物流一般标准一汽-大众汽车有限公司
物流一般标准一汽-大众汽车有限公司
生产管理部
适用于一汽-大众汽车有限公司供应生产零件和材料的一次配套国内供应商Version:Jan.2006 2006-01-05 1-13 LO-LP FAW-VW 物流一般标准
一汽-大众汽车有限公司
目录
前言 (3)
1.原则 (4)
2.供货方式 (4)
3.结算依据 (4)
4.供应商的地理位置 (4)
5.供货物流方案 (5)
6.运输要求 (5)
7.中转仓储要求 (5)
8.包装要求 (6)
9.零件需求计划 (7)
10.要货信息系统 (8)
11.处罚原则 (8)
12.技术更改 (9)
13.工作时间 (9)
14.联系人 (9)
15.应急预案 (9)
16.安全管理 (9)
17.物流费用报价 (10)
附件1 供货信息系统投资及费用 (11)
附件2 一汽-大众生产管理部组织机构及物流联系人员 (12)
附件3 零件费用定义 (13)
2006-01-05 2-13 LO-LP FAW-VW 物流一般标准一汽-大众汽车有限公司
前言
此《物流一般标准》是根据一汽-大众生产管理部的要求结合在日常工作中实际发生和存在的情况而制定，其目的是为了能够在新件定点前明确其物流要求，使预选供应商能够更准确的完成物流费用报价，为今后批量供货时实施物流要求提供基础和保证。在新零件开始实施时，一汽-大众生产管理部将按照零件定点时所确定的物流标准进一步进行明确和调整。在日常的供货和操作过程中，所有供应商必须遵照此《物流一般标准》和其它一汽-大众书面提出的具体物流要求，履行供应商与一汽-大众合同所规定的各项义务和责任，杜绝所有不符合现象，从而提高整个物流环节的操作效率和控制能力。一汽-大众生产管理部拥有本《标准》的最终解释权。随着一汽-大众的发展和有关法规新要求的提出，一汽-大众将予以更新并及时重新发布。2006-01-05 3-13 LO-LP FAW-VW 物流一般标准1.原则一汽-大众汽车有限公司1.1.预选供应商必须按一汽-大众的物流要求组织、规划自己的物流过程，并按此完成报价，在一汽大众的报价单中明确各项物流费用。1.2.供应商在供货过程中不仅须遵守本《标准》所述物流要求，亦须遵守在本《标准》未着重或未提及的一汽-大众规定的其它方面的物流标准和要求。1.3.供应商在物流供货过程上对报价、操作方案有任何变化均须获得一汽-大众生产管理部的认可、同意后方可实施，否则将由供应商承担由此引起的后果。2.供货方式原则上，零件供应到一汽-大众指定地点有三种供货方式: 2.1.看板供货(KANBAN)：供应商按照一汽-大众以电子看板（或电话）形式发出的要货需求送货到一汽-大众入口。2.2.准时化(JIT)供货：供应商按照整车生产顺序送货到一汽-大众入口。必要时须按一汽-大众的要求进行内部准时化生产。2.3.需求计划供货:供应商(外地)按照零件需求计划规定的到货时间和数量,供货到指定的中转仓库（零件资产属于供应商），再由中转库按照看板或准时化供货方式送到一汽-大众入口。预选供应商可在一汽-大众新零件发包文件中得到相关信息。
3.结算依据3.1.看板供货零件：一汽-大众依据零件在物流入口系统入库数量进行结算。3.2.准时化供货零件：一汽-大众依据零件在CP7 点整车下线后数量与供应商进行结算。
4.供应商的地理位置为确保供应商在接到一汽-大众要货信息后能够在控制时间内完成交货，要求供应商位于一汽大众附近（供应商进入一汽-大众指定的中转库亦认为
满足此要求）。4.1.看板零件：在接到一汽-大众要货信息后2 小时内送到一汽-大众物流入口。4.2.准时化零件：原则上，供应商距一汽-大众应在5 公里范围内，最远不超过25 公里。2006-01-05 4-13 LO-LP FAW-VW 物流一般标准5.供货物流方案一汽-大众汽车有限公司5.1.预选供应商与一汽-大众签定零件TMA 试制协议后，应立即与生产管理部物流规划科取得联系，根据要求制定《零件供货物流方案》并与物流规划科最终确认。《零件供货物流方案》包括零件从供应商到一汽-大众物流入口过程中的运输方案、中转仓储方案、包装方案等。5.2.批量供货前，供应商必须按照《零件供货物流方案》做好准备，如不能按计划完成，须提前与物流规划科沟通。 5.3.供应商须严格执行此供货物流方案，如需要更改，应事先与物流规划科沟通，获得同意后方可实施更改。6.运输要求供应商运输零件在满足国家法律、法规及行业标准的前提下，还应满足下列要求：6.1.零件的运输车辆须为便于装卸的封闭厢式车，车况良好，辅助工具完备（捆绑工具、消防器具等），在运输过程中应对料箱料架予以恰当的固定。 6.2.进入一汽-大众车辆需满足一汽-大众要求。 6.3.司机和送货人员训练有素，保证在运输过程中随时可与供应商取得联系。6.4.对于化学品、油料和危险品的运输须使用专用车辆，装载易燃易爆化学品时必须经公安部门批准，按国家规定的要求运输，具备必要的安全措施（如：悬挂明显的警示标志）。6.5.为了提高核心竞争能力，降低零件运输成本，一汽-大众计划委托一家运输商对供应商实施共同运输： 6.5.1.如果供应商零件运费可以优化，一汽-大众将组织统一运输并向运输商支付运费，同时扣除零件价格中的零件运费，该供应商在以后的新零件报价中不再含零件运费。一汽-大众将另行通知具体实行时间； 6.5.2.如果供应商零件运费不可以优化，供应商自己负责运输。7.中转仓储要求7.1.目前，一汽-大众在长春指定两个国产化中转库，分别为一汽-大众一厂区和二厂区服务：A. 一厂中转库：长春市大众物流有限公司，简称LILA1 B. 二厂中转库：一汽国际物流中心，简称LILA2 2006-01-05 5-13 LO-LP FAW-VW 物流一般标准一汽-大众汽车有限公司7.2.原则上，一汽-大众要求长春地区以外的供应商进入LILA1或LILA2 存储，各地区供应商在中转库的存储周期规定如下：地区天数华北4-5 华中10-12 长春及周边1-2 东北3-4 华东10-12 西南12-15 其它10 7.3.每种零件具体存储周期须与生产管理部物料筹措科确定。7.4.如果零件最小包装容量使用时间超过上述规定，则以最小包装为准。7.5.两厂区车型及机型所用零件必须分别送到相对应的中转库存储。对于两厂区通用零件，应按照物流规划科确认的供货物流方案执行。7.6.为便于统一管理，一汽-大众不鼓励供应商在长春自己设立中转库，由此而产生的不便或费用增加由供应商自己承担。
7.7.对于在LILA1存储的零件：7.7.1.目前，供应商支付LILA1零件仓储费；7.7.2.为了提高核心竞争能力，降低零件仓储成本，一汽-大众计划直接支付LILA1仓储费，同时从零件价格中扣除零件仓储费，供应商在以后的新零件报价中不再含零件仓储费。一汽-大众将另行通知具体实行时间。7.8.对于在LILA2 存储的零件：一汽-大众直接支付LILA2 仓储费，零件报价中不含零件仓储费。8.包装要求8.1.原则上，从供应商直送一汽-大众的零件出厂时采用可重复使用的物流器具（塑料箱、铁箱、料架）；经过中转库的零件出厂时采用一次性包装（纸包装），在中转库转换成可重复使用的物流器具包装后，再由中转库送到一汽-大众物流入口。所有包装必须符合质量、安全、环保要求，每种零件具体包装方案须与物流规划科确定，并按物流规划科要求的时间准备完毕。8.2.制作与维修：8.2.1.可重复使用的物流器具器具制作标准和数量由物流规划科确定，供应商原则上应在一汽-大众指定的器具厂商处制作或购买器具，器具价格供应商和器具厂商自行协商。同时，供应商须按照一汽-大众的要求来进行器具的维修、更新、清洗和标识清理；8.2.1.1.通用物流器具（1.1）供应商直送一汽-大众物流入口：全部器具由供应商制作；2006-01-05 6-13 LO-LP FAW-VW 物流一般标准一汽-大众汽车有限公司（1.2）供应商到中转库：全部器具由供应商制作；（1.3）中转库LILA1到一汽-大众物流入口：运输用器具由供应商制作；中转库LILA2 到一汽-大众物流入口：运输用器具由一汽-大众制作；8.2.1.2.专用物流器具（2.1）供应商直送一汽-大众物流入口：全部器具由供应商制作；（2.2）供应商到中转库：全部器具由供应商制作；（2.3）中转库LILA1到一汽-大众物流入口：全部器具由供应商制作；中转库LILA2 到一汽-大众物流入口：运输用器具由一汽-大众制作；8.2.2.一次性包装供应商须按照一汽-大众物流规划科的要求制作或采购。8.3.器具折旧：铁制器具按6 年折旧计；塑料器具按4 年折旧计。8.4.器具维修：原则上，应在一汽-大众指定物流器具供应商处维修；供应商自行维修器具也须符合一汽-大众器具标准。8.4.1.供应商直送一汽-大众物流入口：全部器具由供应商维修；8.4.2.供应商到中转库：全部器具由供应商维修；8.4.3.中转库LILA1到一汽-大众物流入口：运输用器具由供应商维修；8.4.4.中转库LILA2 到一汽-大众物流入口：运输用器具由一汽-大众维修；8.4.5.如果器具损坏责任已明确，则由责任方负责维修。8.5.包装标识：供应商必须按照一汽-大众物流规划科的要求对零件包装进行标识，并确保标识准确、完好、清晰；当空器具返回后，供应商须及时情理原有旧标识，保证零件的可追溯性。8.6.空器具返回：供应商和中转库应按照一汽-大众物流规划科的要求及时将空器具返回。9.零件需求计划9.1.供应商应按照一汽-大众的零件需求计划来组织和安排自己的生产和物料准备工作。9.2.外地供应商按照零件需求计划规定的到货时间和数量,供货到指定的中转仓库。9.3.供应商须向一汽-大众采购部申请internet 免费邮箱，批量供货后一汽-大众将零件需求计划传到此邮箱中。9.4.供应商应保证在一汽-大众的每个工作日定时浏览此邮箱并跟踪一汽-大众发来的信息和通知；如果供应
商的internet 邮箱出现问题，应立即与一汽-大众取得联系；如果一汽-大众未接到供应商反2006-01-05 7-13 LO-LP FAW-VW 物流一般标准馈信息，则视为计划正常。9.5.一汽-大众的零件需求计划：一汽-大众汽车有限公司9.5.1.净需求计划：SAP 系统提供零件的滚动需求计划，每周发出的供货要货计划包含26 周的零件周需求，必要时，每天发出的精细要货包含4 周的日需求；9.5.2.补充计划：如果发生少件、错件、坏件等情况，需要通过电话、传真、电子邮件的方式进行计划的补充（按事先约定的方式）。9.6.供应商必须建立计划机动能力，并保有适当规模的周转库存以满足一汽-大众生产以外的需求和生产周转库存。10.要货信息系统10.1.看板零件10.1.1.供应商须与一汽-大众进行R/3 系统连接，一汽-大众物流入口通过R/3 发出电子看板要货信息，供应商登陆R/3 系统打印条码供货单进行供货；10.1.2.供应商每年须向一汽-大众支付信息服务费用，见附件1。10.2.准时化零件10.2.1.供应商须购买一汽-大众所提供的FIS 系统，根据FIS 系统按CP5A 车序所发送的零件需求信息实行准时化供货；
10.2.2.供应商通过计算机系统分别得到焊装车间R100 点（焊装上线）或往后的某一信息点发出的指导性装车顺序计划和M100 点（CP5A）发出的指令性装车顺序计划，按照指导性装车顺序计划进行准时化生产或备货准备；
10.2.3.供应商须向一汽-大众准时供货必备的设备费用和信息服务费，见附件1。10.3.生产管理信息系统（硬件和软件）的管理由一汽大众公司管理服务部和生产管理共同负责。如果零件供货系统出现问题，供应商应及时向一汽-大众反馈。11.处罚原则11.1.由于供应商原因（供货不及时、批量性质量缺陷）造成一汽-大众停产，生产管理部生产控制科将通知供应商实施改进，并根据有关部门制定的标准对供应商进行处罚。现行处罚标准：150 元/分钟。11.2.由于供应商违反一汽-大众有关规定而造成一汽-大众在物流操作过程中产生了额外费用，一汽- 2006-01-05 8-13 LO-LP FAW-VW 物流一般标准大众有关部门计算后要求供应商赔偿。一汽-大众汽车有限公司12.技术更改12.1. 如果零件发生技术更改，供应商应按照正确的图纸，确定新零件的生产准备周期，并将新件生产周期通知给一汽-大众采购部及按照规定的时间完成新采用件的生产准备。12.2. 生产管理部预批量管理科将通过采购部向供应商发布“技术更改采用时间表”，供应商须按照技术更改实施采用时间提供资源。13.工作时间供应商须根据一汽-大众的生产日历和具体情况安排作息时间（换班、休息、假期、会议、产能波动等），并按照一汽-大众的供货窗口要求完成供货。14.联系人14.1.为顺利完成供货及其它相关业务，供应商须为生产管理部各相关科室安排指定的联系人，并保证在一汽-大众在工作时间随时可以保持联系。14.2.联系人或联系方式一旦变更，应立即通知一汽-大众相关科室新的联系人及联系方式。14.3.一汽-大众生产管理部各部门联系人及联系方式，见附件2；供应商与一汽-大众签订零件TMA 试制协议后，须立即与物流规划科相关的负责人联系，确定供货物流方案和其他相关物流事宜。15.应急预案供应商须充分考虑供货物流过程中各个环节可能会发生的将影响供货正常完成的因素，并据此制定有效的应急方案以保证一汽-大众的生产。在需要的情况下，应急预案须经过一汽-大众的认可。16.安全管理供应商应保证遵守国家和地方的法律法规、安全规定、技术可识别规定、一汽-大众安全规定等，并确保日常操作与之相符。2006-01-05 9-13 LO-LP FAW-VW 物流一般标准17.物流费用报价一汽-大众汽车有限公司一汽-大众采用A-B 价分开的方式进行新零件询价，零件费用定义见附件3。供应商在进行零件物流费用报价前，必须事先仔细阅读本标准和附件，否则后果自负。2006-01-05 10-13 LO-LP FAW-VW 物流一般标准附件1 供货信息系统投资及费用I. 电子看板要货系统硬件配置1) 网络密码卡一张2) 计算机一台3) 打印机一台4) 看板打印纸5) 年度服务费一汽-大众汽车有限公司（半年订货期，一汽-大众代供应商预订）（20000 元/台，供应商支付一汽-大众）（型号HP2000 以上，供应商自行购置）（张/4 分，供应商自行购置）（3000 元/年，供应商支付一汽-大众）II. 准时化供货厂家一次性投资及每年费用2006-01-05 11-13 LO-LP FAW-VW 物流一般标准一汽-大众汽车有限公司附件 2 一汽-大众生产管理部组织机构及物流联系人员I. 一汽-大众生产管理部组织机构名称生产管理部 1 物流规划科 2 生产控制科 3 物料储运科 4 物料筹措科 5 预批量管理科II. 一汽-大众物流联系人姓名岳卫东付雷高解放张勇唐辉朱振东马亮丁一飞付建宇刘赫宁高璞拱兴波郭斌物料筹措员物流库房科室代码LO 职能负责一汽-大众入厂物流和生产物流LO-LP 入厂物流和生产物流规划（物流，信息流）LO-PS 生产计划，生产控制LO-MH 现场管理，日常要货，到货接收LO-MD 供货计划，物料筹措LO-PM 国产化试装，技术更改工作范围电话5770257 5770237 5750965 5750199 5750199 5770743 5750965 5770288 5750745 5750745 5770224 5750994 5990090 E-mail weidong.yue@https://www.doczj.com/doc/d98449610.html, LO-LP 发传零件物流方案规划LO-LP 二厂大众品牌物流规划LO-LP 二厂大众品牌物流规划LO-LP 奥迪品牌规划LO-LP 奥迪品牌规划LO-LP 一厂大众品牌物流规划LO-LP 一厂大众品牌物流规划LO-LP 准时化供货信息系统规划LO-LP 电子看板信息系统规划LO-LP 电子看板信息系统规划LO-PM 国产化试装，技术更改LO-PS 一厂生产控制、协调LO-PS 二厂生产控制、协调LO-MD 负责物料筹措LO-MH 零件入库接收，现场管理lei.fu@https://www.doczj.com/doc/d98449610.html, jiefang.gao@https://www.doczj.com/doc/d98449610.html, yong.zhang.lo@https://www.doczj.com/doc/d98449610.html, hui.tang@https://www.doczj.com/doc/d98449610.html, zhendong.zhu@https://www.doczj.com/doc/d98449610.html, liang.ma.lo@https://www.doczj.com/doc/d98449610.html, yifei.ding@https://www.doczj.com/doc/d98449610.html, jianyu.fu@https://www.doczj.com/doc/d98449610.html, hening.liu@https://www.doczj.com/doc/d98449610.html, pu.gao@https://www.doczj.com/doc/d98449610.html, xingbo.gong@https://www.doczj.com/doc/d98449610.html,
bin.guo@https://www.doczj.com/doc/d98449610.html, 2006-01-05 12-13 LO-LP FAW-VW 物流一般标准一汽-大众汽车有限公司附件3 零件费用定义I. A-B 价定义 A 价+ 物流费用= B 价 A 价——零件出厂价格，包括零件装车发运前发生的所有费用。包括生产成本，数据传输（供应商到一汽-大众和物流服务商），一次性包装，包装标识，零件保护装置（泡末、塑料膜、封堵、填充物），出厂质量检查，装车，卸空器具等物流费用——零件从供应商到一汽-大众过程中发生的物流费用 B 价——零件到一汽-大众物流入口的价格图示A价供应商运输商物流费用中转库B 价一汽-大众II. 物流费用解释运费A、直送一汽-大众入口：从供应商出口到FAW-VW 入口的运输（包括空器具往返）B、经过中转库：仓储费从供应商出口到中转库入口的运输（包括空器具往返）A、直送一汽-大众入口：无仓储费B、经过中转库：在中转库的仓储费及零件上线的服务费（运输、交接、空箱返回）器具费排序费包括可周转器具折旧和器具维修费专为零件排序操作发生的费用。包括排序设备、信息设备、人员、面积等注：1. 准时化零件的物流费用包括1-4 项，非准时化零件的物流费用包括1-3 项；2. 如供应商在长春自建或租赁仓库，也必须报零件仓储费。2006-01-05 13-13 LO-LP FAW-VW
一汽大众国际物流模式 一、一汽大众与一汽轿车公司供应链结构示意简图及其简要说明： 见下页 注：1为专业的运输企业或供应商的自由车队将大批量的零部件送到中间仓库2为中间仓库调配货车将小批量零部件运送到备件库及生产线 3为陆捷公司、长久集团等整车发运企业将备件及成品车送至全国各地的4S 店 国内供应商：分布在全国各地，如长春、哈尔滨、浙江等地 国外供应商：分布在世界各地如美国、日本、德国等 中间仓库：由大众装配、国际物流等第三方物流企业提供并管理 备件库：即将发往全国各地4S店的各种零部件集中存于此处，由陆捷等公司提供并管理 生产线：为一汽大众或一汽轿车的焊装、涂装、分装及总装线 每天一汽大众及一汽轿车的生产能顺利进行，就得益于这条供应链的顺畅流通，而要保证此供应链的顺利流通，就需要供应链上的伙伴能够共同分享他们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。更重要的是通过业务外包的资源整合，既节约了运营成本又提高了效率，实现了强强联合达到了共赢的目的。 二、运营模式简介 由于本次实习活动只牵涉到大众装配的一汽轿车国产件的仓促与配送业务、国际物流的一汽大众的CKD和国产件的仓促与配送及一汽大众的生产物流，且两家物流单位在国产件业务上基本相同，因此以下将综合介绍而不再分开说明。本报告主要围绕中间仓库进行展开说明。 （一）订货模式 中间仓库的计划员根据生产线的月计划、周计划与日计划（由于备件量小，此处忽略不计），再结合仓库的实际情况及供应商的距离远近编制订货计划（举例见“仓储方式”中例子），然后以电子信息形式发送到各供应商。其中CKD件由生产线直接向国外供应商订货，经大连港口将装有零部件的集装箱运到国际物流集装箱仓库中心，然后根据生产需要打开集装箱，将各种零部件送至指定的库房（DC或BC）等待配送。 （二）仓储方式 接到订货信息后各供应商将零部件送到指定的仓库，由负责此件的保管员负责验收然后入库。入库又包括实物入库和系统入库：实物入库即将验收合格的件送到指定的货位；系统入库是将该批次件的到货时间、数量等信息录入到电脑中的物
; 上海大学 本科生课程论文 论文题目：一汽大众供应链管理分析 课程名称：解读供应链管理 课程号：2400J004 ( 学生姓名：韩雨 学生学号： 所在学院：材料科学与工程学院 日期：【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方
式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。 《 【关键词】供应链管理；成本控制；供应商管理 一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资亿元人民币，注册资本亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。 随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。 一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标，它忽略了外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。 供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。”一般的认为供应链有三个主要的流程构成：源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代，供应商成了竞争成败的关键。以美国汽车工业为例，零部件的采购成本占整个制造和销售成本的45%。 可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。 % 供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中，各环节之间发生着四种基本“流”，即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中，一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业，或零售商、分销商等)，节
一汽大众应用物流系统纪实 一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升至94150辆，市场兑现率已高达95—97％。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而制造这一巨大反差的就是一整套较为完整的物流控制系统。 一个占地9万多平方米、可同时生产三种不同品牌的亚洲最大的整车车间，它的仓库也一定非常壮观吧？可这里没有仓库，只有入口。一汽大众的零部件送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上；第二种叫作“准时化（Just-in-time）”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节；第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。 在一汽公司流行着这样一句话：“在制品是万恶之源”，用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。1997年，“物流”的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。1998年年初，公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用。如今，这套用了不足300万元人民币的系统经受住了十几万辆车的考验。在整车车间，生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及组装顺序一目了然。计划部门按装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去只生产一种车型，其生产现场拥挤不堪，而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10%。此外，零部件的存储减少了，公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。同时供货厂也减少了30—50％的在制品及成品储备。可见，先进的物流系统管理不但带来了实实在在的效益，同时也引发了一场深刻的管理革命。 随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化的轨道。现在公司主要部门的管理人员每人一台微机，每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生产和销售情况。公司早已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过电子邮件联系。德国大众公司每年的改进项目达1000 多个，一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻底改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活的被动局面。工作方式的改善，不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个充满激烈竞争的环境，促使每个员工不断提高自身的业务素质。 透过一汽大众的物流系统应用可见，对于一个企业来说，进行物流系统的改造，领导者的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业较强的开发能力是必不可少的前提。
行业相关词汇（部分）： 1.公司概况company profile 2.主要/主营业务main business 3.业务范围business scope 4.核心价值core value 5.核心竞争力core competence/competitiveness 6.核心应用系统core application system 7.成功案例success story/case 8.典型案例typical case 9.案例研究／分析case study 10.汽车配件/备件/零件automotive (spare)parts 11.汽车附件automotive accessories 12.部件/元件/组件components 13.汽车后市场aftermarket 14.配件市场parts market 15.经销商管理系统Dealer Management System(DMS) 16.英孚思为经销商协同管理系统Infoservice Dealer Collaboration Management System (INFODCS) 17.英孚思为整车销售管理系统Infoservice Vehicle Sales Management System (INFOVSM) 18.英孚思为配件运作管理系统Infoservice Spare/Service Parts Management System (INFOSPM) 19.英孚思为索赔管理系统Infoservice Warranty Management System (INFOWS) 20.英孚思为技术资料发布系统Infoservice Technical –data Viewer ((INFOTDV) 21.英孚思为英孚商用数据交换平台(INFOX) Infoservice B2B Data Exchange Platform 22.经销商订单管理系统dealer order management system 23.售后配件管理系统Spare/Service Parts management system(SPM) 24.集成管理系统integrated management system 25.数据分析系统data analysis system 26.销售配额sales quota 27.配额管理quota management 28.配额式订单管理系统quota-based order management system 29.配额式订单管理模式quota-based order management mode 30.主数据管理master data management(MDM) 31.操作系统operating system (OS) 32.应用系统application system 33.实施服务implementation service 34.一站式服务one-stop shop/one-stop services 35.综合性的一揽子服务（方案） a comprehensive package of services 36.现场服务on-site service 37.现场培训on-site training 38.现场实施on-site implementation 39.现场分析on-site analysis 40.现场管理field/on-site management
汽车企业物流管理课程论文 案例题目：浅析一汽大众的第三方物流管理模式及发展趋势 专业：物流管理 班级： 姓名： 学号： 指导老师： 成绩： 2013--2014 学年第一学期 湖北汽车工业学院经济管理学院
摘要 (4) 前言 (5) 一、一汽大众与一汽轿车公司供应链结构示意简图及其简要说明 (5) 国内供应商： (6) 国外供应商： (6) 中间仓库： (6) 备件库： (6) 生产线： (6) 二、一汽大众汽车第三方物流的运作模式和现状 (6) 1、订货模式 (7) 2、仓储方式 (7) （1）单层仓库： (7) （2）立体仓库： (7) 3、配送方式与生产物流： (8) 三、存在的问题 (8) 1、人员问题： (9) 2、设备问题： (9) 3、系统问题 (10) 四、一汽大众汽车物流发展趋势分析 (10) 1、大力发展第三方物流 (10) 2、向国际物流企业靠拢 (10) 3、进一步改善服务质量 (11) 4、从制造企业角度改进 (11) 参考文献 (12)
汽车产业经历了几十年历程的标准化、规模化大生产后，目前世界范围内汽车生产相对过剩、利润率严重下滑。汽车业作为昔日世界经济强国传统行业的巨人，在信息业蓬勃发展的今天，还能重振雄风吗?对于这个问题，世界各大厂商见解不一，但有一点他们的看法却是一致的，即控制汽车物流成本。从2006年开始，中国汽车市场进入快速上升阶段，先前出现的自主品牌慢慢拥有自己的技术逐渐壮大与合资品牌在中国汽车市场中争夺份额，但是在成本控制中却始终赢不了进口品牌、合资品牌，主要是技术问题和物流成本；汽车物流是所有行业物流中最复杂、最具专业的物流领域之一。汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。但是随着中国汽车市场的不断发展，自主品牌走向国际市场，汽车物流成为成本控制的一项重要因素，通过资源整合来降低物流成本已经成为汽车企业所必须面对的急需解决的问题，那么我们自主品牌的物流发展趋势将会是如何呢？本文以一汽大众汽车为例分析介绍中国汽车物流发展现状以及提出解决汽车物流发展的对策。 关键词：汽车物流、一汽大众汽车、发展趋势、第三方物流管理
一汽-大众SWOT分析 上世纪90年代，一汽大众作为一家新锐合资企业在中国正式宣告成立。经过二十余年的市 场深耕，成为大众集团在华继上海大众之后的又一吸金利器，并与上海通用和上海大众成为 驰骋中国乘用车市场的“三剑客”。而今，面对更为激烈的市场竞争，一汽大众如何能在一汽 集团和大众集团这两大股东的操控下做到攻防皆备，又如何消除自身不足继续攻城略地？ ■优势 坐享品牌优势 1991年2月，中德双方在完成一系列的前期接触和谈判之后，一汽大众正式在长春落地。 尽管晚于上海大众6年的时间，但由于后者的桑塔纳车型（实际上早在1982年，德国大众就已授权上海汽车组装该车）已在民众心目中树立起了颇高的品牌形象，甚至直接代表了轿车。因此，当捷达投产之时基本上可以说是皆具“天时”与“地利”，借助桑塔纳建立起来的大 众品牌知名度迅速打开北方市场。 差不多同一时代的广州标致和北京吉普等合资公司尽管业已成立，却始终无法阻挡大众在中 国市场大行其道。加之捷达与桑塔纳实现南北联动，当时大众在中国的市场份额接近六成， 直至今日大众仍保持在中国市场的份额领先地位。 汽车与社会发展研究咨询中心主任周立群在接受盖世汽车网采访时表示，德国大众进入中国市场已经有20多年，时间上的积淀，使得这个品牌在中国有了很好的知名度，“这个是品牌所带给一汽大众的优势。” 还须指出的是，相比其他成立时间不长的合资企业（如目前表现势头非常不错的东风日产和 北京现代），由于设备投入时间长，其生产成本已经被很大程度上摊薄，产品定价无疑更具竞争力。 产品“双刃剑” 在肯定其历史积淀所带来的品牌效应同时，北京汽车股份有限公司工程院总工程师黄勇还强 调其在产品方面下了苦功：“在中国市场上，一汽大众的客户定位、市场调研等都做得比较 好。我们都知道，他的车主要是从德国直接引进的，德系车在产品质量、售后服务上都比较 配套，在消费者中的口碑也比较好。” 但这对于一家独立的整车制造商而言，负面影响同样不可小觑。正如周立群所指出的“其实这是把双刃剑”，他认为“直接从德国拿过来的先进技术，不经任何改造直接推向市场，更别 提自主研发了，这样的情况对于企业本身的发展来说其实是不利的，只能说是一个急功近利的做法。” 上海市信息中心产业经济研究室资深分析师朱君奕所持类似观点，“它的优点其实也是缺点，一汽大众在技术上太过于依靠德国大众，自身研发比较少，在售后服务上价格也比较贵。在产品组合上，非轿车领域的车型也很少，对于这块市场是有所欠缺。”
大众汽车公司市场分析报告1 大众汽车公司市场分析报告 物流1021 学号1004020143 徐睿智 一．大众简介。 大众汽车的德文V olksWagenwerk，意为大众使用的汽车，标志中的VW为全称中头一个字母。标志像是由三个用中指和食指做出的“V”组成，表示大众公司及其产品必胜－必胜－必胜。大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之一。公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。目前有雇员26．5万人，整个汽车集团产销能力在300万辆左右。 二．企业介绍。 大众汽车公司创立于1937年，是德国最大的汽车生产集团，汽车产量居世界第五位。大众集团包括有在德国本土的大众汽车公司和奥迪公司以及设在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非等7个子公司。由于大众车型满足不了美国人对大空间的需要，导致销路不畅，因此到后来撤销了在美的子公司，连设备一并卖给中国第一汽车制造厂继续生产高尔夫捷达。使大众公司扬名的产品是“甲壳虫”轿车(由波尔舍设计)，该车在80年代初就已生产了2000万辆。启动了大众公司的第一班高速列车，紧随其后的POLO、高尔夫、奥迪、帕萨特、桑塔纳等也畅销全世界。 三．国内外车市行情
国际车市分析。 欧洲 欧洲汽车市场尚未有复苏迹象，2009年一季度，欧洲乘用车注册量共计344万辆，比2008年同期的416万辆下降了17.2%。其中，德国新乘用车累计注册量同比增长18%，德国也是欧洲唯一一个实现一季度新乘用车注册量增长的国家。西班牙和英国情况最为严峻，一季度乘用车注册量同比分别下降43.1%和29.7%；意大利和法国也分别下降19.1%和3.9%。从较小的国家看，卢森堡、瑞士、奥地利和比利时的表现最佳，虽然也是呈下降趋势，但是降幅并不大，分别为下降10.4%、12.3%、12.9%和15.3%，而爱尔兰和冰岛降幅则高达惊人的64.9%和91.3%。 美国 美国2009年第一季度汽车销量2202649辆，其中，通用汽车同比下降45%，福特下降41%，克莱斯勒下降39%，丰田下降39%，本田下降36%。值得注意的是，作为五家在美国市场销量最大的汽车公司，3月份的跌幅较２月份时均有所收窄。 由于美国消费者购车意愿减弱、信贷环境仍然吃紧，2009年一季度美国有271家汽车经销商歇业。 2009年将有大约1200家汽车经销商停业，较2008年增加20%，其中美国国内品牌的经销商将占多数。许多经销商停业归因于贷款商的放贷条件严格化，而且营运成本超出收入水平。 2009年一季度，美国轻型车销售量下降了38%，其中美国国内品牌销量下降46%，亚洲品牌和欧洲品牌的销售量分别下滑
一汽大众供应链管理分析
摘要 在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。 关键词:供应链管理；成本控制；供应商管理
一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年 8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资 111.3 亿元人民币，注册资本 37.1 亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。 随着市场竞争的加剧，市场对资源配臵的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。 一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供
中国汽车物流的发展现状及未来发展趋势分析 近两年，随着汽车工业的快速发展，为汽车制造企业提供专业化服务的汽车物流企业迅速崛起。这些汽车物流企业，在汽车制造企业生产的汽车下生产线后，将新下线车直接运送至各地区汽车销售商，对客户实现零公里承诺。由于汽车物流企业的出现，使社会分工更趋专业化，促进了汽车的流通。 我国汽车物流成本占汽车工业总产值的10%左右，根据最新统计数据显示，2008年中国汽车市场汽车最终销量为938万辆，比2007年全年新车销售量提升约6.7％，其中乘用车销售达到675.56万辆，商用车265.49万辆。从企业来看，2008年一汽大众、上海大众与上海通用，依旧拿下乘用车销量前三名次，另外，一汽丰田、东风日产、比亚迪、东风悦达起亚等企业的成长也愈来愈快，自主品牌之中比亚迪异军突起，而奇瑞汽车在2008年失去自主品牌的领袖地位，销量排名前十位的轿车生产企业依次为：一汽大众、上海大众、上海通用、一汽丰田、东风日产、奇瑞、广州本田、北京现代、吉利和长安福特，十家企业共销售327.89万辆，占乘用车销售总量的65％。整体来说2008年的中国乘用车市，自主品牌占乘用车总销量的26％，明显低于2007年29％的水平。在经历了2005年至2007年汽车行业连续三年两位数的高速增长之后，2008年增长趋势变缓，业界预估2009年汽车销量增长幅度将介于 5-6％之间。 一、中国汽车物流发展现状分析 （一）中国汽车物流市场呈快速增长趋势 1、快速发展的汽车物流市场 随着我国经济对外开放的进一步发展，物流市场规模效益扩大（其中物流外包市场规模已达600亿人民币，年增长率为20%以上，世界500强在华投资有90%的企业选择了物流外包）。这主要是因为中国经济保持稳定增长，汽车消费迅速膨胀。中国现已成为世界第三大汽车消费国，汽车产量为世界第四位。据有关专家预测，2010年我国家用轿车的保有量将达到1466万辆，至2020年达到
目录 一、绪论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 1.1论文的研究背景和意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 1.1.1 论文的研究背景．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 1.1.2 论文的研究意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2国内外研究现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 1.3本文观点及结构安排．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 二、汽车制造业供应链分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 2.1供应链管理相关理论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 2.2供应链管理的方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9 2.2.1供应链管理的核心—现代物流管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9 2.2.2供应链管理的技术支撑—电子商务、信息网络．．．．．．．．．．．．．．．．10 2.2.3供应链管理的实现— ERP（企业资源计划）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 2.3汽车行业供应链管理模式及流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 2.4中国汽车行业供应链管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．15 三、一汽-大众公司供应链管理策略及现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 3.1一汽-大众公司简介．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17 3.2一汽-大众公司供应链管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18 3.2.1 一汽-大众公司供应商管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18 3.2.2 一汽-大众公司供应链库存模式．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19 3.2.3 一汽-大众公司物流管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19 3.2.4 一汽-大众公司管理信息系统模式．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．23 四、一汽大众公司供应链管理问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．27 4.1库存管理问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．28 4.2供应商管理问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．29 五、一汽-大众公司供应链管理优化设计．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 36 5.1供应商战略管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．36 5.2供应链库存优化分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．37
汽车行业入厂物流模式分析
————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期:
汽车行业入厂物流模式分析 一、国内汽车物流现状 随着中国经济快速发展，汽车销售市场日益繁荣,越来越多的国际知名汽车制造商和供应商进入中国投资建厂，为了能在中国市场抢占更多的份额，各大汽车生产企业纷纷扩大产能，这使得汽车行业的竞争愈演愈烈。 当市场供大于求时,价格成为影响汽车销售的主要因素。为了能在价格战中保本求利，汽车生产商需要在保质保量的前提下降低其生产成本，而汽车物流作为“第三利润”源泉，成为各大企业深入研究的方向。据相关数据统计，汽车生产企业的物流成本在销售总额中所占的比重：欧美为8%,日本仅为５％，而我国国内基本高于１5%。可见国内外物流成本差距巨大，足以说明国内汽车制造商对物流管理缺乏重视，同时也说明物流在我国汽车制造中属于真正的“第三利润”,具有很大的改善空间。 二、为什么要研究入场物流 在汽车物流体系中,入厂物流有着至关重要的作用，是确保整个物流系统能够良性运行并得到持续改进及优化的重要步骤,因此对入厂物流的管理流程加以研究及改善,对汽车生产企业降低物流成本、提高核心竞争力有着重要的意义。根据国外汽车生产业、电子制造业和零售业的成功经验,基于 Milk－run 设计和优化的入厂物流管理模式，可以有效地降低物流成本。国内的汽车生产企业在入厂物流管理中引入 Mｉlk-rｕn 运输模式并取得成功企业也在逐渐增加。上海通用在引入Mｉlk－ruｎ入厂物流模式后,不仅其运输总里程在很大程度上得到了缩减，而且还提高了运输车辆的满载率,依据其财务报告可知,采用Ｍilk-run 模式后公司每年可减少 30%以上的零件成本费用。由此可知,加强对Miｌk－ruｎ理论及其实施情况的研究，具有重要的理论意义和实用价值。 三、目前国内主要的入场物流模式
汽车行业入厂物流模式分析 一、国内汽车物流现状 随着中国经济快速发展，汽车销售市场日益繁荣，越来越多的国际知名汽车制造商和供应商进入中国投资建厂，为了能在中国市场抢占更多的份额，各大汽车生产企业纷纷扩大产能，这使得汽车行业的竞争愈演愈烈。 当市场供大于求时，价格成为影响汽车销售的主要因素。为了能在价格战中保本求利，汽车生产商需要在保质保量的前提下降低其生产成本，而汽车物流作为“第三利润”源泉，成为各大企业深入研究的方向。据相关数据统计，汽车生产企业的物流成本在销售总额中所占的比重：欧美为8%，日本仅为5%，而我国国内基本高于15%。可见国内外物流成本差距巨大，足以说明国内汽车制造商对物流管理缺乏重视，同时也说明物流在我国汽车制造中属于真正的“第三利润”，具有很大的改善空间。 二、为什么要研究入场物流 在汽车物流体系中，入厂物流有着至关重要的作用，是确保整个物流系统能够良性运行并得到持续改进及优化的重要步骤，因此对入厂物流的管理流程加以研究及改善，对汽车生产企业降低物流成本、提高核心竞争力有着重要的意义。根据国外汽车生产业、电子制造业和零售业的成功经验，基于 Milk-run 设计和优化的入厂物流管理模式，可以有效地降低物流成本。国内的汽车生产企业在入厂物流管理中引入 Milk-run 运输模式并取得成功企业也在逐渐增加。上海通用在引入 Milk-run入厂物流模式后，不仅其运输总里程在很大程度上得到了缩减，而且还提高了运输车辆的满载率，依据其财务报告可知，采用 Milk-run 模式后公司每年可减少 30%以上的零件成本费用。由此可知，加强对 Milk-run 理论及其实施情况的研究，具有重要的理论意义和实用价值。 三、目前国内主要的入场物流模式 在国内汽车制造行业中，第三方物流商根据汽车生产企业的供应商地理位置分布及供应商零件的种类和数量，具体的运作模式可以分为以下四种Milk run循环取货、Cross Docking 模式、同步物流、VMI模式、Direct直送。 1. Milk run循环取货 预先设计运输线路及窗口时间，取货车辆在规定的时间离开，在规定的时间到达每个供应商处，从供应商处运送零件至主机厂和从主机厂返回空盛具至供应商处。具体运作模式如图2-1所示： 图2-1 Milk run模式运作图 Milk run循环取货具有多频次、小批量、闭环拉动的特点，它具有以下优点： （1）有利于空盛具的周转及回收
一汽大众供应链管理分析(说明：此文为WORD文档，下载后可直接使用)
摘要 在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。 关键词:供应链管理；成本控制；供应商管理
一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年 8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资 111.3 亿元人民币，注册资本 37.1 亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。 随着市场竞争的加剧，市场对资源配臵的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。 一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供
一汽 – 大众汽车有限公司位于吉林省省会长春市，成立于1991年，该合资企业当时的投资方为长春第一汽车制造厂（60%股份）和大众汽车公司（40%股份）。1995年，奥迪公司从大众汽车公司手中购买了一汽 – 大众汽车有限公司的10%股份 一汽 – 大众汽车有限公司共有职工3800名，年生产能力达到15万辆轿车，27万台发动机和18万个变速箱。一汽 – 大众汽车有限公司主要生产捷达和捷达王。在1998年，一汽 – 大众汽车有限公司销售捷达就达到6万多辆，市场份额达11%。从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率已高达95%至97%。一汽 – 大众汽车有限公司日前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。目前为止，共有近300家认证合格的汽车零部件配套厂为一汽 -- 大众汽车有限公司批量供货，使捷达的国产化率远远超过了80%，同时，一汽 – 大众汽车有限公司的售后服务也是一流的。迄今为止，已拥有148家维修站。为了进一步提高对广大用户的服务，33家新的维修站正在建设之中。 一汽 – 大众汽车有限公司拥有亚洲最大的整车车库，占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的轿车。但是这样大规模的整车车库，却没有配套的仓库。也就是说公司零部件居然基于处于“零库存”状态。在上千平方米的房间内只是零星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，只有四五个工作人员在用电动叉车往整车车间送零件。在车间入口处，当一车零部件运到时，马上有工作人员开着叉车卸货。几分钟后，这车零部件就被运到车间相应地方。同时还有一名工作人员在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码 – 他正在把订货单发往供货厂。一切都是这么有条不紊，没有一丝混乱和拥挤的感觉。 但是过去，整个车间不是这样的，而是有一个专门的车库。当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储运、运送过程中总要造成一定的货损货差。公司原先有一个车队专门在各车间送货，而且忙得团团转。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。订货、生产零件、运货、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。原先负责送货的车队已经根本不需要了，只需要几个人用叉车即可满足要求，车队也告已解散。 造成这一巨大反差的正是通过一整套较为完善的物流控制系统。一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。第二种叫做“准时化”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。 大量库存会给制造业带来的种种弊端。在一汽 – 大众公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源。这形象地形容了库存带来的种种弊端。但是，一汽 – 大众公司通过有计划的物流操作，消除了这种弊端。在整车车间，生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装配顺序一目了然，计划部门按顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货、生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就是这样使原本复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。
摘要 伴随着我国经济的持续发展和人民生活水平的日益提高,中国市场的汽车消费迅速膨胀,这种惊人且持续的高速增长带动了中国汽车物流业的蓬勃发展。在市场和产业的坐标下，汽车物流的发展面临前所未有的良好机遇。本文在根据一汽陆捷物流有限公司的生产经营现状，汽车物流行业现状以及世界和我国汽车物流的发展趋势，根据国际、国内不断变化的经济环境，认真分析公司面临的优势、劣势、机会和威胁，对公司今后的发展方向进行深入分析，为公司在激烈的市场竞争中抓住机遇，扬长避短，不断开拓发展提供参考依据。 关键词第三方物流汽车物流 SWOT
Abstract Along with China's sustained economic development and people's living standards increasing, China's auto consumption market of rapid expansion, such an alarming and continuing the rapid growth of China's car driven by the vigorous development of the logistics industry. In the market and the coordinates of industries, the development of automotive logistics are facing an unprecedented good opportunity. In this paper, according to FAW Lu Jie Logistics Limited production and operation of the status quo, automotive logistics industry and the status quo of China's automotive logistics and the world trend of development, in accordance with international and domestic constantly changing economic environment, companies face a serious analysis of the strengths, weaknesses, opportunities and Threats, the company's future development direction of an in-depth analysis for companies in fierce competition in the market to seize the opportunity, Yangchangbiduan, and constantly open up the development of reference. Keywords Third-party logistics Automotive Logistics SWOT
一汽―大众供应链物流管理的问题及对策 摘要：随着汽车行业国内市场竞争日益激烈，汽车供应链物流的好坏就显得尤为重要，一个完美的供应链物流管理系统可以有效的协调生产和运输之间的关系，协调和分配资源的利用，加强企业整体的运作，降低企业供应的生产成本。所以，本文针对一汽-大众公司的现状和问题进行探讨，并且对提高供应链物流管理提出一些有针对性的建议和措施，希望也能为我国的其他汽车制造企业提供有价值的借鉴。 关键词：一汽-大众；供应链物流；问题；对策 供应链物流的有效管理是在要求公司员工之间彼此协 调合作，共同努力的基础上完成的。在供应链物流管理过程中，企业之间价值观和企业文化的不同是制约企业和行业发展的主要因素。精准高效的生产模式要求企业要舍弃不必要的程序，使生产系统的运作模式不断满足消费者的需求，提供高质量的服务。而在物流系统中精准高效的思想就是要尽量减少浪费，消除不能获得增值的工作流程，从而提高物流供应链系统的工作效率，获得高效的物流运作模式。 一、一汽-大众供应链物流管理现状 1.一汽-大众简介
一汽-大众汽车有限公司于1991年2月6日正式成立，总部设在吉林长春，2004年12月，二厂正式进行轿车的生产。目前，我国共有四个一汽-大众的工厂，其中长春有一厂和二厂，三厂和四厂分别在四川成都和广东佛山。截止到目前为止，公司员工已经达到近三万人，上游的供应商多达四百多家，下游的经销商也有六百多家，可以说规模非常巨大。近几年，一汽-大众公司打破了国内多项汽车史上的记录，汽车销量遥遥领先，以其先进的技术和声誉享誉国内外，成为我国著名的汽车品牌之一。 2.库存管理现状 制造业企业为了保证生产进度以及销售额，建立仓库存储是很必要的，这可以有效保证物资和生产原料的及时供应，协助企业有效的进行产品生产和组装。而库存的多少会对企业生产成本和利润产生非常大的影响，尤其是汽车产业，对库存的有效控制和管理就是对资金的合理分配和管理控制。而合适库存的是要通过保证性物资存储的多少来衡量的，这也是降低成本的有效办法。要对上一季度或者生产周期的数据进行整理分析，作为下一生产周期的的参考标准，并在此基础上进行合理的调整，找到一个最适合的库存数量，这也是一汽-大众公司一直所践行的标准，影响着采购部门的工作。但是，事实上保障性物资的多少很难掌控，太多会积压资金，降低资金流通速度，太少又会无法保证生产数