力素质模型，除了测验被测者人员的专业技术能力之外，还需要考
量其综合能力素质、个性特点、管理风格，以及发展潜力是否与公司未来的发展、与岗位胜任要求相匹配。因此建议从知识、能力、个性特点、成长性等多个维度进行综合评价，甄选出与企业核心胜任能力相匹配、综合素质高、培养潜力大的人员，配置到适合的岗位上。 为达到上述目的，*建议综合运用笔试测评、面试测评、心理测试、资历评价等方式进行人才甄选。具体测评方法和考察目的如下表所示： 1、考试测评形式
基于胜任力模型的管理干部人才培养体系管理人员核心能力素质提升 培训方案 项目编号：服务2017-02 项目名称：管理人员核心能力素质提升 内容：管理人员核心能力素质提升 名称：北京中建政研集团有限公司 日期：2017年2月 目录 （一）、培训项目背景理解...................................... 错误!未定义书签。（二）、项目设计思路与总体目标................................ 错误!未定义书签。
1、本项目课程设计依据及来源.............................. 错误!未定义书签。 2、具体课程设计模型...................................... 错误!未定义书签。 3、课程设计与开发中关注的权重............................ 错误!未定义书签。 4、项目总体目标.......................................... 错误!未定义书签。（三）、课程具体安排.......................................... 错误!未定义书签。 1、总体课程安排（初步设想）.............................. 错误!未定义书签。 2、管理人才系统培训课程特色.............................. 错误!未定义书签。 4、具体课程大纲.......................................... 错误!未定义书签。 5、中建政研本次项目顾问及讲师............................ 错误!未定义书签。 6、培训手段和方式........................................ 错误!未定义书签。 7、课程阶段性考核手段及安排.............................. 错误!未定义书签。（四）、项目落地保障体系...................................... 错误!未定义书签。 1、流程保障.............................................. 错误!未定义书签。 2、教学管理办法.......................................... 错误!未定义书签。（六）、教材及教具的展示...................................... 错误!未定义书签。 1、教材的展示............................................ 错误!未定义书签。 2、教具的展示............................................ 错误!未定义书签。（七）、项目组联系人.......................................... 错误!未定义书签。
企业招聘面试公文筐测试的10条答题方法及思路 1.来电收到，我已阅读，此问题很重要； 2.调查、研究 3.汇报 3.1上级：是否合理，向上级请示 3.2同级 3.3下级：落实情况反馈，实施情况如何，有什不足之处 4.分析 5.向上级汇报 6.此问题如何解决 7.进行论证 8.作用 9.改善意见 10.警示 一、合理化建议问题 1、诚恳感谢建议 2、提出自己观点 二、员工要求加薪问题（核心人员） 1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查。 2、根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟薪酬调整方案。 三、员工发展问题 1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。
2、进行职业生涯发展需求分析。 3、进行培训需求分析。 4、制定针对性的培训计划。 5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。 6、定期进行观察和辅导。 四、职业生涯管理/员工工作安排问题 1、约XXX在合适的时间进行面谈。 2、根据前一阶段的表现肯定他的工作。 3、用实例说明他还有未开发的潜力和能力。 4、表述他目前所从事的岗位的重要性。 5、目前岗位综合锻炼的价值。 6、以询问的方式了解他与同事的问题，并帮助解决。 7、结合公司实际，对他作出职业定向。 8、帮助他设计职业生涯规划。 9、鼓励他不断学习提高专业水平，拓展职业宽度、广度。 五、员工职业生涯规划问题 1、确定企业的人力资源的需求及预测。 2、将人力资源计划于企业目标相结合。 3、根据企业需求及特性，培养企业人才，提升人员素质。 4、拟定企业人才培养计划。 5、拟定企业晋升及轮调计划。 6、将人员配置与工作评价相结合。
7、增加员工对公司的忠诚度及向心力。 8、展现企业持续发展的经营理念。 9、协助员工发现自己的潜质，把握机会。 10、降低员工离职率。 11、有效运用员工潜能促进组织发展。 六、问题员工处理 1、迅速查明事件的真相。 2、如果事件属实，报告企业高层。 3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工。 4、努力追回经济损失。 5、部署安排接替该员工的人选。 6、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。 7、加强公司有关规定和财务制度。 8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成。 9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响。 七、员工间矛盾问题 1、建立员工沟通平台，加强员工团队建设。 2、建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方进一步沟通，详细了解事实。 3、使问题明朗化，并逐步解决。 4、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响。 5、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加强员工的团队观念。 八、公司制度与人情矛盾问题
**制药股份有限公司 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储 备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面： •核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 •通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。 •专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价范围与测评： （1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 （2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。 （3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 （4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4； 胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0．4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0．3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0．3 （6）、评价人：直接领导、间接领导、，企业专业岗位领导，人力资源经理，总经理助理；直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价分别为5：3：2原则，按系数加权相加后汇总为胜任力评分。 （7）、评价标准(详见表一)