简述如何进行绩效面谈
绩效面谈是一种常见的管理方式，可以帮助员工了解自己的工作表现，并与领导进行沟通和反馈。本文将从准备、进行和跟进三个方面，简述如何进行绩效面谈。
一、准备阶段
1.明确目的：在绩效面谈前，领导应明确面谈的目的，如评估员工的工作表现、制定下一阶段的工作目标等。
2.收集资料：领导需要收集员工的绩效数据、工作记录等相关信息，以便在面谈中作为参考和依据。
3.预约时间：领导应提前与员工约定绩效面谈的时间和地点，确保双方都能有充足的时间和地点进行面谈。
二、进行阶段
1.建立良好的氛围：在面谈开始前，领导应先和员工打个招呼，简单聊一下，缓解紧张的气氛，让员工感到轻松和舒适。
2.开门见山：在绩效面谈中，领导应直接谈论员工的工作表现，指出其优点和不足，并给予具体的建议和改进方向。
3.开放式提问：领导在面谈中可以使用开放式提问的方式，让员工自由发表意见和想法，增加员工的参与感和积极性。
4.倾听和理解：领导应倾听员工的意见和反馈，理解他们的困惑和需求，并给予积极的回应和支持。
5.制定行动计划：根据面谈的结果，领导和员工共同制定下一阶段的工作目标和计划，并制定相应的措施和时间表。
三、跟进阶段
1.记录面谈内容：领导应将面谈的内容、结果和行动计划进行记录，并及时与员工进行确认，以便后续跟进和评估。
2.定期追踪：领导应定期与员工进行跟进，了解他们的工作进展和困难，并给予必要的支持和指导。
3.评估绩效：在下一次绩效面谈前，领导应对员工的工作表现进行评估，并与员工一起回顾和总结过去一段时间的工作成果。
绩效面谈是一种重要的管理工具，通过面谈可以促进员工的成长和发展，提高工作效率和质量。领导在进行绩效面谈时，应做到公正、客观和及时，同时关注员工的感受和需求，以达到双赢的效果。希望本文对于如何进行绩效面谈有所帮助。
绩效面谈目的：
透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的
1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导
2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励
3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标
绩效面谈的分类
1.绩效计划面谈
绩效计划面谈是在工作的初期．上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容．以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为．发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。该过程中上级主管要向员工提供工作的绩效结果，请员工注意在目标设计中，双方达成一致的内容。请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。某些大型公司年初责任状的制定面谈． 即为绩效计划面谈的一种形式。该过程中管理者应对任务的整体情况和下属的工作能力进行细致分析，制定出既切合实际，又使下属感到有一定压力的目标，言谈中以鼓励为主，激发下属的工作积极性。
2.绩效指导面谈
绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好．是整项工作任务能否较好完成的关键。指导面谈应按工作的结点或工作的进展程度，定期进行，有些管理者认为，只有在下属工作出现问题时才需要进行指导面谈，这是不正确的．有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性。绩效指导面谈需要注意如下事项。管理者要摆好自己和员工的位置，双方应当是具有共同目标完全平等的交流者，具有同向关系．管理者不应是评价者或判断者。
在面谈过程中，应以表扬为主，俗话说，知人者智，自知者明，但人们经常是自己不自知，对自已的短处、劣势或不足看得过轻。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可。因此在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者，而应当针对某一类行为．也就是“对事不对人”，而且应当是员工通过努力能够改进和克服的。例如，发现员工某一种工作行为效率较低或无效，面谈中和他共同探讨如何提高工作效率，让他自己意识到自己行为的低效或无效，
绩效面谈三步法
绩效管理是任何经理的首要任务，而从绩效的产生，则源自于成员任务目标的完成情况，团队合作情况和是否有偏差行为三个方面。
内外部事务的处理、各种关系的维护、任务及各类工作压力，通常使得我们没有时间回顾和反思团队绩效水平、潜力及问题、风险。那么定期的绩效考评和绩效面谈，首先是经理们回顾这些问题的节点，并在这一阶段中集中考察有可能影响团队绩效及个人绩效的主要因素，然后为下一阶段的绩效提升制定具体的行动措施。
绩效面谈是帮助经理和员工对于影响绩效关键因素达成共识，共同制定绩效提升方案的过程。所以作为经理对于员工的绩效面谈，应当分为三个阶段：准备、分析、面谈。
一、 准备：
1. 绩效诊断：需要对于团队及团队成员进行绩效水平，及影响绩效水平因素的判断。
2. 对于被考核人的绩效情况，以及影响绩效的几个因素做必要的准备，通常包含两个维度：
a) 业绩指标和完成情况
b) 个人成长情况
尤其是值得表彰的细节，和必须指出的问题；
3. 与考核人约定一个专门的时间，进行绩效面谈：说明讨论的目的和时间，并请被考核人进行必要的准备；
4. 营造一个和谐的气氛，尤其选择合适的座位安排：(见下图)
二、 分析：
1. 将诊断的问题分为：关键、核心、辅助三类；
2. 诊断表里团队分析和个人分析得分最低的点就属于关键问题，其次是核心问题，再次就是辅助类问题； 员工1员工2员工3员工4员工5员工6员工7员工8员工9员工10无需监督或提醒，主动完成任务0当工作要求或完成方式有变化时能够很快适应0即使身处逆境，也能保持良好的工作状态0参与额外的会议与职责，来支持同事的工作0会对任何需要帮助者伸出援手0及时不完全理解制度本身，也能遵循主要规则0对公司具有持久的归属感和责任感0早来晚走0即使手把手指导，也无法完成任务0抵触任何形式的改变，即使有是有益的变化0无论身处何种状况，都牢骚和抱怨连连0即使必须参与的会议和职责也会缺席0以嘲弄需要帮助者为乐0基本上会破坏任何有碍于其工作的规则0看似在不断寻找其他机会，即使未必比现在更好0第一个去吃饭，最后一个回来0000000000001、依照自己对于员工的观察，按照符合程度从0~6打分，0代表与左侧分析要点的描述最不符合，6代表最贴近描述的行为；所有加项得分为正值，减项得分为负值。2、3、4、5、6、员工、团队绩效分析表说明：得分合计通过得分合计可以判断员工总体绩效水平；员工得分加项减项分析要点通过得分最高和得分最低的项目，可以作为绩效面谈前准备的观察点，发现影响员工绩效的主要行为；在绩效面谈时，对于员工表现优异的几个方面予以直接表扬；对于得分最低的两个方面进行探讨，分析问题的原因，并寻求解决方案；本表问题只是辅助经理人员观察员工行为，但不可以此为依据断定问题的产生一定是员工主管意识所造成；团队得分通过团队得分可以发现下属团队在某些方面的倾向性行为，需通过员工访谈发现症结，作为管理改善的重点。3. 对此三类问题的解决，尤其是关键问题的解决，作为绩效面谈的主题，如果在一次面谈中就一个关键问题与被考核人达成共识，并制定出具体可行的改善方案，就可以定义为一次成功的绩效面谈。
绩效面谈技能
浙江大学管理学院
严 进 博士 Yanjin@ 绩效管理的含义
• 绩效管理就是管理者和下属双方就目标及如何达到目标而达
成共识，并增强下属成功地达到目标能力的管理方法 • 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及下属
能力的提高 • 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程
部门经理的职责
成功的绩效管理制度要素
• 清楚地与公司策略连接
• 高层主管的参与与全力支持
• 下属的完全参与
• 有多方面客观的工作绩效评估
• 与薪资制度密切结合
• 有效的沟通及训练
绩效考核流程
沟通工作目标的步骤： 沟通部门的工作重点
• 将公司的目标分解为部门的目标 – 公司下一阶段的经营策略和工作目标是什么？ – 本部门所要完成的任务是什么？ – 这些任务是如何与公司工作的目标相联系的？ – 完成这些任务的困难和挑战是什么？ • 将部门的目标落实为个人的工作目标 – 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ – 下属对完成部门任务的建议是什么？ • 将内部和外部客户的需要落实为个人工作目标 – 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 – 产品是什么 – 让客户满意的标准是什么？ 与员工达成一致
• 概述这次讨论的目的和有关的信息 – 概述部门和自己的工作目标 – 对下属本人的期望 • 鼓励下属参并提出建议 – 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 – 通过提问，摸清问题所在 – 对于下属的抱怨进行正面引导 – 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 • 对每项工作目标进行讨并达成一致 – 鼓励下属参与，以争取他的承诺 – 对每一项目标设定考核的标准和期限 与员工达成一致
• 就行动计划和所需的支持和资源达成共识
– 帮助下属克服主观上的障碍 – 讨论完成任务的计划 – 提供必要的支持和资源 • 总结这次讨论的结果和跟进日期
– 确保原告充分理解要完成的任务 – 在完成任务中，何时跟进和检查进度
