美国打车服务Uber如何在四年间市值涨至180亿美元？

【智选·分析】可怕的Uber模式

Uber（中国名字翻译为“优步”）一不小心成了热门话题，之前是创业、投资人群圈热议，这次因为广州被禁而广为人知。这家2009年创立的公司在仅仅五年时间、经过五轮融资后估值达到400亿美元，并且在美国已经可以出租私人直升飞机，名副其实地实现“打飞的”。作为当今硅谷最热门的公司之一，它是怎么样的公司？雕爷为什么说它应该获得诺贝尔领经济学奖？

揭秘Uber打车：从20万美元创立到400亿美元估值

作者：龚焱 中欧国际工商学院创业学助理教授

来源：中欧商业评论（微信号：ceibs-cbr）

本文根据龚焱教授在第七期中欧创业点将台演讲内容整理，原载于《中欧商业评论》

放眼今天的硅谷，Uber无疑是最炙手可热的一家公司。

先来看一下Uber的发展线路图：2009年8月到现在已经经过了五年的时间，种子轮从两个联合创始人20万美元开始起步，到天使轮一共融资125万美元，然后从A轮开始，B轮，C轮，D轮，E轮，现在最新的估值大约是400亿美元，作为一个还没有IPO的公司，400亿美元是一个极其惊人的估值。

那么问题来了，这400亿美元估值的背后是不是有一个巨大的泡沫，换句话说，这个估值背后的逻辑是什么？我个人认为Uber之所以有如此高的估值在于它的三重溢价：第一重溢价是体验重构的溢价，也就是说Uber改变了传统的打车体验，在这个对传统打车体验的重构背后，Uber获取了第一重溢价；第二重溢价，是对价值，尤其是碎片化的价值释放，它获取了第二重溢价；第三重溢价是Uber重构了联结方式，包括和品牌的联结以及和个人的联结。

“少即是多”

如果我们具体来看这三重重构，就会发现Uber的商业模式是如何展开的。首先是体验的重构，进入Uber界面，你首先可以对车型进行选择，也就是说可以选高级轿车或者商务车或者普通轿车或者拼车，然后这个界面会自动出现你所处的位置，同时这个界面会告诉你最近的一辆车到你所处的位置大概要多久。所以从用户的角度来说，在这个界面上只需要做一个很简单的动作，就是选择车型，同时点“设置位置”，就很轻松地完成了整个体验的关键的第一步。第二步，当你进入第二个界面后，你只需要点“预约”，你打车的动作就全完成了。

如何打造一个成功的共享经济平台Uber的商业模式剖析

共享经济在过去几年迅速崛起，极大地改变了人们的生活方式和商业模式。Uber作为共享经济领域的翘楚，成功地打造了一个全球性的平台，而其商业模式也成为了众多创业者借鉴的对象。本文将对Uber的商业模式进行深入分析，并探讨如何打造一个成功的共享经济平台。

1. 问题的定义

Uber的商业模式首先解决了乘客和司机之间的悬殊需求。传统出租车服务存在不便利、价格不透明、服务质量参差不齐等问题，而Uber通过智能手机应用连接乘客和司机，提供便捷、透明和高质量的打车服务，有效解决了这一痛点需求。

2. 平台的建立

Uber通过建立一个互联网平台来连接乘客和司机，打破了传统出租车行业的垄断局面。这个平台提供了乘客召车、司机接单、路线导航、支付结算等一系列功能，方便了用户的使用并提供了全天候服务。

3. 双边市场的发展

Uber的商业模式通过发展一个双边市场来实现规模化经营。一方面，它吸引了大量的乘客使用其服务，满足了他们的出行需求；另一方面，通过激励机制和灵活的工作时间安排，Uber成功吸引了众多的司机加入其平台，提供优质的服务。这种互补的双边市场为Uber提供了持续的增长动力。 4. 移动支付的普及

Uber推广了移动支付的普及，使得乘客可以方便地通过手机完成支付，避免了现金支付的不便利和安全隐患。同时，Uber还通过建立与多个银行和第三方支付平台的合作，提供了多样化的支付选择，增加了用户的便利性和满意度。

5. 数据驱动的决策

Uber利用大数据分析进一步优化其平台和服务。通过收集乘客和司机的信息，Uber能够更精准地匹配乘客和司机，减少等待时间和空驶里程，提高使用效率。同时，Uber还根据用户的反馈和评分数据对司机的服务品质进行监控和提升，进一步提高了整体用户体验。

6. 创新的服务扩展

Uber并不局限于传统的打车服务，还不断创新和扩展其服务范围。比如Uber Eats提供食品外送服务，Uber Freight提供货运服务等。这些创新的服务拓展进一步满足了用户的多样化需求，也为Uber带来了额外的收入来源。

Uber：乘客百万，树敌无数

1.打车服务Uber的爆发式增长，源于对空白市场的前瞻判断，以及在早起发展中成功讨好了产业链最关键的四个参与者；

2.Uber的进一步扩张引发传统出租车行业的激烈抗议。作为“颠覆者”，Uber需要找到解决麻烦的方式——他们不能一边提供新就业岗位，一边让另一部分人失业；

3.在O2O的两个核心端——乘客和司机方面，Uber都缺乏足够的粘性和控制力；

4.Uber的商业模式注定了要像伞兵一样“作战”，而他们似乎更加乐于给自己树立敌人。

序乘客数百万，却没有一辆属于自己的车

一家2011年A轮融资时估值仅6000万（加上手中现金）的公司，上周刚刚宣布了获得D轮融资，估值增长至182亿美元——三年时间，涨幅超300倍。

如果它是一家纯粹的互联网公司，这样的增长也许还能被接受——Facebook在2004年获得天使投资时估值仅为500万美元，同样是三年后，Facebook估值达到150亿，翻了3000倍。

但Uber没有打造一个社交网络帝国的心思。比起互联网元素，这家提供打车服务的公司距离穿梭在大街小巷的司机和急于出行的乘客似乎更近一些——他们一个城市一个城市的扩张，直到覆盖了128个城市，数十万司机和数百万乘客，这家公司却甚至没有一台完全属于自己的Uber汽车。

Uber几轮融资中的估值增长一成功：早期几乎避开了所有人的怒火

起码从它诞生的时候，Uber就在用一种讨好所有人的方式做自己的生意。打车服务的对象有两个：乘客和司机；牵扯到的利益相关方则有四个：乘客、司机、同业竞争者和城市管理者。我们来看看Uber是如何做的：

乘客：Uber 提供了一种更好的服务，虽然它并不保障更安全（传统行业一直攻击Uber避开了相关出租服务风险法规）。

腾讯科技驻美记者特别亲身体验了Uber服务：每次搭完车后，Uber会请乘客对司机评分，若司机的平均评价低于四星，Uber就会与之解除合作关系。在选择司机时，Uber不但会做详细的背景检查，同时还要考验司机对于服务城市的熟悉程度。如果正式上路后，有顾客投诉超过三次，Uber会取消跟司机的合作——这即在制度上保障了服务的质量。

Uber商业模式分析

目录

一、内容简述................................................2

二、Uber商业模式概述........................................2

三、市场分析................................................4

3.1 行业背景分析.........................................5

3.2 目标市场分析.........................................7

3.3 竞争格局分析.........................................8

四、商业盈利模式分析........................................9

4.1 收入来源............................................11

4.2 成本控制............................................12

4.3 盈利模型优化........................................13

五、技术创新与应用分析.....................................14

5.1 技术应用概述........................................16

5.2 智能化调度系统分析..................................17 5.3 数据分析与运用分析..................................19

六、运营与管理模式分析.....................................20