素质能力模型调查问卷
集团能力素质模型调查问卷
填写说明——
尊敬的各位XXX同仁：
您好！我们正与您一起为提高**的管理水平、促进公司快速发展而共同努力。您即将填写的问卷是建立公司素质能力模型所设计的问卷调查，您的意见和建议将会对未来公司素质能力模型的建立产生重要影响。同时，这次问卷的填写也是个人责任心的具体体现，您的理解和意见，对岗位的基本能力素质定位是至关重要的，所以请您务必按照XXX实际情况以及自己的理解和经验认真地填写。
填写注意事项：
1．本调查不是针对能力的评估，而是针对具体岗位。
2．请在岗位基本职责的基础上，确定各项能力素质与岗位的关联性。
3.问卷范围：北京区入职6个月以上的所有人员；各公司所有入职6个月以上中高层干部、部室所有员工及3-5%的生产一线员工（XXX自行挑选代表）。
4.关联程度为“5”的能力素质，即“非常需要”的请不要超过10个；关联程度为“4”的能力素质，即“需要”的请不要超过15个。
5．调查的数据仅供本岗位素质提炼使用，您不必有任何的顾虑。
感谢您的支持与参与！
单位：姓名：部门：岗亭：
一、针对基层、中层、高层人员的通用素质能力的素描
1、适用于全员的“操心员工”素描。
以及“全员通用素质能力”。
您的意见：
2、适用于从“操心员工”向“有企业家精神的职业经理人”
过渡的“管理及中高级专业技术人员通用素质能力”
您的意见：
3、适用于高层管理人员的“有企业家精神的职业经理人”。
您的意见：
二、岗位能力素质调查：
1客户导向
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道
以客户的满意作为工作的重要方针，具有帮助或服务客
户的愿望，将努力的焦点放在发掘和满足客户的需要上，从客户的角度思考问题，全心全意地为客户创造价值。
2信息搜刮能力
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道通过各种渠道和方式获取信息，并从中筛选有效信息的能力。
3系统思考
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道在处理问题时，利用分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动来确定事物间肯定的因果关系和根本问题，最终来选择确定计划计划。
4服务意识
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道指有帮助或服务客户(含公司内部客户)的愿望以满足
他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求
5管理变革
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道通过有效的沟通对变革的必要性进行宣贯，制定具体的计划并采纳实在的行动和措施促令人们加入到变革中。
从而保证变革得到实现的能力。
6逻辑思维
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道在认识过程中借助于概念、判断、推理等思维形式，使用归纳和归纳、分析和综合以及从抽象上升到具体等方法，能动地反映客观现实的理性认识过程。
7失密意识
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道明确公司的失密制度和自己的失密职责，对于所掌握的信息和资料严格保密，言行谨慎并采取有效的保密措施，不向他人透露或分布相干信息。
8人际交往能力
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖。从而赢得良好的人际交往氛围。
9问题解决能力
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道在不同环境、不同层面中发现问题的能力；对于工作中出现的问题，能够通过有效分析，抓住其本质，提出创
造性的解决方案，并付诸实施，能够周到且快速有效的解决问题。
10全局意识
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道能全盘考虑问题，清楚哪些东西对于整个大局是重要的；具备全局的企业资源配置意识；为了顾全大局，能够牺牲局部利益；大局利益受到损害，会维护大局利益的意识。
11沟通能力
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道能够运用言语、书面、脸色和肢体语言等方式模糊表述并准确传递信息，并能与他人取得共识的能力。
12艺术修养
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道指对艺术、美学具有自己的理解和标准，能够对各种艺术或作品进行审美判断，并能提出吻合客户需求的设计计划的能力。
13形象敏感度
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道
对于形象(外形、颜色、线条等)具有较强的兴趣和影象力，能够准确的捕捉一个形象所要表达的内涵、情感和意义，对于不同的形象之间的细微差别能够辨认，对于形象有自己的审美标准，擅长运用形象去表达某种风格和涵义。
14项目管理能力
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道掌握并使用各种项目管理工具、方法对项目过程中的质量、进度和成本进行有效管理的能力。
15松散细致
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道工作中存眷事实和细节，松散求实、一丝不苟、耐心细致的意识和作风。
16尊重和培养人才
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道能发现改良工作方法的路子，并有效地传授给下属，以增进其技能发展甚至个人职业发展的志愿和能力；能够采取恰当的方式来指出下属工作中存在的问题，或对下属的优秀表现给予恰当的认可，让下属感觉到被尊重。17受权他人
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道将工作职责与职权赋予个人或团队，使员工对组织产生承诺、归属感和参与感，提升员工的贡献度，并使自己从日常事务中摆脱出来，专心致力于全局性工作。
18资源整合能力
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道能够根据需求有效地分析、评价、获取资源并进行优化配置，提升资源运用效率。
19立异意识
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道不受XXX和以往经验的束缚，不断改进工作研究方法。提出具有社会价值和经济价值的新实际、新方法、新观点和新措施，以及创出新产品或产生新成果的能力。
20建立信任能力
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道在与人交往过程中，能够一方面坚持原则，一方面通过个人的魅力和沟通技巧等获得对方的信任与尊重的能力。
21构造认同
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道被组织本身所吸引而聚集在组织周围，而不是以组织成员之间个人特性的相似、相互依赖或交换而形成的人际关系所吸引；认同直销的贸易模式，并愿意为此而工作的志愿。
22发明力
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道能提出富有新意和想象力的主意，并能根据工作情况和职责范围的变革找到响应的解决计划。
23研究能力
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道能通过各类研究方式持续、积极地获取对工作有益的信息和常识，以增加学识、提高技能，从而获得有益于未来发展的能力。
24数据敏感性
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道对于数字具有较强的兴趣和影象力，能够正确理解各类数据之间的关系，能够准确进行数据的整理和计算，并5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道且对于数据的变革和关键点十分敏感
25构造协调能力
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道根据工作任务对资源进行分配，同时控制、激励和协调团队活动过程，使之相互配合，从而实现组织目标的能力。
26人际理解能力
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人，体会他人的感受，通过对他人的语言、动作等理解，分享他人的观点，把握他人没有表达的疑惑和情感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感，人际敏感性比较高。
27语言表达能力
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道在交流过程中，思路清晰，表达准确，能够根据听众的情况，选择合适的语言和术语进行交流，能够以对方容易接受的方式表达相关的意见，用通俗易懂的方式表达专业信息。
28分析判断能力
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道能够全面深上天分析公司或部门发展面临的问题，并能
结合实际进行有效判断，前瞻性地提出有效的解决策略，为决策提供支撑。
29情绪控制力
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道指人在工作中，面对突发事件、阻力、敌意、压力或委屈的时候，能够很好地克制负面情绪或冲动，控制自己不做出情绪化的言行，保持冷静、积极和理智的状态。30亲和力
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道容易让人感觉亲近和信任，从而愿意与之沟通和交往。能够在与人接触的过程中很快消除障碍，建立彼此之间轻松、和谐的关系。
31成就导向
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道5-非常需要4-需要
4-需要
3-偶尔需要
3-偶尔需要
2-不需要
2-不需要
1-不知道
1-不知道
不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。
32团队建设
5-非常需要
基于对团队合作的高度重视，通过一系列的集体活动、思想交流、沟通协调、激励等手段，有意识、有计划地培育团队的氛围和文化，消除团队内部的不和谐因素。激发团队成员的积极性和归属感，从而逐渐提高团队的凝聚力和战斗力。
33坚韧性
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道是指一个人以坚忍不拔的毅力、顽强不屈的精神，克服一切去执行决定，在任务困难面前或威胁利诱面前都毫不动摇，坚持不懈地去实现既定目标。
34市场开发能力
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道能够对客户行业的发展有前瞻性的思考；与客户所在行业有影响的人或机构建立很深的个人关系；从全局把握
客户的情况，而不仅仅关注客户的眼前的需要；与客户高层领导及关键人物建立和维持良好的关系；能够利用个人的关系和影响力对客户的决策产生影响；能够赢得客户的信任与依赖，在个人关系上超越竞争对手。
35文案撰写能力
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道是指写作能力强，能够迅速的分析、理解和整合信息。并转化成书面语言，通过文字、图形和表格等各种书面形式模糊、明了地阐述事件、说明问题和表达思想。
36关系建立
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道能够通过各种方式、手段建立或维持友善、良好的关系或建立关系网络的意愿和能力。
37应变能力(临场控制能力)
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道面对各种人和事情，考虑并把握各方面的因素，使事情在自己的掌握之中，朝着自己期望的方向发展；紧急情况下，能审时度势并马上采取有效的方法，稳定局面。使事情正常、有序地发展，或者对相应的人保持强有力的影响和制约，从而占据主动地位。
38影响力
5-非常需要
5-非常需要
4-需要
4-需要
3-偶尔需要
3-偶尔需要
2-不需要
2-不需要
1-不知道
1-不知道
表明一种能够支配和统率他人观点和意愿的能力，表现为通过各类劝导、压服等行动来影响他人蒙受某一观点，采用某一方案，或采取某一具体行为的能力。
39自自信心
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力充满信心。
40风险防范意识
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道
对于各种可能存在的风险具有很强的防范意识，对每个细节进行松散的考量，充分设想各类可能，从而预感到各类身分可能会产生的风险和后果，并提出响应的解决计划或应对措施。
41商务谈判能力
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道在谈判过程中，能够准确把握对方的观点及其所关注的利益，擅长表达并保持自己的立场和公司的利益，向对方施加控制力并主导谈判过程，运用各类可能的方法去影响对方，为我方争取更多的利益和有利条件。同时。在保持原则的前提下，具有相称的灵活性，发现双赢策略并挖掘双赢的解决计划。
42承受压力能力
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道在压力存在或危机出现的情况下，能够保持冷静和精力集中，制订应对方案，顺利完成工作的能力。
43本钱意识
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道在实际工作中注重投入与产出的比例，对公司成本及利润有清晰的概念，在日常工作中会主动采取措施或行为
避免浪费、节约公司资源。
44商业敏感性
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道理解商业运行规律和盈利的影响因素，并能利用这种理解洞察商业机会，促进企业的绩效提升。
45执行能力
5-非常需要
5-十分需要
4-需要
4-需要
3-偶尔需要
3-偶尔需要
2-不需要
2-不需要
1-不知道
1-不知道
能够准确领悟上级的指令，并克服阻力、公道应对突发问题、贯彻执行上级要求、努力达成目标的能力。
46计划能力
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道
能够有方针、系统化、前瞻性的协调工作，能够为自己和别人拟定必要工作步骤，有计划的运用资料和资源。最终完成工作义务。
47战略传递
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道XXX计谋企图，通过各类方法有效的通报给本
公司的员工，使员工对公司计谋构成一致的理解与认同。
48原则性
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道工作中能够严格按照国家法律法规和企业规章制度办事，不妥协于外界的威胁或诱惑。
49监督能力
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道通过提前的提醒或者及时的纠偏保证他人能够按照既
定的原则、计划和目标完成任务，是一种过程监控能力50主动性
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划
地采纳行动提高工作绩效、制止问题的发生、或发明新的机遇。具有这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
51适应能力
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道具有适应不同工作内容、工作环境、工作方法、工作流程、工作工具、工作氛围，并能快速调整自身以有效开展工作的能力。
52分享精神
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过与同事的交流，对下属的培训等形式进行专业交流，以期共同提高。
53责任心
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道是指在工作中表现出乐意承担责任和义务的态度；碰到困难，能积极寻找解决问题的方法和途经，对待工作中的问题能够契而不舍，努力做到最好的一种个性特征。54条理性
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道对工作中的各项事务按照紧迫性、重要性区分优先等级，进而有条不紊地开展工作。
55灵活性
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道是指个人不拘泥于现状和固有模式，能敏锐发现变化的因素，并在不同情境下能主动变通，以求达到目的。
56尽职敬业
5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道忠诚于XXX，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和
效率；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗亭责任紧密结合；对自己的长远发展负责。
57影响能力
5-十分需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道修炼自己以成为一个有独立思维的、真实可信的人；成为团队成员可以依靠和信赖的伙伴；提供除权力以外的思想上、行为上、情感上的独特的号召力；擅长简化及深入浅出；以自身作为为他人带来生活方式、思维方式
的改动.
58发展他人
理解不同研究成长方式；帮助他人提高自我认知；为他人发展引导方向并积极创造条件；不断激励他人成长并及时修正成长偏差；建立并有效传达标准，将高标准推己及人。
59团队管理
建立并使团队成员承诺于团队方针及工作原则；激励员工认同并遵循企业价值观；了解团队成员的需求及特点，使团队成员充分感到被尊重和重视；增进团队成员相互信任、相互依赖；及时认可员工付出的额外努力；激发团队成员内在动力，成就高标准的业绩。
60系统性分析及解决问题
擅长发现事物内在规律，系统管理影响事物的众多因素；敏锐发现及预防问题；运用常识；组织、管理资源解决问题；平衡时间、成本、质量之间的关系；把控方针实现和解决问题过程中“长与短”、“快与慢”、“大与小”、“理想与现实”的关系；善于“拐大弯”、“软着陆”；达成高标准的、可持续的结果。
是否还有补充*
是
否
三、开放式问题：
1.对于您所在的岗位或您的下属岗位的能力素质项，您有
哪些补充或建议?
2.对于建立岗位能力素质模型，您有哪些其他建议？
再一次感激您的积极参与！
素质能力模型调查问卷 集团能力素质模型调查问卷 填写说明—— 尊敬的各位XXX同仁： 您好！我们正与您一起为提高**的管理水平、促进公司快速发展而共同努力。您即将填写的问卷是建立公司素质能力模型所设计的问卷调查，您的意见和建议将会对未来公司素质能力模型的建立产生重要影响。同时，这次问卷的填写也是个人责任心的具体体现，您的理解和意见，对岗位的基本能力素质定位是至关重要的，所以请您务必按照XXX实际情况以及自己的理解和经验认真地填写。 填写注意事项： 1．本调查不是针对能力的评估，而是针对具体岗位。 2．请在岗位基本职责的基础上，确定各项能力素质与岗位的关联性。 3.问卷范围：北京区入职6个月以上的所有人员；各公司所有入职6个月以上中高层干部、部室所有员工及3-5%的生产一线员工（XXX自行挑选代表）。
4.关联程度为“5”的能力素质，即“非常需要”的请不要超过10个；关联程度为“4”的能力素质，即“需要”的请不要超过15个。 5．调查的数据仅供本岗位素质提炼使用，您不必有任何的顾虑。 感谢您的支持与参与！ 单位：姓名：部门：岗亭： 一、针对基层、中层、高层人员的通用素质能力的素描 1、适用于全员的“操心员工”素描。 以及“全员通用素质能力”。 您的意见： 2、适用于从“操心员工”向“有企业家精神的职业经理人” 过渡的“管理及中高级专业技术人员通用素质能力” 您的意见： 3、适用于高层管理人员的“有企业家精神的职业经理人”。 您的意见： 二、岗位能力素质调查： 1客户导向 5-非常需要4-需要3-偶尔需要2-不需要1-不知道 以客户的满意作为工作的重要方针，具有帮助或服务客
1.素质的特征的：原有基础作用性、稳定性、可塑性、内在性、表出性、差异性、综合性、 可分解性、层次性与相对性 2.素质分为身体素质和心理素质。 3.素质测评是指测评主体在较短时间内，用科学的方法，收集被测评者在主要活动里种的 表征信息。针对某一素质测评目标体系做出量值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息引发与推断某些素质特征的过程。 4.素质测评的主要类型：标准（有无目标测评、常模参照性测评与效标参照性测评）范围 （单项测评与综合测评）技术与手段（定型测评、定量测评 5.选拔性素质测评特点：第一，整个测评特别强调测评的区分功用。第二，测评的标准 的刚性最强。第三，测评过程特别强调客观性。第四，测评指标具有选择性。第五，选拔性测评的结果或是分数或是等级。原则：公平性、公正性、准确性、可比性与差异性（要求素质测评既要以差异为依据，又要能够反映求职者素质的真实差异） 6.配置型素质测评：以人事配置为目的特点针对性、客观性、严格性、准备性 7.开发性素质测评：一种以开发素质潜能与组织人力资源开发为目的的测评。特点勘探性、 配合性、促进性 8.诊断性素质测评：以服务于素质现状或以组织诊断问题为目的的素质测评。特点第一， 测评内容或者十分精细或者十分广泛。第二，测评的过程是寻根究底。第三，测评结果不公开。第四，测评具有较强的系统性 9.考核性素质测评：已鉴定与验证某种素质是否具备或者具备程度大小为目的的素质测 评。特点第一，是对求职者素质结构与水平的鉴定。第二，侧重于求职者现有素质的价值与功用。第三具有概括的特点。第四，要求测评结果具有较高的信度与效度原则全面性原则、充足性原则、可信性原则、权威性和公众性原则 10.素质测评的主要功用：一，评定二，诊断反馈三，预测四，其他功用1有助于组织 人力资源配置的科学化 2有助于人资源开发 3有助于人力资源的优化管理 11.RE合理评估：两个步骤（资料收集与资料分析）具体方法（1直接评估法，主管根据自 己与员工长期接触的印象与经验，估计每年每个员工对公司的平均产品和服务现值 2替换评估法，让外公司的人来提供与本公司员工相同的产品与服务，估计单位财务部大约需要为此付出多少现金 3对比估计法） 12.RE分析的改进：一、1.40%-70%法则。无论什么职业的员工，其工作效率或产品值的差 异大约为工资的40%-70% 。2.如果一个标准差的价值是工资的40%-70%，好员工与差员工的价值差异就是工资的80%-140%。二、最差员工带来的损失3.一般员工的产出值应该是其工资的2倍三、复杂性工作中的相同性 13.每年每个员工节约的费用=（r*Sdy*Z）-（C/P）r：素质测评中测评方法的有效性或信 度系数 Sdy以英镑或美元为单位的员工工作效率或产值标准差 Z员工在素质测评中的标准分 C组织的每位求职应聘人花费的成本 P素质测评通过率要提高企业的收益，可以通过提高测评的有效性、标准差或者标准分来实现 14.古代人员素质测评：必要的，可能的，可以量化 15.古代测评活动，性德才智识。指标，言行气色服饰事血缘五行九征五物 16.察举制：通过观察比较的方式选择人才。为保证察举的人员质量，察举演变为贡举与保 举（汉）选举试举 17.九品中正制：首先要求那些公正无私且富有学识人评判经验的专家担任选拔之职。其次， 要综合九品名实，要求各等有一个具体可观的评价标准。再次，中正品官必须亲自或派人去察访每个士人的家庭背景与现实表现，作出行状评语。最后，中正官所定的品级，一般三年一清空。
销售经理岗位胜任力调查问卷 您好！ 公司模型构建小组将构建本公司销售经理岗位的胜任力模型。所谓胜任力就是指胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识、认知或行为技能，这些可以被准确测量或计算的个体特性能够明确区分出优秀绩效者与一般绩效者。 本调查问卷旨在……，而非对填写人员的考核评价，也不。请根据您的理解填写或勾选，谢谢。 以下是本构建小组经过归纳总结得出的20项销售经理的胜任力，请根据您的理解对以下20项胜任力按照其重要程度由高到低进行排列 具体20项胜任力如下表所示。（胜任力名词释义对照请参见附文）
请在相应的分数方格中为这20个项目评分打“√”，最高分为20分，最低分为1分，同一分数亦可进行多项选择。
附：20项胜任力名词释义对照 1、成就导向：是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。 2、演绎归纳意识：个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列活动的认知能力。 3、顾客服务能力：即为了满足客户的要求具有帮助或服务他们的愿望，即专注于如何发现并满足客户的需求。 4、培养人才：是指激发与影响他人的特殊能力，能够指导或协助一个或几个人的发展。 5、监控能力：以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或地位使他人的行为与自己的愿望相符。包括“让他人做某事"的内容或严厉、直截了当、苛求、甚至威逼等说话声调。 6、影响力：采用让他人信服、影响他人的方式方法使他人能够自愿支持或赞成自己的观点或判断事物准确性的能力。 7、人际理解力：暗示着一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过他人的语言、语态、动作等理解并分享他人的观点，抓住他人未表达的疑惑与情感，把握他人的需求，并采用恰如其分的语言帮助自己与他人表达情感。 8、人格魅力(诚信、正直)：主要是指人的品德，是个人所拥有的坦诚正直、敢于负责任、赢得他人的信任和尊重的品质。
大学生价值观理论模型和调查问卷设计研究 随着时代的变迁和社会的发展，大学生的价值观也在逐渐变化和丰富。针对这一现象，本研究旨在构建一种大学生价值观理论模型，并设计相应的调查问卷，以探究大学生的价 值观特征、变化和影响因素。 本研究借鉴了康德、马克思、韦伯等哲学家和社会学家的观点，结合中国大学生的实 际情况，构建了以下价值观理论模型： 该模型包括三个层次：基本层、人生层和社会层。在基本层，大学生的价值观主要由 个人情感、道德观念、个人意志等构成，这些因素塑造了大学生的自我认同和品格。在人 生层，大学生的价值观主要基于对生命、自我发展、其他人的关爱等的追求和探索，这些 因素影响了大学生的人生目标和信仰。在社会层，大学生的价值观主要受到社会政治、经济、文化环境等方面的影响，这些因素影响了大学生的社会责任感和参与度。 二、调查问卷设计 本研究采用问卷调查法，设计了以下问题： 1.个人情感：您认为自己是一个感性还是理性的人？在日常生活中，您最看重的情感 是什么？ 2.道德观念：您认为道德是什么？您在处理复杂的道德问题时，是倾向于遵从还是违 反传统道德标准？ 3.个人意志：您认为个人意志是什么？您的个人意志主要体现在何处？ 4.生命追求：您对生命的态度是什么？您认为生命的价值主要体现在哪些方面？ 5.自我发展：您认为自我发展的目标是什么？您如何规划自己的职业和个人成长路 径？ 6.其他人关爱：您认为人类有关爱他人的固有本能吗？您有过爱他人的经历吗？ 7.社会政治环境：您对当今的政治环境有何看法？您如何评价政府的治理效能？ 8.社会经济环境：您认为社会经济状况对于个人的影响有多大？您对社会贫富差距的 态度是什么？ 9.社会文化环境：您认为文化遗产对于现代社会的影响有多大？您如何看待当今社会 的文化消费趋势？ 三、研究方法与数据分析
1、你在公司工作多长时间？ 2、你在该职位上工作多少年？ 3、请你举例描述认为自己最典型的三件成功案例或三件失败案例？ 4、描述你所在公司的组织机构及自己所负责的部门职能？你在公司中向谁汇报？你的部门规模（员工）和组成（结构）要素如何？有多少员工直接或间接向你汇报？ 5、描述你的职责与职权、工作目标或结果领域？ 6、你在一周内通常花多少时间完成什么职责或工作（任务）？如果可以，请估算一下各项工作所占时间百分比？ 7、你认为在该职位上工作时，遇到最大问题或挑战是什么？请详细描述？原因是什么？你是如何处理这些问题或挑战？ 8、你现在完成的主要工作职责与你刚接手这项工作时所用方式有什么不同？ 9、你认为对销售（或品质、技术、生产等）经理考核的关键指标是什么？这些指标可以证明什么？ 19、你认为高绩效销售（或品质、技术、生产等）经理与一般销售（或品质、技术、生产等）经理的差别在哪里？ 11、你认为优秀销售（或品质、技术、生产等）经理的特征是什么？
12、高绩效销售（或品质、技术、生产等）经理的行为表现是什么？ 13、你认为与标杆企业（或竞争对手）的差距或短板在哪里？ 14、与通用管理、监督技能比较，你认为技术或产品知识对于完成该项职位工作的重要程度如何？需要哪些知识？像如何获得为些知识的？ 15、在工作上你是否会授权他人？何时何处哪些权力授予他人？如何授权？授权给谁？如何在授权后监控这些工作？ 16、你在工作上需要制订什么计划？你是否对员工计划进行跟踪？如何跟进？ 17、你不得不进行最难的决定有哪些？ 18、就你个人而言，你对自己做的哪些工作比较满意？ 19、你负责召开哪些会议？这些会议的主题或内容是什么？需要解决哪些方面的问题？ 20、你要书写哪些报告？频率如何？采用什么形式?
咨询企业员工、团队、组织评价调查问卷一般企业员工的评价和考核都是基于绩效的，企业为员工设定一定的绩效指标，然后根据员工的完成情况进行阶段考核。但是这种单纯基于绩效的考核要求员工的劳动过程和劳动结果具有易量化性和可比较性，基于咨询顾问工作的特点，这种考核和评价方式应用在咨询企业员工身上可能存在一些问题。 为了设计更为有效的考核和评价体系，我们考虑引入能力素质模型，在考核和评价时同时考虑绩效和能力素质，且对员工、团队和组织三个层次同时进行评价。以下问卷是为了论文写作而设计的，不涉及任何商业行为，请放心填写。 1. 您所在的公司属于： A.中国独资 B.外商独资 C.中外合资 2. 您所在公司规模属于（仅指中国大陆地区员工，且包括中国大陆所有地区员工） A.50 人以下 B.50-100 人 C.100-300 人 D.300 人以上 3. 您的职位是 A ?分析员（新进员工）B咨询顾问C资深咨询顾问 D 项目经理（或曾经担任过） E 管理层/ 合伙人 4. 您所在公司对员工的考核和评价是什么样的? A. 全部基于绩效的 B. 绩效和能力素质结合的（其中能力素质占的比重为__________ % ） 5. 您认为全部基于绩效的考核和评价是否存在问题？ A .是B.否 如果存在问题，存在的问题有：（多选） A ?不公平 B.不利于有潜力员工的成长 C.不利于公司发现人才 D. 员工流动率高 E. 不利于公司知识积累 6. 您认为咨询顾问考核和评价指标中除了现有的业绩衡量指标，是否应该加入顾问的素质能力指 标？ A. 是 B. 否 7. 如果是，您认为相对于基于绩效的考核和评价指标，能力素质指标的比例是 A.10% B.20% C.30% D.40% E.40% 以上 8. 您认为对一般咨询顾问、项目经理、合伙人的能力素质考核指标是否应该是一样的？ A. 是 B. 否
党群干部能力素质模型研究 华电山东分公司项目组进行调研，历时一个月，深入基层单位进行面对面访谈和问卷调查，并明确专人负责资料整理与材料分析。完成了岗位职责梳理、关键行为事件访谈、能力素质模型搭建三个阶段的主要任务。为公司“做实”、打造“两强两优”一流区域公司提供了坚强的人力支撑。 标签：党群；能力素质；模型 1 能力素质模型理论概述 能力素质概念首次由美国当代权威的心理学家大卫·麦克利兰于1973年提出，是为了帮助美国外事局甄选符合能力素质要求的驻外联络官，而对决定工作业绩的核心测量指标进行整理、提炼，从而形成了能力素质模型的研究方法。 顾名思义，能力素质模型就是将上述能力素质有机组合在一起，根据能力对应的相关行为描述，来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的拥有程度，并广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：招聘选拔、培训培养、绩效管理、薪酬管理、职业发展等。 2 课题调研情况 为做好本次课题研究，华电山东分公司组建了5个人的项目组进行调研，历时一个月，深入基层单位进行面对面访谈和问卷调查，并明确专人负责资料整理与材料分析。完成了岗位职责梳理、关键行为事件访谈、能力素质模型搭建三个阶段的主要任务。 在样本和模型的选择上，根据党群系统的组织架构，按照党务、宣传思想、企业文化、工会、共青团五大职能分类，以及决策层、管理层和执行层的不同管理层级，遵循业务范围尽量全覆盖、岗位尽量不交叉的原则，选取了六个有代表性的岗位作为模型样本和调研对象，分别是：党委书记、政工部主任、工会副主席、团委书记、党支部书记、宣传干事。 在调研方式上，采用面对面访谈、问卷调查、标杆企业对标、查询制度等四种方法，既保证了调研的深度和针对性，也确保了广泛性和代表性。邹县电厂、莱城电厂、十里泉电厂3个单位采取了面对面访谈的形式，青岛公司、潍坊公司等7个单位采用问卷调查的方式，共59人参与了访谈和问卷调研。 访谈结束后，项目组将访谈和问卷调查的结果进行整理，按照岗位分类统计，并对结果进行整理归类与合并，初步确定能力素质项的名称、定义及涵盖范围。在此基础上，按照知识、能力、职业素质3个维度分别进行深入分析，提炼并建立6个样本岗位的胜任素质模型。
销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100,。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下: 职位人数百分比 副总经理 1 33.33% 经理 1 16.67% 高级主管 1 10.00% 业务员 12 40.00% 重要性排序图中的刻度，1代表“不重要”，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识:包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识:包括行业知识、公司文化(发展历史、价值观等)、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识:行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识:营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识:对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。
图1.1 知识要求的重要性排序(未加权) 图1.2 知识要求的频数分布(未加权)
图1.3 知识要求的重要性排序(加权) 图1.4 知识要求的频数分布(加权) 从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。 三、关键的行为能力 创新能力:不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。
分析判断能力:从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力:正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力:对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力:有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力:对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力:为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力:密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力:在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。 问题解决能力:为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。
1.贵司所在的行业为(请从下列行业分类中选择)： A.农林牧渔业 B.制造业 C.建筑业 D.交通运输、仓储邮政业 E.信息传输、计算机服务和软件业 F.批发和零售业 G.住宿和餐饮业 H.金融业 I.房地产业 J.租赁和商务服务业 K.科学研究和技术服务业 L.水利、环境和公共设施管理业 M.文化、体育和娱乐业 N.其他 2.贵司所在的行业已经十分成熟。 A.非常同意 B.同意 C.说不清 D.不同意 E.非常不同意
3.贵司当下处于企业生命周期中的： A.发展期 B.成长期 C.成熟期 D.衰退期 4.贵司所在的行业为智力密集型 A.非常同意 B.同意 C.说不清 D.不同意 E.非常不同意 5.贵司的性质为： A.央企 B.国企 C.民营 D.外资 E.其他 6.贵司的战略是清晰的。
A.非常同意 B.同意 C.说不清 D.不同意 E.非常不同意 7.贵司的产品战略为： A.走量为主 B.量价并重 C.关注溢价 8.贵司的核心能力体现为： A.研发 B.生产 C.销售 D.服务 E.其他 9.贵司的营收规模为(单位：元)： A.千万级 B.亿级
C.十亿级 D.百亿级 E.千亿以上 10.过去一年，贵司营收规模上升明显。 A.非常同意 B.同意 C.说不清 D.不同意 E.非常不同意 11.贵司的毛利润规模为(单位：元)： A.百万级 B.千万级 C.亿级 D.十亿级 E.百亿以上 12.过去一年，贵司毛利上升明显。
A.非常同意 B.同意 C.说不清 D.不同意 E.非常不同意 13.贵司的人数规模为(单位：人)： A.小于100 B.100-500 C.500-1000 D.1000-1500 E.1500-2000 F.大于等于2000 14.贵司核心人才占总人数的比例为(工资是全司平均工资2倍及以上的人才为核心人才)： A.小于10% B.10%-20% C.20%-30% D.30%-40%
素质模型的构建方法 素质模型（Competency Model，简称CM）作为现代人力资源的基础性管理工具之一，在企业人才招聘、选拔、考核和培训当中都发挥着极为重要的作用。而如何从企业自身的需要出发构建和应用符合本企业特点的素质模型体系，则是企业的人力资源决策者们需要认真考虑的问题。本文将对目前比较流行且便于操作的素质模型的主要构建方法进行介绍，供企业进行相关决策时参考。 素质模型的构建方法主要有行为事件访谈（Behavioral Event Interview，简称BEI）、专家小组(Expert Panel)、评价中心(Assessment center)和问卷调查(Survey)等四种。这些方法各有优缺点，在实际应用当中，企业应当从自身的需要去选择适当的一种方法或采用多种方法的组合，下面分别加以介绍。 1、行为事件访谈法 这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、
编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。具体的操作程序如下图： 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用其简化模式，并与其它方法相结合。简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。 不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈，对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。这样在实施关键行为事件访谈（Focus Behavioral Event
能力倾向测评的方法 能力倾向测评是一种通过测试来评估个人能力倾向的方法。能力倾向测评可以分析个人在不同领域中的能力水平和优劣势，帮助个人选择适合自己的工作和学习方向。下文将介绍几种常见的能力倾向测评方法。 一、问卷调查 问卷调查是一种经典的能力倾向测评方法。它可以通过多项选择题、单项选择题、量表等形式，来了解个人在不同方面的能力倾向和优劣势。通常情况下，这些题目会涉及到个人的兴趣爱好、技能特长、性格特点等等。通过对问卷调查结果的分析，可以得出个人的潜在能力和倾向，以及发现自己在哪些方面需要提高。 问卷调查能够快速测量多个方面的能力倾向，但是它的局限性也很明显。一方面，问卷调查往往采取客观化的问题形式，结果可能会受到问卷设计者的倾向和主观性的影响。另一方面，问卷调查只能反映被测者的自我评价，可能很难体现他们真实的能力水平。 二、能力测试 能力测试是一种具有科学性的能力倾向测评方法。能力测试的题目会直接考察被测者在某一方面的能力水平，如数学、语言、记忆力等等。测试过程通常由专业的评估师来执行，测试结果是客观和可比较的。不同的能力测试
有不同的测试难度系数，能够全面、准确地反映被测者的能力倾向和水平。 尽管能力测试具有很高的科学性和可靠性，但也存在一些局限性。一方面，能力测试可能会更加注重对能力水平的测量，而忽略了个人的兴趣和爱好，缺乏对个人的全面了解。另一方面，能力测试常常需要专业设备和评估师，费用和时间成本较高。 三、案例分析 案例分析是一种比较新的能力倾向测评方法。它通过对个人实际项目、事例或者问题的分析，来判断个人在其中所表现出的能力和素质。此类测评方法适用于职业招聘、人才选拔等领域，也逐渐应用于心理咨询和教育培训。 案例分析能够更为真实、全面地反映个人的能力倾向和优劣势，也具有很高的参与性和互动性，因此受到了越来越多的关注。但是它的局限性在于，所选案例是否代表性和测评人员的专业素质也有影响测量结果的因素。 总体而言，能力倾向测评方法是一种评估个人能力水平的有效手段。在选择测评方法时，需要结合考察领域的不同，选择适合的测评工具和方法，以全面、客观地评估个人的能力倾向和潜在发展方向。
胜任力模型构建方法 胜任素质模型构建方法有三种：行为事件访谈法、问卷调查法和工作分析法。胜任素质模型构建方法一：行为事件访谈法 行为事件访谈法，又叫BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，是一种开放式的行为回顾式探索技术，以获取有关被访者行为事件为主要目的，是揭示胜任特征的主要工具。这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。 但在实施的工程中，被访者可能会美化自己，有虚假信息，这时需要使用STAR 法来判断。S-situation指事件发生的背景；T-task指事件发生时被访者需要完成的目标；A-action指被访者采取的行为及步骤；R-result指如果被访者能说出全部细节则认为是亲身经历过的。STRA法是行为事件访谈法的必要补充。 ·胜任素质模型构建方法二：问卷调查法 用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段，通过向被调查者发出简明扼要的征询单(表)，请其填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。问卷一般由指导语、问题与回答方式、其他资料和编码四个部分组成。 问卷调查法的优点在于它是从大量受众中收集数据的最有效、最简单的方法；易于开展，经济；对日常活动干扰较小；产生的定量数据有利于分析；为受众保密，有利于得到诚实的回答。 但这种方法也有缺点：不能为受众提供灵活回答的空间；不能详细追问额外的信息。 ·胜任素质模型构建方法三：工作分析法 工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，是指通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，以对某特定的工作职位作明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。在胜任力素质提取中，采用工作分析的方法就是从工作内容、工作职责、工作方式入手，挖掘出工作所需要的胜任素质。 工作分析的方法多种多样，包括观察法、资料分析、工作日志、访谈法、参与法等等，相关人员可以根据企业的具体情况，岗位需要的不同情况来选择合适的方法或者组合。 工作日志法是最常用的方法。工作日志法是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种工作分析方法。 日志的形式可以是不固定的，也可以是组织提供的统一格式，如事先由职务分析人员设计好详细的工作日志清单，让员工按照要求及时地填写职务内容，按时间顺序记录工作过程，然后进行归纳、提炼、总结，从而取得所需工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性，同时记录日志的目的是为了能从日志中查看每天计划的完成情况，记录的是最基础的数据，以保证通过日志控制工作的准确性和及时性。
延伸阅读八：某集团岗位胜任模型调查问卷 尊敬的某某集团员工： 您好！ 我们是某管理咨询公司某集团项目组，正与你们一起为某集团迎接未来的挑战、持续提高业绩而努力。此次胜任力问卷调查是为了调研某集团各岗位所需要的胜任力，以便于公司针对性地对员工开展培训及其他人力资源管理工作，最终达到提高企业绩效、企业与员工共赢的目的。请您认真思考后填写，您的见解对集团的发展至关重要！ 本次调查问卷采用署名填写。这主要是为了在需要的时候方便与您沟通和研讨。 填写本问卷需要您的认真思考，并会占用您一些时间。我们对您的配合深表感谢。 某管理咨询某集团项目组 2012年10月 问卷填写说明： 1. 问卷列举出了部分可能的能力素质选项，并对这些选项进行了解释和举例； 在您答卷前请先仔细阅读《能力素质的定义与举例》。 2. 如果列出的能力与素质中没有您所需的选项，请在空格上写出您认为应该有 的能力与素质，并进行解释和举例。 3. 您可能觉得各项能力与素质对每个岗位都很重要，但请根据岗位特性，选出 您认为最重要的10项(您填写的主观选项不受此限制)。 您的基本信息： 姓名：
战略视角下的人力资源——人力资源管理理论与实践的融合 2 联系电话： 所在公司：(1)集团总部(2)集团公司(3)氨纶公司(4)上海公司级别：(1)高层领导(2)中层管理者(3)基层管理者(4)一般员工所在部门： 所在岗位： 一、能力素质的定义与举例
延伸阅读八：某集团岗位胜任模型调查问卷 (续表) 3
战略视角下的人力资源——人力资源管理理论与实践的融合 4 (续表)
延伸阅读八：某集团岗位胜任模型调查问卷 (续表) 5
领导力模型建立调查问卷 填表说明： 以下问题，○表示为单项选择，□表示为多项选择，下划线表示可以填写其他内容。 □市场需求快速增长 □公司管理水平高 □依托与大客户的合作，比较容易拿到合同 □不断创新的公司文化 □战略贴近市场 □只做自己擅长的核心业务部分，其余部分依靠合作伙伴或外包 □员工具有较高的能力和素质 □与政府部门的良好合作 □其他 （请注明） 2、您认为公司当前的竞争优势、今后的竞争优势和最缺乏的竞争优势分别是： （纵向 限选 3 项） □市场需求趋缓 □行业竞争太激烈 □国家政策控制过严厉，限制发展 3、您认为公司的风险来自哪些方面？（限选 3 项） □品牌优势 □领导人高瞻远瞩 个人信息 1、您认为公司能够快速发展的原因是：（限选 3 项）
□技术更新快，公司没有明显的技术优势，市场开发能力不足 □人力资源政策落后，激励制度不健全，关键员工流失 □领导班子不愿冒风险，态度保守，不思进取 □业务单一，对重点客户的依赖过强 □缺乏足够的人才 □其他 （请注 明） 4、以下是我们与竞争对手的一些能力对比，请您在您认为合适的选项内打上√号。 （横向单选） 5、您认为下面对公司战略执行的情况，哪些符合现状？（单选） ○工作上都能严格按照战略要求开展工作 ○工作上大部分能够按战略要求开展工作 ○工作上存在对战略的理解和执行不一致的情况 ○战略说和做两码事，战略成了空中楼阁 ○其他（请注明） 6、当前在战略实施中主要的内部障碍是：（限选 5 项） □资金保障不足 □技术水平不高 □市场策略不适应 □服务意识差 □项目运作能力不强 □其他（请注明） 7、您认为公司对市场变化、竞争环境是否了解？（单选） ○对市场非常敏感，对竞争者和市场环境有充分的了解 ○能随机进行市场调研，对当前市场和竞争者的情况比较熟悉 ○大多情况下凭感觉打市场，对当前市场和竞争者情况不够详细 ○缺乏调查意识，固步自封，对当前市场和竞争者情况心中无数 ○其他（请注明） □管理能力较弱 □员工素质不高 □业务流程不畅 □工作效率低下 □质量意识淡薄 □团队合作不好 □对内对外不讲诚信 □领导观念陈旧 □规章制度不健全 □授权不足 □创新能力不足 □执行力度差