组织诊断_麦肯锡7s模型运用
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7S模型从哪里来的?该模型在二十世纪七十年代末由麦肯锡公司顾问汤姆▪彼得斯和罗伯特▪沃特曼开发,他们确定了组织的七个内部要素,这些要素需要协调才能取得成功。
The model was developed in the late 1970s by Tom Peters and Robert Waterman, former consultants at McKinsey & Company. They identified seven internal elements of an organization that need to align for it to be successful.麦肯锡7-S模型的七大要素The Seven Elements of the McKinsey 7-S Framework三个硬性要素是战略,组织结构以及管理体系。
这些要素相对容易识别,管理可以直接影响它们。
The three "hard" elements are strategy, structures (such as organization charts and reporting lines), and systems (such as formal processes and IT systems.) These are relatively easy to identify, and management can influence them directly.另一方面,四个软性要素:共同价值观,风格,人员,技能,可能更难以描述,更不明显,更受公司文化的影响。
但如果组织要取得成功,它们就像硬元素一样重要。
The four "soft" elements, on the other hand, can be harder to describe, less tangible, and more influenced by your company culture. But they're just as important as the hard elements if the organization is going to be successful.7S模型是什么?7S 模型是什么?共同价值观Shared Values 组织结构Structur e 战略Strategy技能Skills人员Staff 体系Systems 风格Style 我们该怎么做才能解决特定的商业问题什么样的组织架构是我们执行战略所需要的什么样的业务体系是我们执行战略所需要用到和创造的什么样的原则可以帮助我们,为什么我们要按照我们的方式做我们所做的事情什么样的领导风格和文化气质可以帮助我们达成战略目标我们应该如何帮助我们的经理人成长什么样的特殊技能会帮助我们,什么样的技能是我们需要开发的组织诊断-企业需要怎样的变革?咨询实施- 企业应如何进行变革?组织绩效中存在什么差距?存在哪些组织方面的挑战?变革的进程中包括哪些阶段?我们如何为变革的进程创造动力?共同价值观Shared Values 战略Strategy 核心技能Skills 组织结构Structur e 人员Staff 体系Systems风格Style愿景 盈利模式 组织设计的杠杆关键工作 关键工作的识别S1:战略 Strategy - 为目标客户提供突出价值的一整套行动 盒子1战略:企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业的生存和长期发展,对企业目标,达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时也是制定企业规划和计划的基础。
4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说,一直是一个挑战,今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织,帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者,Thoma's J.Peter(托马斯·J·彼得斯)和Robert H.Waterman(小罗伯特·H·沃特曼),访问了美国最优秀的62家公司,又以获利能力和成长速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚,总结了这些优秀公司的共同点,形成了企业组织七要素的模型框架,也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model),简称7s模型。
7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略:建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构:企业是如何组织的,人员是如何分工与管理的。
制度:日常的活动和各项流程,以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同价值观:模型的“崇高目标”,是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格:管理者的管理方式。
人员:组织内的员工及他们的综合能力。
技能:组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是,组织要想达到成功,组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门,提高组织的整体表现,分析组织未来变革可能会造成的影响,高效地实施目标战略。
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]• 1 麦肯锡7S模型简介• 2 一、硬件要素分析• 3 二、软件要素分析• 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]• 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯(Thomas J.Peters)和小罗伯特·H·沃特曼(Robert H.Waterman),这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此,战略只是其中的一个要素。
在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]• 1 麦肯锡7S模型简介• 2 一、硬件要素分析• 3 二、软件要素分析• 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]• 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯(Thomas J.Peters)和小罗伯特·H·沃特曼(Robert H.Waterman),这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此,战略只是其中的一个要素。
在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说,一直是一个挑战,今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织,帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者,Thoma's J.Peter(托马斯·J·彼得斯)和Robert H.Waterman(小罗伯特·H·沃特曼),访问了美国最优秀的62家公司,又以获利能力和成长速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚,总结了这些优秀公司的共同点,形成了企业组织七要素的模型框架,也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model),简称7s模型。
7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略:建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构:企业是如何组织的,人员是如何分工与管理的。
制度:日常的活动和各项流程,以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同价值观:模型的“崇高目标”,是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格:管理者的管理方式。
人员:组织内的员工及他们的综合能力。
技能:组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是,组织要想达到成功,组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门,提高组织的整体表现,分析组织未来变革可能会造成的影响,高效地实施目标战略。
组织建设的麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model),简称7s模型,是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(sharedvision)。
硬件要素战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下,在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略的只有2O%,而1970年已经达到了1OO%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查,在63家给予口答的日本大公司中,99%有战略规划。
在美国进行的一项调查,有90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见,战略已经成为企业取得成功的重要因素,企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构(Structure)战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础,它是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调。
如通用电气公司,在2O世纪 5O年代末期,执行的是简单的事业部制,但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。
组织诊断企业健康的衡量方法、模型与实践One of the key aspects in measuring the health of an organization is conducting a diagnostic assessment. This involves evaluating various factors that contribute to the overall well-being and performance of the company. By examining these factors, organizations can identify areas for improvement and develop strategies to enhance their overall health.在衡量组织健康状况时,其中一个关键方面就是进行诊断评估。
这个评估涉及对影响公司整体健康和绩效的各种因素进行评估。
通过检视这些因素,组织可以找出需要改进的领域,并制定提升整体健康状况的策略。
One common method for organization diagnosis is the Balanced Scorecard. Developed by Robert Kaplan and David Norton, this framework focuses on four key perspectives: financial, customer, internal processes, and learning and growth. The Balanced Scorecard allows organizations to evaluate their performance from multiple angles, providinga comprehensive view of their health.组织诊断中常用的方法之一是平衡计分卡(Balanced Scorecard)。
【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model),简称7S模型,是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(shared values)。
7S在战略层面,主要关心目标、方针和基础三个要素。
关注公司的目标客户是谁?公司提供什么样的产品或服务?它如何有效地服务其客户?公司如何构建可持续的竞争优势?公司的战略优先事项是什么?需要什么样的跨职能行动?价值观层面,主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识,并用以作为行动原则。
更关注员工是如何看待组织的独特之处,关注管理者更关注哪些工作维度,以及员工为什么做事,如何做事。
技能层面,主要关注组织运作的能力,是组织作为一个整体所拥有的能力,比如业务活动能力,比如系统资源等。
系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。
人员层面,提出人才发展战略是第一战略要素,政治系统必须利用一切确保人才的培养,人才的知识管理系统是关键,让合适的人履行合适的责任。
风格层面,关注不同类型企业的管理风格,是强势的还是宽容的?员工是自主的还是被动的?结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。
麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下:各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度,通过全员的评价,做内部的交叉对比分析,就可以看出本企业在哪个模块具有优势,在哪个模块具备劣势?当诊断出问题之后,即可针对性的提出解决措施,这种诊断的价值,就真正落到了实处。
Oder在推进工作时,务必要有系统思考,管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题,是否需要变革。
作为从业人士,我们要有整体的、业务的视角,但是更要有专业的思路,能够利用科学合理的方式方法来做好诊断,这就是专业的价值。
如用思维导图分析麦肯锡7S模型什么是麦肯锡7S模型?由麦肯锡公司研发的这一模型指出了企业在执行战略时必须关注的7个方面。
这7个要素共同决定了企业整体运作的方式。
它们是:战略、结构、制度、共同价值观、技能、风格和员工(见图,这是初期思维导图的又一案例)。
麦肯锡7S模型如何使用麦肯锡7S模型?7S模型有多种用途,例如提高企业的业绩,审视企业内部在未来的变化可能产生的影响,在合并或收购过程中协调各个部门和各种程序,或确定实施策略的最佳方法。
思维导图能帮上什么忙?用思维导图探索这7个要素能让你更好地理解你所处的形势,以便为战略执行或组织调整做出更有效和更协调的决定。
使用思维导图,你可以更加有条理地捕捉与每个要素有关的一切想法,而这一点是列表或表格做不到的。
另外,你可以用清晰、便于理解的形式展示你的信息,这还会给人留下更专业的印象。
麦肯锡7S模型思维导图思维导图的互联中心主题应该传递你分析这7个要素的商业目标,以使你的思维导图创作活动和讨论有个重心。
把这7个要素(共同价值观、战略、结构、制度、技能、风格、员工)分别放在发散自中心主题的主要分支上。
根据下面的描述和考虑因素来讨论和探索这7个要素:·共同价值观——它是企业的核心价值观,体现在企业文化和职业道德方面。
考虑企业有哪些根本的价值观及其稳固性。
·战略—明确为实现企业的目标而设计的战略及行动。
还要考虑如何处理竞争压力、顾客的需求变化和环境问题。
·结构——你的企业的组织结构图是怎样的?例如,集中运营、职能分工(自上而下)、分散式、矩阵式、网络式和控股式。
沟通和汇报渠道是否通畅?·制度——企业运作的主要过程和程序:财务制度、雇用制度、晋升和业绩考核制度、沟通系统和信息系统。
有哪些控制措施和监管措施?·技能——企业的独特统筹能力。
企业内所具备的最强大的技能有哪些?有没有技能鸿沟?如何监管和评价这些技能?·风格——企业的文化风格,以及主要管理人员在完成企业的目标方面的行为。
麦肯锡7S模型:教你从7个角度管理好企业的软件和硬件
我们总结了几十个被各大企业广泛运用的
管理方法与分析工具,非常高效且实用。
不管
你是企业管理者还是普通职员,都需要掌握学
习他们。
因为这些方法能帮你做出更优的决策,
能够助你成为一个优秀的管理者。
企业是一个复杂的组织,企业经营是一个复杂的学科,作为企业管理者或者想成为企业管理者的你就需要去学习企业经营的知识。
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model),简称7s模型,是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括:结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(shared values)。
在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的管理者们,软件和硬件同样重要,各公
司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等,其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略。
麦肯锡7S分析模型运用(以广东温氏集团为例)战略(strategy)近几年来,温氏集团的总体发展战略是:从温氏集团的自身特点出发,依照国家产业政策和畜牧业发展规划,以“精诚合作,齐创美满生活”的温氏文化核心理念作为精神指导,以养殖业为重心,以管理创新和技术进步为龙头,以产业深化为重点,以动物保健品,食品加工为新增长点,通过优化公司组织结构、投资结构和产品结构,完善区域布局,提升资产质量,促进各产业的可持续发展,走集约化、集团化、高科技成果产业化的经营道路,使温氏集团成为国内、外最大的现代化畜牧企业集团。
集团的总目标是:保持年均20%左右的增长速度,其中肉鸡年平均增长13%,肉猪年平均增长33%结构(structure)温氏集团有五个业务领域,在全国大部分地区都建有分公司,从事多种经营,具有独立产品市场,并拥有独立利益和责任的分公司,因此在这种情况下其实行的是分权化管理的组织结构。
在总公司下按产品、地区分设分公司,使它们成为自主经营、自负盈亏的公司。
总公司只是负责总的方针政策的制定、重要人事调动、项目投资等重大问题的决策权,其他权力如产、供、销方面尽量下放。
这样做既能让总公司能够集权制定公司的战略目标以及各项政策,又能保证分公司有一定的自主权,充分地发挥其主观能动性,总公司与分公司之间的责任、权力和义务的界定十分的清晰明确。
另外在低成本战略的指导下,企业内部采用的是职能式的组织结构。
集中化的参谋机构—办公室起到了统领全局、协调沟通的作用;财务部为企业的生产做好预算;生产服务部指导、监督农户的养殖活动;销售部根据客户的需求状况,把各种产品销售出去;孵化厂、饲料厂、养鸡场作为企业配套的生产单位,负责完成企业专业化的生产任务。
制度(Systems)温氏集团一直把“精诚合作,齐创美满生活”作为企业文化的核心理念,为了能彻底地践行这一理念,温氏集团在实践中探索出了一套全员股份制运行机制,解决了内部劳动积极性的问题。
麦肯锡 7S 模型(Mckinsey 7S Model)二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J.Peters和 Robert H.Waterman,这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的 62 家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了 43 家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此,战略只是其中的一个要素。
在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S 模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等,其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略(Strategy)是企业根据内外环境及可取得资源的情况,为求得企业生存和长期稳定地发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础。