海信集团案例

经典营销案例海信引爆空调市场营销案例分析【20XX年最新修订版】商业实战必备手册20XX年3月1日，海信向北京市场推出了两款号称“工薪变频”的空调，价格分别为3680元和3880元，比此前市场价格低出1000多元，直逼同等功率的定速空调。

片刻惊愕之后，消费者蜂拥而至，市场顷刻间被引爆。

在北京，海信工薪变频空调日销售量达1000多台，接近旺季的销售量，这在空调销售淡季是罕见的。

多年来相对平静的市场就这样被炸开了，让空调巨头们怎么也不敢相信的是：一个第二梯队的空调厂家竟能掀起如此狂涛巨浪。

看到消费者在京城各大商场抢购的疯狂场面，它们再也沉不住气了：一些厂家认为3680元根本做不出变频空调，从而怀疑海信是在欺骗消费者或者炒作；也有个别厂家当即买下几台工薪变频带回总部检测，同时告诉经销商“两天以后，我给你们一个最终的答案，为什么能推出这么便宜的空调，这里一定有问题。

千万先别进他们的货，否则要吃亏的。

”开始流行的说法是，这种变频空调是假的，它是由变频控制器加上定速压缩机制成的。

这种说法对海信的杀伤力最大，对此，海信采取了两种对策：一是打出“明明白白我的心”整版报纸广告，广告内容一边写明所有变频空调都是采用日本变频压缩机，另一边是日立公司技术质量部部长藤泽新南的亲笔签名以示确认；二是在空调卖出之前现拆现装，以确认产品品质。

经销商们并没有得到其他厂家的答案，“假变频”的谣言不攻自破。

其后紧接而来的流言是：“这只是二等变频”、“便宜没好货”。

对此，海信又采取了两种措施：一是把所有零部件、原材料和列有各种鉴定指标的国家级鉴定部门的鉴定报告挂在售场，说明没有降质；二是刊登“空调好不好，关键看指标”的广告，以打消消费者的疑虑。

在巨大的价格反差、媒体追踪、各种攻击和反击的相互对质下，呈现出热闹非常的场景，打得越凶，看的观众越多，看的时间越长，心里越明白，这无疑对海信声名的扩大，起了推波助澜的作用。

尽管打消了各种质量疑问，但巨大的降幅难免会让人有“降价倾销、恶性竞争”之嫌。

海信：用文化塑造品牌海信集团是以海信集团公司为投资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团。

创业30多年，从最初的青岛无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，发展成为国内著名的大型高新技术企业集团。

率先在国内构架并专注于家电，通信，信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视，空调，计算机，移动电话，冰箱，软件开发，网络设备。

目前海信集团在国内外拥有20多个子公司，净资产达28亿元。

1999年1月5日，“海信”成为中国驰名商标。

2003年，海信集团实现销售收入221亿元。

海信拥有国家级的企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，每年承担十多项国家级项目。

目前，海信在全国有200多个集销售，服务于一体的分公司和办事处，10000多个维修服务网点。

产品还远销到欧洲，非洲，东南亚，南美，北美等近百个国家和地区。

一，海信企业文化的沿革自20世纪80年代中期“企业文化”建设理论引进我国以后，海信人就已经着手建设独具特色的企业文化，大体说来可以概括为三大阶段，通过三个台阶逐渐发展成熟。

1．自发阶段（1986——1991年）是海信企业文化建设的初始阶段，以整合精神和宗旨为主导，逐渐接受企业文化的一些观念，属于企业文化塑造的自发阶段。

在这一阶段，海信人对建厂以来的创业精神进行归纳总结，提出了“艰苦创业，开拓进取，团结奋斗，奋飞不息”的企业精神与“质量第一，信誉第一”的企业宗旨，着力于企业的经营管理水平，企业素质的全面提高，塑造海信良好的信誉形象，使海信跻身于中国企业500强之列。

2．自觉阶段（1992——1997年）面向日趋激烈的市场竞争，海信确立了以人为本的管理思想，企业文化建设进入了自觉发展阶段。

海信专门成立企业文化部。

周厚健董事长提出“文化是职工”的企业文化塑造定位，并确立了“以人为本”的经营管理宗旨，系统地提出了海信人本战略“三性原则”，即权力与义务的对等性，个人目标与企业目标的一致性，发展的平等性，同时提出五项措施，即建立科学的权利制衡机制，有效的协作与激励机制，平等的市场竞争环境，建立有效的人才机制，实行“三高双向”的成长战略。

海信简介1969年9月，海信的前身“青岛无线电二厂”成立，职工10余人，生产半导体收音机。

1994年，海信集团公司成立。

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，自成立来先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。

海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C电子产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。

已经形成了年产1610万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。

2006年海信实现销售收入435亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。

海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。

海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。

科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。

目前，海信在南非、匈牙利、法国等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。

企业文化核心理念核心理念：创造完美，服务社会“创造完美，服务社会”是海信总的价值观念，是海信一切经营活动的最高准则。

目录1问题 (2)1.1 企业目前的绩效管理存在的问题 (2)1.2 海信销售人员目前的自身问题 (2)2措施 (3)2.1建立建全绩效反馈机制 (3)2.2创新绩效激励体系 (4)3绩效指标设计 (4)3.1工作分析 (4)3.2确定绩效评价指标 (6)4绩效考核流程 (12)4.1考核前准备 (12)4.2绩效考核人员的培训和考核办法的宣传 (13)4.3员工申诉 (14)4.4实施过程的反馈 (14)4.5制定绩效改进计划 (15)4.6检讨设计 (15)4.7结果应用 (15)5总结 (16)附件1 海信集团绩效管理制度 (17)附件2 销售专员绩效考核表 (22)附件3 考核流程说明书 (23)附件4 员工自我考核表 (25)附件5 员工工作态度考评指标核定及考评表 (26)附件6 员工意见申诉表 (27)海信绩效计划1问题1.1 企业目前的绩效管理存在的问题（1）高层对绩效考核缺乏系统的认识。

企业高层对绩效考核认识较浅，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待，并且过分的注重考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。

没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础，这一工作缺乏一定的科学性，也导致了销售人员压力过大。

（2）绩效考核的激励措施运用不当。

绩效考核结果应该与员工所得报酬挂钩，如果做好做坏是一个样，那么必然会造成员工绩效低下。

对绩效考核结果的运用上未能做到公平公正，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。

（3）没有找到适合的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。

将别的企业的绩效考核方法在本公司推广，不适合本公司的发展。

另外，在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核过分引用，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，此时要仔细考量，找到适合本公司的考核方法，避免不必要的麻烦。

营销策划经典案例：海信空调——变频技术打造品牌的创新感与技术领导形象按：杰信为海信制定了“不追逐热点，主打变频空调技术不断创新与升级”来树立海信品牌的创新感与高技术感的战略，取得了良好效果，咨询方案节选如下（需保密部分已删除或作了相应的技术处理）：一、不追逐概念与热点，把技术升级与传播的重点锁定在变频技术上目前空调市场的热点很多，不断有新概念诞生，但大多数只是提供了次要的、辅助的利益，而不是消费者购买空调时最关注的要素。

另外，许多目前市场上流行的概念大部分没有太高的技术含量，如空气清新、负离子技术等等，一家出来以后几乎全行业马上都能生产。

即追逐概念与热点对提升品牌的技术感与尊崇感不仅没有太大的帮助，搞多了给人很不严肃的感觉反而有损品牌的技术形象。

所以，海信不应追逐概念与热点，根据海信的优势和消费者的对海信品牌的联想，应把技术升级与传播的重点锁定在变频技术上。

由于在未来几年内，所有的空调技术中，最能给消费者带来利益的是变频技术，如变频技术带来的恒温舒适、省电节能、低噪音。

同时，变频技术的升级与突破有较高的难度，比缺乏技术支撑的纯粹炒概念更能提升品牌的高科技感与创新感，使消费者对品牌产生整体上的认同与尊崇。

有许多能锦上添花地增加产品的功能的概念营销完全可以采用，如光触媒除臭、空气清新的确也给消费者带来很大的利益，但不能喧宾夺主的遮掩了“变频技术的先锋”这一形象。

从占据未来主流市场的角度看，锁定在变频技术上也非常重要。

调查表明：消费者对变频空调的了解程度已较高超过四分之三的人知道变频空调对变频空调的了解主要集中在“节能、省电”，一半以上的人知道这一点约三分之一的知道“低噪音”，其中广州知道这一点的人特别多变频空调的其它好处知道得比较多的依次为“恒温”、“启动快”，但平均每组能提到这两点的均不超过一人二、从消费者对海信的记忆与联想看，海信有良好的基础打造变频之王与技术先锋的形象由于，海信在96年切入空调市场时，为了能与空调业的强势品牌一较高低，一开始选择高起点引进了“变频”技术，占据市场制高点，那时变频空调市场刚处于萌芽状态，国内市场大力推变频空调的只有上海夏普一家。

案例（三）：点评海信集团企业网站案例在对具体案例进行分析之前，首先我们需要优秀企业网站做一个概念界定，或者说对于对于企业网站专业性的评价标准做一些必要的介绍。

本系列文章前面的内容已经指出，站在网络营销的角度来说，企业网站是一个综合性的网络营销工具，因此一个以网络营销为导向的企业网站才能称之为优秀企业网站。

一个完整的企业网站，无论多么复杂或多么简单，都可以划分四个为组成部分：结构、内容、服务、功能，这四个部分也就是组成了企业网站的一般要素。

因此，一个网络营销导向的企业网站，就是从网站策划、设计、信息发布、功能和服务等方面可以为实现企业网站的各项网络营销功能提供支持，成为有效开展网络营销的基础。

关于企业网站专业性的评价，简单来说，就是通过一定的指标对企业网站的几个基本方面进行的评估：网站优化设计是否合理、网站内容和功能是否完整和实用、网站服务是否有效等。

本文并不针对企业网站的评价指标体系进行系统讨论，而是通过对海信集团企业网站的简单分析，来说明一个专业的企业网站应该注重哪些要素。

海信企业网站是在《大型企业网络营销策略研究报告》中所涉及到的157家企业网站中最为专业的网站，值得作为网络营销导向企业网站建设的优秀案例进行研究，无论作为企业网站建设实践应用的参考，还是大学网络营销与企业网站建设课程的学习，都有较高的研究价值。

关于海信企业网站的栏目结构和主要信息。

从总体结构来看，企业的最主要的信息如公司信息、产品信息、客户服务等都通过清晰合理的栏目设置得以体现，同时一些重要的信息在网站首页上也可以方便地被用户浏览。

例如，在网站首页上，除了企业新闻之外，尤其注重客户服务，产品维修申请、FAQ、软件下载等位于首页显著位置；首页上的产品分类列表为用户了解产品信息提供了极大的方便；下属公司列表不仅为用户了解海信集团各分支机构提供了方便，也展现了公司的实力，对于下属公司也发挥了一定的推广和支持作用。

值得指出的是，海信网站不仅导航非常清晰，而且网站地图（/sitemap.html）无论是表现形式还是文件的路径设计也都是最为规范的，这在各个大型企业网站中堪称表率。

案例一：海信集团的七条质量管理军规2002年，海信公开发布了自己的质量箴言（即海信质量管理“七条军规”），具体如下：质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损；用户是质量的唯一裁判；技术创新是产品质量的根本；善待供应商就是善待自己；要有好的产品质量，先得保证人的质量；创新是重要的，但绝对不能以创新为由改变质量标准和传统但适用的方法；质量是财务指标的红绿灯。

这七条箴言是对消费者大众做出郑重的质量承诺，也是企业内部所有岗位员工必须严格恪守的质量工作守则。

以此为代表的质量文化，已经成为海信文化的重要组成部分。

海信集团董事长周厚健认为：“质量管理既要科学，又要严格。

在质量问题上心软的结果，就是产品在市场上没有立足之地。

”在海信，“质量”是直接评价公司经营层的重要指标，“质量”是公司一把手要直接负责和监控的军规。

在海信，如果所辖公司出现了质量管理问题，集团质量部有权直接处罚总经理，甚至有权对分管质量工作的领导做出降职、免职处理。

1、质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损一个人的命运是由他的品格所决定的，一个企业的命运则是由他的产品质量所决定的。

因此，一个企业产品质量在某种意义上代表其经营者的品德。

百年大计，质量为本；要做品牌，先做品德。

海信坚持认为，懂得质量规律的经营者不一定是好经营者，但不懂质量规律的经营者肯定不是好经营者。

一个企业，如果没有好的产品质量，这个企业肯定不会长久。

在海信，质量管理是“一把手工程”，员工可以从企业一把手的言行中判断一件事情的重要性，因此，你停留在表层里，做表面文章，员工以及质量的结果就会敷衍你。

自上个世纪90年代以来，海信就坚持将质量和财务工作作为“一把手过程”，从上至下，海信各子公司的总经理都是亲自抓质量工作，力求将质量考核结果与效益直接挂钩。

在集团内部最为重要的经济工作会议和讲评会上，负责质量工作的副总裁都会专门汇报质量工作，质量意识由海信的经营者，锲入到各个子公司及员工的骨子里。

自20世纪50年代末以来，西方国家的研发管理模式几经演变，从直觉型、目标型、战略规划型，到目前的技术创新与市场需求互动型，研发管理模式的变革推动了发达国家的技术创新，并促进其产业不断升级。

目前，我国企业集团的研发管理实践还处在探索与发展阶段，研发模式还是以技术中心为核心的集中研发管理模式为主，研发独立于生产、营销活动之外，不同类型的产品研发难以产生整合效应。

重构企业集团母子公司的研发主体，实现母子公司研发的内部协同，是提升母子公司整体研发能力和提高集团竞争能力的有效措施。

一、研究框架（一）企业集团研发协同的保障机制本文对于企业集团研发协同的分析，着重关注集团整体层面的战略导向、组织文化、信息沟通、考核机制、激励机制以及创新环境六大因素。

其中，战略与文化是企业的“灵魂”，是企业集团研发协同第一个层次的保障因素，在一定程度上决定和影响着其它因素。

1.战略导向。

企业创新战略的差异会导致各职能部门在产品研发过程中的参与程度和交流方式不同。

Tsai(2000)指出，战略相关性对于大型企业比如跨国公司内部各部门间的横向联系具有积极作用。

企业集团总体战略对协同的重视和关注程度直接影响到企业集团内部研发协同的效应。

也有研究表明，企业的战略定位与战略相关性是影响企业绩效的一个重要因素。

2.组织文化。

集团内部形成一种鼓励创新与合作的文化氛围对研发协同至关重要。

企业必须具备鼓励创新的企业文化，如果企业集团内部没有良好的组织文化，集团的协同效应就无法很好的发挥，因为集团的创新协同与具备鼓励创新的组织文化直接相关。

企业集团的研发协同涉及集团内部多业务单元、部门及人员，只有营造良好的创新文化氛围，才能更充分地调动各研发主体的协同积极性及协调各方利益。

3.信息沟通因素。

集团内外部信息要在集团内部包括各子公司间有效的传递与反馈，并快速转化为研发层面的决策，信息整合与沟通渠道十分重要。

正式的沟通体系包括母子公司间的有效沟通、子公司间、职能部门间以及研发团队内部建立互动机制，定期召开集团内部各研发层面的正式与非正式会议，增强新技术开发过程中的信息获取能力。