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7S模型从哪里来的？该模型在二十世纪七十年代末由麦肯锡公司顾问汤姆▪彼得斯和罗伯特▪沃特曼开发，他们确定了组织的七个内部要素，这些要素需要协调才能取得成功。
The model was developed in the late 1970s by Tom Peters and Robert Waterman, former consultants at McKinsey & Company. They identified seven internal elements of an organization that need to align for it to be successful.麦肯锡7-S模型的七大要素The Seven Elements of the McKinsey 7-S Framework三个硬性要素是战略，组织结构以及管理体系。
这些要素相对容易识别，管理可以直接影响它们。
The three "hard" elements are strategy, structures (such as organization charts and reporting lines), and systems (such as formal processes and IT systems.) These are relatively easy to identify, and management can influence them directly.另一方面，四个软性要素：共同价值观，风格，人员，技能，可能更难以描述，更不明显，更受公司文化的影响。
但如果组织要取得成功，它们就像硬元素一样重要。
The four "soft" elements, on the other hand, can be harder to describe, less tangible, and more influenced by your company culture. But they're just as important as the hard elements if the organization is going to be successful.7S模型是什么？7S 模型是什么？共同价值观Shared Values 组织结构Structur e 战略Strategy技能Skills人员Staff 体系Systems 风格Style 我们该怎么做才能解决特定的商业问题什么样的组织架构是我们执行战略所需要的什么样的业务体系是我们执行战略所需要用到和创造的什么样的原则可以帮助我们，为什么我们要按照我们的方式做我们所做的事情什么样的领导风格和文化气质可以帮助我们达成战略目标我们应该如何帮助我们的经理人成长什么样的特殊技能会帮助我们，什么样的技能是我们需要开发的组织诊断-企业需要怎样的变革？咨询实施- 企业应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？共同价值观Shared Values 战略Strategy 核心技能Skills 组织结构Structur e 人员Staff 体系Systems风格Style愿景 盈利模式 组织设计的杠杆关键工作 关键工作的识别S1：战略 Strategy - 为目标客户提供突出价值的一整套行动 盒子1战略：企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业的生存和长期发展，对企业目标，达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时也是制定企业规划和计划的基础。
4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]• 1 麦肯锡7S模型简介• 2 一、硬件要素分析• 3 二、软件要素分析• 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]• 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]• 1 麦肯锡7S模型简介• 2 一、硬件要素分析• 3 二、软件要素分析• 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]• 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
组织建设的麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。
硬件要素战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构(Structure)战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
如通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。
组织诊断企业健康的衡量方法、模型与实践One of the key aspects in measuring the health of an organization is conducting a diagnostic assessment. This involves evaluating various factors that contribute to the overall well-being and performance of the company. By examining these factors, organizations can identify areas for improvement and develop strategies to enhance their overall health.在衡量组织健康状况时，其中一个关键方面就是进行诊断评估。
这个评估涉及对影响公司整体健康和绩效的各种因素进行评估。
通过检视这些因素，组织可以找出需要改进的领域，并制定提升整体健康状况的策略。
One common method for organization diagnosis is the Balanced Scorecard. Developed by Robert Kaplan and David Norton, this framework focuses on four key perspectives: financial, customer, internal processes, and learning and growth. The Balanced Scorecard allows organizations to evaluate their performance from multiple angles, providinga comprehensive view of their health.组织诊断中常用的方法之一是平衡计分卡（Balanced Scorecard）。
【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。
关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。
更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。
技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。
系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。
人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。
风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。
麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。
Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。
作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。
