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海尔营销推广策划方案海尔营销推广策划方案一、计划综述针对海尔公司在重庆地区2015年全年的销售状况，来具体分析海尔空调销售量所占比例，对其优势和劣势做出相对应的策略。
对做得优秀的方面大力保持，不足的地方进行改善。
为了完成2015年的销售目标，公司需要一份能够提高销售额的计划书，从市场分析、制定销售目标、具体实施策略、行动计划、预算上面来改变现状。
二、企业现状1、市场环境分析（一）人口环境：人口是市场的第一要素。
人口数量直接决定市场规模和潜在容量，人口的性别、年龄、民族、婚姻状况、职业、居住分布等也对市场格局产生着深刻影响，从而影响着企业的营销活动。
企业应重视对人口环境的研究，密切关注人口特性及其发展动向，及时地调整营销策略以适应人口环境的变化。
（二）法律环境：国家通过一系列的法律法规来保护竞争和保护消费者利益不受伤害。
（三）经济环境：经济环境是影响企业营销活动的主要环境因素，包括收入因素、消费支出产业结构、经济增长率、货币供应量、银行利率、政府支出等因素的影响。
（四）技术环境：成立了海尔中央研究院，自主研发新产品，采用了新的营销方式。
（五）社会文化环境：最早出现在我国市场上的家电企业，品牌观念深入人心。
2、产品分析（一）产品包装海尔集团以“恰好”包装为基础，特地邀请了中国包装科研测试中心的专家学者．成功解决了冰箱产品包装运输成本难题。
工程技术人员从测试原有包装运输性能八手，分析冰箱的特性和原包装优缺点，并根据产品在流通、运输过程中的实际情况进行包装结构设计、选择适用的包装制品，在保证产品运输安全的前提下达到包装成本的最优化，减少包装废弃物和资源消耗。
改进后的冰箱包装不仅实现了产品和包装材料成本降低，而且使运输货损坏律明显改善。
（二）产品特色（1）专利双向换新风技术，创造A级含氧度（2）健康负离子技术，创造A级清新度（3）连体连动式出风框设计，美观又防尘（4）知名专家设计，精美花纹，典雅时尚（5）LED按键式显示屏，精彩生活一目了然（6）15米超远距离送风，兼顾全家所需（7）.时尚曲面玻璃外观设计，尊贵典雅（8）环绕立体风，健康好轻松（9）夜光按键遥控器，晚上看得见（10）VC发生层，释放健康维生素C（11）国际名牌压机，超长寿命超高效3、竞争者分析格力：格力公司认为在国内外经济企稳回升的背景下,房地产、天气配合的可能性也会很大,如节能补贴等政策也有望提高进入门槛,进而扩大公司的竞争优势。
科龙衰落科龙的衰落，不只是因为管理层剧震一再发生，还因为过去科龙在资本市场上的完美形象，本身是一个神话对科龙来说，2000年是命运转折的一年。
科龙给人们带来了太多的意外。
年初，市场曾预计科龙的年中销售额将有11.7％的增长，盈利是7.015亿元。
然而科龙在年中给出的是一份自上市以来最令投资人失望的中期报告：科龙的盈利只有1.08亿元人民币,与去年同期相比下跌75％。
这还不是最坏的消息。
尽管科龙高层随即宣布将采取一系列成本控制和产业转型计划收复失地，6个月之后，投资者得到的是一纸预亏公告--在经历了长达16年的高速成长之后，科龙宣布它的主营业务可能出现亏损。
时值2000年圣诞节前夕，科龙的消息使市场蒙上阴影。
当日，香港和A股市场的科龙股票双双下跌，其中科龙在香港市场中的股价报收1.34元（港币），跌幅5.6％，和当年投行评价的直追17港币的强势相比，判若云泥。
从上一财年每股盈利0.65元(港币)到中期报盈利下降，再到年底报预亏，科龙出现了从巅峰到谷底的跌落。
“完美”神话终结2000年3月，科龙高级管理层剧震，四名副总裁集体换人，总裁王国端引入的“空降兵”在科龙掌权；6月，再次剧震，王国端退居二线，来自大股东广东省顺德市容奇镇的代表徐铁峰接掌科龙--徐铁峰此前担任容奇镇副镇长。
此时，上距王国端从公司创始人潘宁手中接过总裁职位，只有一年。
1999年11月，当科龙被美国《福布斯》杂志评为全球20家最佳中小企业时，刚刚从潘宁手中接过指挥棒的王国端意气风发，“我们的企业很年轻，但是幸运的是我们还没有犯过错。
”王说这句话的口气很大，但没有人质疑他这样说的资格。
科龙的业绩有力地为他提供了支持。
自1996年在香港上市以来，科龙的每股盈利连续四年保持在0.6元港币以上。
1997年中国红筹股全线溃退之时，科龙成为惟一一家股价维持在发行价以上的企业。
其时，中国证监会指定42家在香港上市的中国企业齐聚顺德仙泉酒店商讨对策，无异于向科龙致敬。
海信集团的品牌结构海信集团是我国著名的特大型电子信息产业集团公司，先以电视机为主导产品，以后又延伸到空调、冰箱、冷柜、洗衣机、计算机、移动电话、软件开发、网络设备等领域。
海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展。
2010年海信集团以559.8亿元营业收入，位列2010中国企业500强第102位。
本文主要分析海信在品牌战略管理方面的思路和作法，希望对国内其他新创牌企业有所借鉴。
一、单一品牌战略海信实施的是单一品牌战略，即企业所有的产品都共用一个品牌名称、一种核心定位、一套基本品牌识别。
这种品牌战略的好处在于能够把所有的企业营销资源都集中于一个品牌之上，减少顾客认知上的不协调。
从形象传播上讲，能够在发挥品牌传播中的规模效应，并大幅度降低推广费用，迅速扩大品牌知名度与美誉度。
海信是以电视机为主导产品而起家的，从一开始就注意建立与市场经济相适应的品牌识别系统。
海信的前身是青岛电视机机厂，1994年，企业和品牌名称都从原“青岛”更名为“海信——Hisens”。
“海信”源于“海纳百川”、“信诚无限”两个成语；海信英文商标“Hisens”是由“High”与“Sense”组合而成，代表了“高品位”、“高享受”和“高科技”的含义。
海信还将品牌核心价值提炼为“创新科技、立信百年”，鲜明地指出品牌的优势所在和主要诉求点，同时表达了无限诚信、渴望成长的强烈愿望。
无论是涉足新产业，还是提出“科技使价格让步”的口号，海信都将产品的技术创新和消费者利益统一起来，准确传达品牌的核心价值，使其深入人心。
确立品牌的内涵，是品牌战略的重心。
海信从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外涵义，其中，包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。
从2000年开始实行的品牌战略规划，不仅明确了海信“创新科技，立信百年”的品牌核心价值，还提出了“创新就是生活”的品牌理念，立志塑造“新世纪挑战科技巅峰，致力于改善人们生活水平的科技先锋”的品牌形象，同时导入了全新的VI视觉识别系统。
苏宁易购营销策略分析学号姓名一、苏宁易购简介苏宁电器网上商城于 2009 年 8 月 18 日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手 IBM 联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售 3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。
二、苏宁易购营销环境分析（一）苏宁易购宏观营销环境1.经济环境改革开放以来，我国经济虽然一直保持持续快速增长，但发展的不平衡性较为突出，城乡差异、东西部差异较大，社会主义新农村建设任重道远；西部大开发、中部崛起等，以及工业化、城镇化都需要一个中长期的过程，潜在的电器需求仍然很大，电器零售规模也会随之扩张，主要形式以连锁方式为主。
近几年无论国际和国内经济环境都很不不稳定，国际上的金融危机和石油及金属价格的大幅度波动让投资者们很难重新建立信心。
面对人民币升值，对我国出口造成很大的压力，同时国内的多次调息和银行准备金的上调也导致资金的运作不像以前那么灵活，这无疑给很多企业开出了难题，但是机会就藏在危机当中，优胜劣汰是自然规律，把握经济动向是非常重要的2.法律和政策环境2010 年，针对相关政策法规、管理能力和服务水平不适应网络购物发展需要等现实问题，商务部颁布了《关于促进网络购物健康发展的指导意见》，在完善服务与管理体制、健全法律与标准体系、改善交易环境、培育市场主体、拓宽网络购物领域、规范交易行为等方面提出了新的要求。
企业管理案例分析企业管理案例分析第一篇：企业管理案例分析案例分析：某企业生产一批工艺品答案（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为201X多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
第二篇：企业管理案例分析1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。
自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。
然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，201X年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。
悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。
悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。
”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。
海尔集团的国际市场营销策略公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，2010年品牌价值已达207.65亿元。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。
国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
企业文化海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
做好企业营销工作必须有好的营销战略。
那末下面是整理的相关内容，欢迎参阅。
篇一1、公益事业同时，我了解到，格力向来在做公益爱心事业，投入量最大的是教育。
至今，格力用于赈灾的捐款就已达4000万元。
格力电器在慈悲事业上的突出表现，获得了国家民政部、省市慈悲总会等机构的多次表彰。
一个企业有强烈的社会责任感，在企业做大做强了以后回报社会，在无形之中让企业在公众心中树立了一个良好的形象。
我觉得这是最好的营销方案。
企业有再多的钱，如果没有社会责任感是得不到老百姓大范围的认同的。
企业做公益事业从某种方面来说就是在宣传企业。
老百姓觉得你好，你才是真的好。
2、区域性销售公司1996年中国空调市场进入全国价格战阶段，湖北四大家经销商的价格战更是打的火热。
1997年，为了结束价格战，董明珠提出了一个斗胆的想法，格力与湖北四大经销商联合起来成立区域性销售公司。
当时不少人都不看好这个模式，但年底各大经销商的收入远远超过了投资。
事实证明这个模式是成功的。
格力的改革措施是灵便的，区域性销售公司的模式实现了厂商共赢，这样一来稳固了格力的营销渠道。
其后，格力将这种模式推广到其他的省份，大大拓宽了格力的营销渠道。
这样既让商家有钱可赚，也保证了格力空调的价格稳定在一个既定的水平上。
3、广告宣传我格力空调的宣传广告，我很喜欢。
格力向来在倡导环保，绿色科技，强调格力空调的质量。
宣传片引入了“爱”这个元素。
让人感觉温暖，温馨。
“好空调，格力造”，“格力，掌握核心科技”这些口号已经响彻大江南北了。
我觉得这样的广告营销方案是很不错的。
企业在做宣传的时候要有爱，有责任感。
这样才能树立一个正面的企业形象。
4、没有钱，不发货1991年国营商场通常是先发货后付款。
而格力却反其道而行之，董明珠下令，没有钱，不发货。
这个决定引起一片哗然。
尤其是销售员胆怯没人买格力的空调。
但事实证明，董明珠又赢了。
格力空调的销售业绩从4亿上升到28亿，整整翻了7倍。
这一年格力没有一分应收账款。
海信科龙电器股份有限公司案例分析一、科龙公司治理方面存在有待改进的问题1、公司尚待建立部分管理制度，如《关联交易管理办法》、《独立董事工作制度》。
同时，根据最新法律法规、交易所最新上市规则，本公司需对《内部控制制度》、《信息披露管理办法》进一步修订、完善。
2、董事会下设专门委员会不完整。
3、公司内部各部门对《信息披露管理办法》的执行不到位，有关部门和人员缺乏信息披露的必要知识和敏感性，信息披露的工作水平待加强。
4、公司投资者关系管理工作存在尚待进一步改进的方面。
5、公司副董事长杨云铎先生在担任本公司国内营销总公司总经理的同时，兼任海信集团有限公司「海信集团」副总裁。
6、公司与第一大股东青岛海信空调有限公司「海信空调」及关联方青岛海信电器股份有限公司「海信电器」存在同业竞争。
二、科龙公司治理存在的问题及原因1、公司的《内部控制制度》尚待进一步完善，未完全得到切实有效的执行。
2、公司董事会下设委员会不完整。
截止到目前，公司董事会下设了薪酬与考核委员会和审计委员会并正常运作，但尚未设立提名委员会和投资战略委员会。
3、在信息披露方面，公司内部各部门对《信息披露管理办法》的执行不到位，有关部门和人员缺乏上市公司信息披露的必要知识和敏感性，信息披露工作水平有待加强。
本公司应根据《上市公司信息披露管理办法》的有关规定进一步完善信息披露相关的报告、传递、审核、披露等程序，加强内部相关知识和规则的培训，加强内部信息沟通和检查，强化本公司内部各部门、各子公司规范信息披露意识，避免在信息披露中出现应披露而未披露或未及时披露的情况。
4、公司尚未制定独立董事工作制度。
5、公司投资者关系管理工作有待进一步加强。
目前，公司与投资者的沟通仅限于电话、传真、邮件、股东大会等常规方式，与投资者直接沟通渠道较为单一，不便于投资者、社会公众将意见及时、准确和便利地传达至本公司管理层。
6、公司副董事长杨云铎在担任科龙公司国内营销总公司总经理的同时，兼任实际控制人海信集团有限公司副总裁，主要负责白色家电的营销管理。
