麦肯锡7S 模型(Mckinsey 7S Model),简称7s 模型,是麦肯锡顾问公司研究中心设计 的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构
(structure )、制度(system )、风格(style )、员工(staff )、技能(skill )、战略
(strategy )、共同的价值观(sharedvision ),或称为最高目标( Sup erordi nate Goal)。
在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共
同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的经理们,软
件和硬件同样重要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直 觉、喜欢、非正式的组织等,其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能 忽略。
战略(strategy)
什么叫战略,用迈克尔波特的竞争战略理论来说,战略就是选择一整套不同的运营活 动,创造一种独特的价值组合。
华与华以“所有的事都是一件事”为核心理念,创造了“华与华 =战略咨询公司+产品
开发公司+广告公司”的一整套独特运营活动,为客户提供从战略咨询、产品开发、品牌 管理到营销推广、包装设计、广告创意的全系统咨询创意服务,成为所有客户最重要的战 略伙伴。
“战略家,创意人”是华与华的战略角色定位。普遍来说,做战略的人不懂创意,做 创意的人不懂
战略。而华与华认为所有的事都是一件事,创意和战略不分家,并历史性的 讲这两个职业融为一体,创造了独一无二的华与华营销咨询公司。
结构(Structure)
战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生 存的基础,它是z 制度、 战略 、 vStrategj 技 SkiUi 7共同价值观 【Shared Values 人员 Staff
风K 、 style .
企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调。
独特的业务模式带来独特的生产方式,独特的生产方式带来独特的组织结构。
华与华的组织结构是非常独特的。
首先,华与华是一个“几乎没有部门”的公司。公司人员分成两大块,一个极小规模最低配置的行政和财务双栖团队,和一个整体性的作业团队。
基于公司的业务理念,华与华没有销售部门,只接受上门客户。
基于作业成本法的管理会计理念,以减少作业,减少作业流程,减少作业部门,减少产品组合来控制成本,提高经营质量。华与华以“不投标”为业务开拓理念。给每一个上门客户两次会谈机会以决策是否合作,并要求所有客户支付预付款,以此保障公司的所有资源为已付款客户服务。并且,华与华只有年度整体策划服务一个产品,一个标准合同,只做长期客户,不做单项项目。
经过这样的业务流程和组织结构设计,实际上整个华与华公司变成一个大的单一作业部门。由一个单一作业部门,领导一批外协的专业公司,是华与华的作业模式。
这一作业部门的员工分为两大类:策划人员和设计人员。他们在一个一专多能、全攻全守的体系下工作。每周一的项目调度会,是这个运行体系的核心。用华与华方法来说:
“所有的事都是一件事,所有人一起做所有事”,所有的创作在集体讨论下进行,对于没有直接参与该项目的人,参加会议本身又成为一个培训机制。
华与华营销博客有专文详细介绍了这一生产组织和运行机制:《如何批量生产创意》
制度(Systems)
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。
作为一个小企业,华与华没有复杂的制度,更多的靠文化,而不是靠制度管理公司。
华与华的制度是合伙人制,资深、优秀的、能独当一面的员工,有机会升任公司合伙人,获得与公司整体绩效挂钩的收入激励。其他员工则拿去固定的工资和由上级评定的年终奖励。
风格(Style)
华与华的管理风格是宽松、自由和授权的。每个人对自己的工作都有自主决策权,包括花钱的权力。公司没有等级森严的气氛,上下级关系轻松活泼。
共同的价值观(最高目标Superordinate Goal)
最高目标是企业立业的根本思想,也是企业的主要价值观。
华与华的共同价值观主要有以下五条:
1、与客户共成长。
2、给客户他需要的,而不是他想要的。
3、坚持原则,绝不患得患失。
4、良师益友。
5、不应酬。
与客户共成长,在华与华的历史中,得到了最充分的体现,成立十年来,华与华在中国市场塑造了一大批耀眼的明星品牌,都是从无到有的原创,从小到大的共同成长。可以说,华与华的成功,完全依赖于这一条。
给客户他需要的,而不是他想要的,是华与华的“基本国策”,可以说,华与华得到客户全部是因为这一条,失去客户也经常是因为这一条。客户选择华与华,是因为他在华与华发现了他的真正需要。客户离开华与华,也常常因为华与华拒绝满足他的想要。
在后一条比较经常发生的矛盾就是“新创意”的问题,很多人都难以坚持重复一个创意,他们会在效果没有刚开始时那么突飞猛进的时候希望改弦易辙。在这个时候,宁肯合作破裂也不能妥协去干不该干的事。客户可以干不该干的事,但绝不能是华与华替他干的。我们因此失去过一些客户,事实上很多客户都因此短暂中止过,但之后的结果使我们赢得了客户更大的尊敬和忠诚。
第三条和第二条是配套的,绝不患得患失是华与华的风格,这体现在我们坚持工作原则上,也体现在我们的谈判上。华与华的谈判没有技巧,我们的线很清晰,过了线就不做,我们不在谈判上投入思考。
良师益友是华与华做人的价值观。对外,做客户的良师益友,对内,也建立师徒制、传帮带的文化。上级是下级的师父。
不应酬跟良师益友是配套的。不客套,不应酬,是华与华的交友之道。我们在一起,谈思想,谈方略,谈创意,谈工作安排。谈完就回家吧!我们已经投入了太多时间在工作上,下班就该回家。
人员(Staff)
人力准备是战略实施的关键,员工的意义在于形成公司的组织能力。
华与华的员工,特别是策略人员,我们希望都是“吃华与华母乳长大的人”,既完全由华与华自己培养起来的人。在设计人员方面,我们希望吸收更多资深人员,但也一定要对华与华方法完全的信奉。
我们提供给员工最大的培训,是每个人都可以参与工作的全过程!我们的生产方式就是培训方式,在传帮带、师徒制的文化下,每一个聪明的年轻人都可以得到迅速的成长。
由于公司的成功和影响力,我们拥有永远无法消化完成的巨大客户群。任何一个员工成长起来,都有充分的发挥空间,在华与华,没有成长的天花板。
我们的工作,拥有充足的预算,员工有良好的待遇和福利,华与华是快乐之家。
技能(Skills)
华与华有强大的客户服务能力。
我们能以非常小小规模的团队,为客户完成从企业战略制定,业务组合和产品结构规 划、产品开发创意、品牌战略、品牌设计、包装设计、广告创意制作,甚至工业造型设计 的全部服务。这得益于我们独特的技能:超级符号和超级话语。
华与华的学术基础是传播学,设别深入到符号学和话语学,我们用符号和话语的视角 和方法,来解决企业的战略问题、产品问题、品牌问题。
7S 模型分为硬三角和软四边,战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件,是“硬三 角”,风格、人员、技能和共
同价值观被认为是企业成功经营的“软件”,叫
软四边。同 时,7S 强调, 学家评论说, 序的公司。”
7S ,是高度一致的指向同一方向。首先,由于战略的制定,是以“所有的事
都是一件事”为认识论,设计了“华与华 =战略咨询公司+产品开发公司+广告公司”的
一
整套独特运营活动。所以,在结构上,形成了“所有人一起做所有事”的,全攻全守的单 一作业部门结构。华与华在组织上追求部落化,在制度上则体现为“乡规民约”的文化制 约,而不是制度制约。
在软四边,华与华形成了轻松随和的风格,同事更像部落里的家人,一起出去采摘狩 猎,一起回来煮饭洗衣。因为“所有的事都是一件事,所有人一起做所有事”,所以华与 华的人,相互非常清楚每一个人在做什么,并每时每刻都在协作。这样的生产方式创造了 一种紧密协作的关系,人员的培训和技能的提升,共同价值观的养成,都在传帮带的部落 式生产活动中。
最有战斗力的组织是部落组织,最温暖的组织是部落组织,可以作为华与华 注脚。 本博文版权属华与华营销咨询公司所有。欢迎转载。转载请注明出处:华与华营销博 客。
7个S 之间是相互影响的,每一个 S 的调整都对其他6个产生影响。有管理 7S 就像一个罗盘:“当
7个指针都指向同一个方向时,你看到的就是一个有 华与华的 7S 的最后
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 目录 [隐藏] ? 1 麦肯锡7S模型简介 ? 2 一、硬件要素分析 ? 3 二、软件要素分析 ? 4 麦肯锡7S模型案例分析 o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1] o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]? 5 相关条目 [编辑] 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯(Thomas J.Peters)和小罗伯特·H·沃特曼(Robert H.Waterman),这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此,战略只是其中的一个要素。
麦肯锡7S模型 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) [编辑] 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯(Thomas J.Peters)和小罗伯特·H·沃特曼(Robert H.Waterman),这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S 模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此,战略只是其中的一个要素。 在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重
麦肯锡7S管理模型与领导艺术的提升(图) 一、麦肯锡的7S模型及其积极意义 麦肯锡的管理方法论在中国的企业管理中有很高的知名度和认同感。无论是在外资企业还是在国有企业或民营企业中都能够看到他的管理理念和管理方法。这种良 好的管理方法由理论到实践的发扬光大是二十世纪八十年代两位著名的斯坦福学者Thomas J.Peters和Robert H.Waterman完成的。他们在访问了美国最优秀、最杰出的43家模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者后,对这些企业进行了深入调查,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业在经济不景气的大环境下看到了榜样的力量,重新找回了失落的信心,也为新的经济振兴带来了无限的智慧和方法上的支持。所谓企业组织七要素,首先是由美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯于1981年提出来的。该模式认为,一个企业的发展受七个“S”即战略(strategy)、结构(structure)、系统(system)、员工(staff)、风格(style)、技能(skill)和共同的价值观(shared version)(这七个概念的英文表达均是“S”打头,故称“7S”)的影响。其中,战略、结构、系统属硬元素,而员工、技能、风格和共同价值观则属于软元素。7S模型强调软件和硬件的同等重要性,认为长期以来一直被忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等因素,其实都可以加以管理或引导,而对这些方面的管理好坏直接关系到公司管理的成败,是不可以轻易忽略的。因此麦肯锡的管理原则强调人性化管理,强调七个原则的协调统一,这也是麦肯锡管理方法论在世界范围广为应用的基础所在。 具体来说,7S模型中的各元素有着必然的不可替代的联系,他们的相互作用和彼此制约,构建了管理的新模式,促进了经济社会中企业自身和人的发展与进步。 战略策划是7S模型中最基本的元素。它是企业经营思想的集中体现,同时又是制定企业规划和计划的基础;是企业长期发展与短期竞争能力提升的总体谋略,这中间包括对资源的利用、为达到目标的手段和途径的规划。它的重要性主要表现在以下三个方面: 首先,前瞻性。前瞻性应该包括预测性、指导性和时代性。战略要对企业的发展有一个良好的规划,要充分预测到将来的社会环境和政治环境,同时,企业制定的所有具体目标要以战略为核心,形成以战略为指导思想、具体规划为行动措施和准则的圆环式发展思想。另外,要格外注意的是战略的时代性,即我们所讲的与时俱进。与时俱进是保证企业快速健康发展的一大法宝,如果企业的发展与社会比较而言相对滞后,那么这样的企业将面临两种可能的结局,要么消亡,要么成为社会发展的阻力。其次,整体性。进行战略规划时,要从整体考虑,在系统的层面中考虑所有相关因素,忽略次要因素。再次,灵活性。随着社会的发展,战略也应作适当的调整和纠偏,以保证战略的与时俱进。 结构和系统是战略实现的硬件保证。它们是保证企业高效运转和经营的通道。企业的作为通过结构来体现,企业的运作则是通过系统来体现。用图表表示如下: 从图上可以看出,系统是组织的运行环境。系统运行的每一步,都需要相应的结构来保障。也可以说,系
麦肯锡7S模型 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此,战略只是其中的一个要素。 在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重要,两位学者指
出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等,其实都可加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略(Strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下,在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O%,而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查,在63家给予口答的日本大公司中,99%有战略规划。在美国进行的一项调查,有90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见,战略已经成为企业取得成功的重要因素,企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础,它是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组
麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯(Thomas J.Peters)和小罗伯特·H·沃特曼(Robert H.Waterman),这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared V alues)。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此,战略只是其中的一个要素。 咨询工具 安索夫矩阵 案例面试分 析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的 六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析 模型 波特价值链
波士顿经验曲线 波特钻石理论模型贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构分析模型 波特的行业组织 模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵产品/市场演变 矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种 革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的 顾客矩阵 福克纳和鲍曼的 生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素 分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的
战略管理LV12 麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型,是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(sharedvision)。 硬件分析 战略(strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。
结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础,它是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调。 制度(Systems) 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。 软件分析 风格(Style) 两位学者发现,杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格,他们让生产部门和产品开发部门极端自主,另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
进入20世纪中期以后,面对日益激烈的国际市场竞争,管理学界对于企业如何构建持久竞争优势进行了广泛的研究和探索,战略管理的各种学派和学说异彩纷呈。新7S竞争战略模型详细介绍了超强竞争理论这一最新理论动态,并对应传统的7S管理模式将该理论的内容进行了结构性概括。 国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在1981年出版的《日本企业管理艺术》一书中提出了著名的“7S”模型,即指一个企业的发展受战略(Strategy)、结构(Structure)、制度(System)、人员(Staffs)、作风(Style)、技能(Skills)、最高目标(Superordinategoals)这七个因素的影响,并认为日美企业管理的区别就在于美国企业多注重前三个“硬”因素,而日本企业对后四个“软”因素的重视使之在经济管理上取得了更大的成功。该模型一直得到理论界和实业界的广泛赞同。然而,在过去的十几年里,由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动,企业之间的竞争范围不断扩大,激烈程度不断升级,节奏也日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻求营造竞争优势的新途径。在这样的大背景下,新的管理理论不断产生,以适应和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新7S分析方法颇有新意,对于企业的战略实践有着很强的启发意义。 达维尼(RichardA.D′Aveni)是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时,提出的超强竞争(hypercompetition)理论。他认为,今天的企业处在超强竞争的环境下,这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境,不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势(因为每次的企业互动都会改变竞争的本质),而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势,而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势,而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状,而不是建立稳定和平衡。在此基础上,新7S模式是透过市场的破坏,发现并建立暂时的优势,维持企业的动能。它们是:(1)更高的股东满意度(superiorstakeholdersatisfaction),(2)战略预测(stategicsoothsaying),(3)速度定位(positio
XX股份管理诊断项目调研问卷 尊敬的XX股份全体员工: 为全面提升公司的整体管理水平,贯彻XX股份发展战略,为本次管理咨询项目提供一手的数据,特进行本次问卷调研。此次问卷调查的目的是了解XX股份的客观情况、您个人对公司管理现状的评价,以及您对相关方面需要改善的切实要求和对未来发展的期望。您的见解和意见对公司未来的发展至关重要,希望您在接收到我们的调研问卷后,认真、客观、真实的填写。 您的信息仅供北大纵横项目组内部使用,我们将以职业的态度严格保密。我们将与您一起为公司实现业绩快速增长和迎接未来的挑战而努力。 注意事项: 1.本次调研为不记名问卷调研,请单独填写,并客观发表意见和建议。 2.请注意阅读各类题型的问题,并用“√”选择答案。 项目经理: 邮箱:Email: 北大纵横管理咨询公司XX股份管理诊断项目组 一、个人资料(仅用于统计目的) 1.您在XX股份的工作年限? 1.()0-2年 2.()2-5年 3.()5-10年 4.()10年以上 2.您的最高学历? 1.()高中/中专/技校及以下 2.()大专 3.()本科及以上 3.您的职位是什么? 1.()总监及以上 2.()部门经理及部门主管 3.()班组长 4.()普通员工 4.您的岗位序列: 1.()技术序列【包括设计、组立、工艺、模具装配、电控等】 2.()行政及职能序列【包括行政、采购、财务、人员、物控、信息化、总裁办等】 3.()生产序列【包括生产总监、制造部经理、生产车间班组长等】 4.()项目管理序列 5.()质量序列 5.您的年龄? 1.()25岁以下 2.()25-35岁 3.()35-45岁 4.()45岁以上
第8卷 第5期 辽 宁 高 职 学 报 V ol.8, No.5 收稿日期:2006—06—28 作者简介:乔庆宇(1968—),男,辽宁海城人,副教授。研究方向:职业教育。 文章编号:1009—7600(2006)05—0135—03 基于麦肯锡7S 模型的 高职院校员工培训 乔庆宇 (辽宁信息职业技术学院,辽宁 辽阳 111000) 摘 要:针对高职院校员工队伍建设问题,提出一个现实、可行的选择,就是对在职员工进行培训。要从人力资源管理与开发这一战略高度,在理念、认知、方法等方面进行系统的思考。 关键词:员工培训;理念;认知;对策 中图分类号:G715 文献标识码:A 一、问题的提出 我国高等职业教育近年来得到了快速发展。但审视这种发展的背后,无论是高职院校自身,还是政府等有关部门对于高职教育发展与形势的认识尚未深入,以至于在职业教育的基础性建设上整体滞后,而高职院校教职员工队伍整体职业素质提高是上述一系列问题中的重中之重。高等职业教育的特殊性,决定了其对教师员工素质的特殊要求。加之,目前各类高职院校的教职员工队伍建设不同步于自身发展,使得现有的教职员工状况不能完全适应日益规范的高职教育教学管理的要求,而成为制约高职教育发展的一个瓶颈。 针对目前各类高职院校的实际,从人力资源管理与开发工作考虑,对高职院校在职员工的管理是人力资源管理工作的重心所在。做好教职员工的在职培训是高职院校突破瓶颈、走出困境,进而实现持续健康发展的切实可行的选择。目前各类高职院校在人力资源管理中存在的问题,主要表现在两个方面: 第一,高职院校教职员工队伍的结构问题。师资队伍的年龄结构问题中,青年教师的比重偏大;师资队伍的学历层次结构中,整体层次偏低;理论教师与实践教师的比例中,实践教师的比例偏低,“双师型”教师的比例偏低,大多数教师没有职业岗位实践的经历;专职教师与行政、后勤员工比例不合理;行政、后勤人员中整体层次偏低等。 第二,人力资源管理与开发工作的层次较低。各类高职院校在人力资源管理与开发上仍然停留在传统的人事管理层面上,主要是以行政执行工作内容为主, 仍然局限于学院内部机构、人员、工资、福利、职称、 劳动关系等人事管理工作;较少有研究、发展的观念和战略管理层面的考虑,不能从人力资源规划、招聘、选拔、开发、薪酬福利、安全健康、劳动关系,甚至更广的领域运用系统的方法,全方位地开展工作。具体在员工培训工作上,表现为对员工培训工作认识不高,管理随意性、盲目性问题较为明显,培训工作难以有效落实;对员工培训缺乏计划,缺乏长远的、战略考虑,对员工培训工作的本质、内容、形式与方法等的认识尚待深入。 在上述两个方面问题中,前一个是问题的表象,后一个则是问题的核心所在。因此,高职院校的员工培训工作应从这一问题入手。 二、高职院校员工培训工作认知与对策 1、完善学习机制,树立持续“全员学习”的人力资源培训理念 麦肯锡公司在长期实践中,认识到知识的学习和积累是组织获得和保持竞争优势的一项重要工作,而在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境,则是进行知识学习与积累的基本保证。由此,公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来,使它成为麦肯锡公司的一项优良传统,从而为加强公司的知识储备,提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。 麦肯锡公司的成功在于建立了一种保持组织内持续、全员学习的制度与机制。分析高职院校的员工培训问题,笔者认为,其实质也就是在院校内部建立一种持续、全员参与学习的制度与机制,一种能够适应组织规划与发展要求的学习机制。
第8卷 第1期2009年3月 高校图书情报论坛 Academic Librar y and Information T ribune V ol.8 No.1 M a r.2009 基于麦肯锡7S管理模型的图书馆领导艺术的提升 黄荣东 (广西壮族自治区图书馆 广西南宁 530022) 摘 要:将麦肯锡7S管理模型引入图书馆领导艺术领域,分别从战略、结构、系统、风格、员工、技能以及共同的价值观七个方面分析了图书馆领导者领导艺术的提升。 关键词:麦肯锡7S管理模型;图书馆;领导艺术 中图分类号:G251 Promotion of the Leading Arts of Libraries Based on Mckinsey s7S Management Model H uang Rongdong (Guangx i L ibrar y,Guangx i N anning530022) Abstract:Mckinsey s7S management model into the area o f the art of libraries leader ship.Fro m sev en aspects,stratagy,structur e,system,style,personnel,skill and com mon values,this paper analy ses how to pro mote the art of libraries leadership. Key words:M ckinsey s7S manag ement m odel;Library;art of leaderships 1 麦肯锡7S管理模型的内涵及理论运用的依据 1.1 麦肯锡7S管理模型的内涵 麦肯锡7S管理模型,是指企业组织七要素,首先是由美国管理学家理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯于1981年提出来的,后经麦肯锡有限公司发展提出了麦肯锡7S管理模型。 该模式指出企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,认为一个企业的发展受七个!S?(企业组织七要素)的共同作用,7S即战略(Strategy)、结构(Structure)、系统(Sy stem)、员工(Staff)、风格(Style)、技能(Skill)和共同的价值观(Shared V alue)。麦肯锡7S模型既包括!硬件?要素又包括!软件?要素。战略、结构和系统被认为是企业成功的!硬件?要素,而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的!软件?要素。 7S模型认为企业的!软件?要素和!硬件?要素同等重要。具体来说,战略是企业经营思想的集中体现,同时又是制定企业规划和计划的基础,是企业长期发展与短期竞争能力提升的总体谋略;结构和系统是战略实现的硬件保证。它们是保证企业高效运转和经营的通道;技能、风格、员工和共同的价值观属于软元素。技能是对员工的最基本要求,而风格和共同价值观的形成则与企业的战略思想有很大的关系。可以看出,7S模型建构了一个较为完整的管理体系,各元素间相互作用和彼此制约,共同促进了经济社会中企业自身和人的发展与进步。 1.2 麦肯锡7S模型在领导艺术中运用的依据 麦肯锡7S模型应用到领导科学的研究和实践中,主要有这样三个依据:第一,领导与管理的相容相通性。领导是高层次和战略性的管理,领导学的研究对象决定了对管理层面的掌握和研究,因此它的外延已经涵盖了管理的内容,作为领导学的基础部分,管理学的方法自然会对领导学的研究起到重要的作用;第二,7S模型的特点也决定了它对领导艺术提升的可能性。7S模型是一种分析模型,它自身的特点决定了运用的可能:
麦肯锡7S 模型(Mckinsey 7S Model),简称7s 模型,是麦肯锡顾问公司研究中心设计 的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构 (structure )、制度(system )、风格(style )、员工(staff )、技能(skill )、战略 (strategy )、共同的价值观(sharedvision ),或称为最高目标( Sup erordi nate Goal)。 在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共 同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的经理们,软 件和硬件同样重要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直 觉、喜欢、非正式的组织等,其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能 忽略。 战略(strategy) 什么叫战略,用迈克尔波特的竞争战略理论来说,战略就是选择一整套不同的运营活 动,创造一种独特的价值组合。 华与华以“所有的事都是一件事”为核心理念,创造了“华与华 =战略咨询公司+产品 开发公司+广告公司”的一整套独特运营活动,为客户提供从战略咨询、产品开发、品牌 管理到营销推广、包装设计、广告创意的全系统咨询创意服务,成为所有客户最重要的战 略伙伴。 “战略家,创意人”是华与华的战略角色定位。普遍来说,做战略的人不懂创意,做 创意的人不懂 战略。而华与华认为所有的事都是一件事,创意和战略不分家,并历史性的 讲这两个职业融为一体,创造了独一无二的华与华营销咨询公司。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生 存的基础,它是z 制度、 战略 、 vStrategj 技 SkiUi 7共同价值观 【Shared Values 人员 Staff 风K 、 style .