李琦：打通“定义-设计-研发-制造-营销-品牌”的商业全链路

季琦：从“中国制造”到“中国服务”
佚名
【期刊名称】《经济研究信息》
【年(卷),期】2008(000)011
【摘要】经过前几代中国企业家的努力，中国已经成为世界上最大的制造基地。

中国产品已渗透到世界各国人们生活的方方面面。

在美国的沃尔玛，欧洲的便利店，新加坡的玩具店，甚至在非洲和南美，一不留神就会买到“Made in China”的东西。

【总页数】2页(P15-16)
【正文语种】中文
【中图分类】F424
【相关文献】
1.服务"中国制造2025"r 打造福建计量高地r——福建计量把握工业4.0、中国制
造2025发展机遇2.季琦：把中国服务业推向世界3.“中国制造”向“中国创造”转变——基于生产者服务业对“中国制造”效用研究4.季琦：一起来做中国梦5.
我国钱币研究的现状与动向——中国钱币学会副秘书长张季琦同志在四川省钱币
学会第二次会员代表大会上的讲话
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第八章“一剑封喉”“杀手级”商业模式的第二个路径，叫做“一剑封喉”，就是发现“痛点”。

1. 痛点在哪里？不同行业的痛点是不一样的。

每个行业，乃至每家企业，都有着各自的痛点。

从平台思维的角度来看，传统行业的痛点主要有：信息、价值不对称价值不对称，意味着信息不对称。

举例来说，我是一个橘子商人，我把只值三分钱的橘子卖到了三块钱。

倘若此时你来购买橘子，并且知道它只值三分钱，此时是信息对称的，你就只会愿意花三分钱购买。

这时候，作为消费者，你实现了价值对称。

如下图所示：（图）倘若此时你不知道橘子究竟值多少钱，因此处于信息不透明、不对称状态，你就有可能花三块钱购买。

此时，作为消费者，你就没有实现价值对称。

如下图所示：（图）为什么只值三分钱的东西，却卖到了三块钱呢？最关键的原因，就是信息不对称。

作为用户，并不拥有商品究竟值多少钱的信息。

因此，只值三分钱的东西，在我这边绕了一下，就变成三块了。

信息不对称，意味着有些商家可以在中间环节发财，但却造成了更多的用户和价值提供方价值不对称。

这就是一大痛点！同时，价值不对称，还反映在资源闲置。

有的人有资源，却没有实现共享；有的人有需求，却没有资源。

这也是一个大痛点！成本过高互联网具有海量信息和无边界的特征。

它的边界越往下走，成本就会越低。

因此，成本过高，毫无疑问是一大痛点。

成本过高，无论是企业自身的投入，还是用户的投入，都会变大。

比如，餐饮行业不解决采购环节成本过高的问题，不仅不利于餐饮企业自身的发展，还会损害消费者的利益，无法实现价值对称。

因为，餐饮企业不断走高的成本，最终是由用户买单的！不仅如此，成本过高，意味着投入过多、资产过重，这些最终又会变成闲置资源。

长久下去，会形成恶性循环，最终受损害的，依然是餐饮企业乃至整个餐饮行业！这自然是一个大痛点！效率低下传统行业的效率低下，根源就在于信息不透明。

信息不透明，导致传统企业付出了过高的信息成本，投入产出比无法实现最优。

这一方面损害企业盈利，另一方面也造成效率低下。

组合—嫁接—创新，打造新商业模式上海超限战营销策划机构总经理沈志勇商业模式创新，成了中国企业转型过程中的一个新课题。

所谓商业模式，是指利益协同各方发现用户新需求、创造高价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制。

简单地讲，即是发现需求、创造价值并分配剩余价值的商业结构和机制。

从商业模式的定义中，我们可以发现，商业模式是一种商业结构和机制。

既然是结构和机制，那么，从属于商业模式的商业元素，就不再是单一的、单点的，而更多地是以客户需求为核心的多种商业元素的交汇、组合与嫁接，最终形成一种结构。

因此，我们可以这样讲，商业模式有两个与生俱来的基因，第一，是围绕客户需求的战略定位；第二，是以战略定位为核心的商业结构和系统。

从商业模式定义出发，我们就可以初步寻找到打造和创新商业模式的路径：从模仿到组合、嫁接，再到本质性的创新。

实际上，一直以来，中国企业的商业模式创新之路，遵循的就是从浅层次的模仿到中层次的组合、嫁接再到高层次的创新。

上世纪90年代，中国几大门户网站，就是从模仿国外的网站起步的，并由此给中国带来了商业模式的理念。

近几年，校内网、开心网模仿国外的Facebook，几大团购网站模仿国外的Groupon网，都是通过模仿进行商业模式创新的典型案例。

当然，不仅仅在互联网领域，即使在实体领域，也会出现很多的模仿现象。

比如，PPG模仿戴尔，红星美凯龙模仿国美，如家、七天等经济型酒店模仿锦江之星，等等，都是典型的商业模式的模仿。

其实，模仿并不意味着不是创新；模仿也并不意味着不能成功。

亚马逊在美国的成功，并不代表着它在中国的模仿者——当当网不能在中国成功。

因为时间、空间、地域和市场的不同，把在别的时空内成功的商业模式，模仿复制到另一个该模式空白的时空，这就是创新。

笔者以为，原创性的模式创新，就如核心技术创新一样，是值得提倡的。

但是，在不同的时空，将不同的商业模式在另外的时空进行模仿、组合、嫁接，虽然它并没有产生本质性的创新，但是，它也是一种创新。

专题 Feature 一汽-大众
038
数字化驱动供应链共赢 在整个汽车行业，数字化转型的口号已经被喊了很多年，但其实有不少车企对于转型的方向并不明朗。

作为行业领航者的一汽-大众，则凭借着其敏锐的洞察力与前瞻力，以及积极拥抱变革的态度，迅速找准了方向，并加速转型的步伐，时刻等待着机会，借助数字化之力让自己再度跃升。

一汽-大众专题 Feature
就拿一汽-大众“E 链”体系来说，如果不是近年来数字化技术突飞猛进地发展，一汽-大众人或许很难想象这样的构想会实现。

窦恒言便坦率地讲，一汽-大众其实很早以前就有了包括“E 链”体系在内的一系列精益生产
的想法，但放在5年前这样的想法就像从月球上拿块矿石一样困难。

如今，在数字化技术的加持下，这些想法终于得以实现。

他进一步举例阐释道，“E 链”项目需要以科学的算法为基础，而算法的开发并不是一个简单的过程。

2017
年刚开始做这个项目时，由于技术水平的限制很难实现，经过不断的摸索，最后基于一系列新的算法，才成功开
发出OTDS 系统，实现了订单时序分配。

另外还有一例，
2010年大众集团在北美建立的查塔努加工厂，在整体规划上99%的核心流程与一汽-大众“E 链”相似。

然而，却以整个体系失败、工厂遭遇停产而告终。

主要原因正
在于当时数字化技术不够先进，计算速度慢且不够精确，不能严格控制供应链的每一个环节。

由此可以说明，对
于一家车企的整个生产运营体系的构建与完善而言，数
字化起到了巨大的支撑作用。

青商24打通是O2O的精髓O2O伴随着互联网的发展和各种交互工具的普及，已经逐渐地成为一种趋势，层出不穷的互联网巨头和小企业纷纷在这个领域进行掘金，而线下的传统企业也在这样的氛围中惴惴不安。

O2O究竟是什么？能解决什么问题？如何做好O2O？又有哪些小技巧……这些问题都萦绕在许多雾里看花的商家和企业周围。

从事互联网行业13年、具有5年大型商业网站运营经验、如今专注于移动互联客户端研发，资深营销策划人、杭州道策网络科技有限公司总经理于旭东接受《青商》的专访，分享了他对O2O的独到见解。

记者：O2O到底是什么？对商家和企业来说意味着什么？于旭东：在我看来，O2O其实就是两个字——打通：传统电子商务与线下实体、数据、人员、交易流程等各种环节打通。

最近，阿里巴巴收购银泰就是在尝试新的O2O 形式，未来是否成功暂且不谈，有一点可以肯定，大家都意识到未来的竞争一定是基于“打通”基础之上的，将线上与线下的交易流程能够自由转换。

进入互联网时代以后，门店和传统企业实际上是有些被动的。

他们一方面惧怕互联网，但另一方面又有拥抱互联网的愿望，但对于他们而言，做传统电商并不是一件容易的事，比如说进驻天猫是有一定门槛的，花钱进驻后，还需要花钱做广告引流，但是O2O的发展则会使线上部分的成本降低。

现在移动互联的迅猛发展，为商家提供了更高效的引流模式。

O2O实际上解决了三大问题：第一，客户流失率问题。

线下的门店每天人来人往，大部分人并不会消费，但这并不意味着他/他以后也不来消费，因此需要一种方法将这部分客户留住。

比如说，O2O最典型的二维码，扫一扫关注、支付，完成了线下的导流。

线下的导流到线上的消费，再到线下体验，很好地解决客户流失问题。

第二，会员管理问题。

以往商家一直困惑于对于会员的管理以及如何培养和抓住用户的忠诚。

而O2O则能很好地去解决这些问题。

将会员真正地培养成为商家的粉丝，在潜移默化的沟通和信息的传递中，去培养粉丝的忠诚度和挖掘粉丝潜在的消费需求。

sips 模型运营策略
SIPS模型是一种用户消费行为分析工具，由日本广告公司电通株式会社在2011年提出。

该模型认为用户的消费行为经历了四个阶段：共鸣、确认、参与和分享。

基于SIPS模型的运营策略可以包括以下几个方面：
1. 共鸣阶段：通过情感营销激发用户共鸣，打造优质产品，引发内容共鸣，注重形象塑造，触发品牌共鸣。

2. 确认阶段：精准定位目标群体，满足用户需求，精确识别意见领袖，扩大群体影响。

3. 参与阶段：搭建线上互动平台，培养用户信赖感，延伸线下消费服务，强化用户忠诚度。

4. 分享阶段：跨平台整合营销，促成用户扩散，建立效果评价机制，重视用户反馈。

对于传媒机构文创产品营销实践来说，应用SIPS模型不仅能够揭示用户心理过程，还可提高用户对文创产品的感知价值。

针对传媒机构文创产品SIPS的营销策略有以下几个建议：加大社会协同，引导多元参与；与各个文创开发主体形成常态化制度化的文创产品开发联盟；调动用户基于“信息”“价值”“渠道”的消费情绪共鸣，进而快速产生购买欲望；与不同文
创开发主体达成战略合作，促进不同业务类型的传媒机构协作参与文创产品开发流程。

以上内容仅供参考，在实际应用中可能需要根据具体情况进行相应调整。

从混沌到有序--BPP业务流程平台白皮书混沌的业务流程业务流程就像是血管，维系着企业这个生命体的运转。

他们可能是一个复杂采购流程，涉及多个部门、跨越数个系统。

也有可能是一个简单的部门内部文件的签字流程，只有两个人参与。

这些业务流程数量众多，将企业的业务、人员、资源等全部串联在了一起。

但请设想一下，企业中的某些业务流程出现了断点，可能是由于人员的离职，也能是由于职责的模糊、生产资料的缺乏。

或者流程过于繁琐、冗余占用了企业大量资源。

就像血管出现了阻塞，供血不足。

这个时候企业会面临怎样的局面？在当今瞬息万变的商业环境中，企业的战略不断在调整，而业务流程的调整更是从没有停止过。

但这些变化的过程中是不是每个业务流程的关系人都被充分告知并明确新的业务流程是怎样的？答案是否定的。

每个员工的工作会涉及到很多个流程，他们往往会熟悉自己主要的一些流程，其余的时间则是根据自己主观的判断去完成工作。

而管理者也很难清楚的看到那些业务流程执行的状况，即使他们希望能够梳理出一套高效、可行的业务流程，但是他们缺乏数据依据。

业务流程管理所谓业务流程指的是在企业运行过程中使用的各种流程。

企业的业务流程包括一个或者多个主流程，每个主流程有很多子流程，各个流程节点可能还会包括作业流程。

而从功能上交易流程、管理流程等。

随着信息技术在企业中不断被应用，管理这些纷繁复杂的业务流程正逐步变得可能。

业务流程信息化管理的过去在最初期，满足不同业务需求的信息化系统被部署到企业的内部，这些系统有时只提供流程节点上的功能，而流程是通过人工在线下完成。

或者他们会在系统中固化一个符合该系统业务的流程，准确的说这还不是业务流程只能说是工作流程。

而固化的流程显然不能满足企业发展的需要，为了应对流程的不断变化，系统的供应商们纷纷在自己的系统内部增加了“流程引擎”。

通过他们企业、用户可以自己定义该系统中的业务流程，并让系统照此运行。

灵活度被大大提高了，但是业务流还是仅仅局限于该系统的内部。

企业平台化、员工创客化、用户个性化————瑞敏在海尔创业29周年纪念会上的讲话今天是咱们海尔的创业纪念日，今天我在这主要要讲的，还是去年创业纪念日上所讲的目标，也就是三个“无”的目标：第一个是企业无边界；第二个是管理无领导；第三个是供应链无尺度。

这三个“无”很重要，在整个互联网时代，到底企业怎么样转型升级，其实就体现在这三个方面。

对于我们来讲，可能是在一个相当长阶段里一定要做的。

2013年我们在竭尽全力围绕这三个方面来做。

现在我们可以回顾一下做的过程中产生的问题，以及我们下一步应该再怎么去努力。

观念企业无边界也可以归纳成企业的平台化；管理无领导也可以体现为创客化，每个员工都是一个创客；第三个是供应链无尺度，可以体现为用户的个性化。

可以用这三化来体现三无：企业平台化、员工创客化、用户个性化。

一、企业无边界体现的观念：开放交互企业无边界体现的就是开放交互。

开放交互体现的观念的改变：从原来封闭的体系，变成一个开放的体系；从原来与企业外各方面进行博弈的关系，变成一个交互的关系。

所谓从封闭到开放，就是从过去企业不管干什么，首先是要看到底有多大的能力，有多大的能力就干多大的事。

但现在，可能我不会对外介绍我有多少个博士，或者我有多少研发人员，而是像《宏观维基经济学》说的，世界就是我的研发中心。

这就是我的人力资源管理方式。

所谓交互，过去可能不是交互而是博弈。

所谓博弈，比如对供应商可能是博弈，主要是价格博弈，谁便宜我就要谁的；对用户更多是促销的博弈，怎么通过促销宣传，使你相信我的产品。

因为信息不对称，谁说的多谁可能就会得到用户的青睐；对于员工来讲，博弈可能更多的是控制，怎么样通过控制员工加强企业的发展。

所以，首先需要转变观念，从博弈转变到交互，现在需要和各个方面都要进行交互，通过交互来增加价值。

二、管理无领导体现的观念：人人创客管理无领导体现的就是人人创客，让员工创客化。

所谓的创客，像美国作家安德森在他那本书《创客》里定义的，就是使数字制造和个性制造结合、合作，即“创客运动”。

4P到3R营销理念赚顾客一生的钱一位菜贩的生意经某地一位女菜贩，卖菜每月赚五六千元以上。

她借鉴超市会员卡方式，顾客买菜可以累计积分，到了月底，根据顾客买菜金额多少，可以分别享受不同优惠。

比如，张三本月买了500元的菜，她就给5个点的返利，月底就送给张三25元的菜；李四本月买了400元钱的菜，她就给4点的返利，月底李四买16元的菜就不用掏钱了。

这个方式，吸引得不少家庭主妇每天习惯性地到她的摊位前排队买菜。

这位菜贩的成功之处，不能简单地认为她借鉴了超市的促销方法，更重要的价值在于，她向营销人员揭示了一个新的营销理念：由追求顾客单次购买利润转向追求顾客终身价值。

销售的本质是培养顾客有人认为，销售就是出售产品，因此，他们每天都在想如何向更多顾客卖出更多产品。

他们把销售的重点放到与顾客讨价还价上，竭力说服顾客下定决心，不怕牺牲，排除万难，赶快掏钱。

结果，愿意从他这里购买产品的顾客不多，他的生意也就自然难做。

其实，销售的本质是培养顾客。

所谓顾客，就是给你送钱的人。

有顾客就会有钱赚。

顾客才是生意之本，赚钱之源。

可口可乐公司敢夸下海口说，全世界各地的可口可乐工厂，一夜之间被大火烧得一干二净，第二天世界各地报纸头版头条将会是，各家银行争先恐后向可口可乐公司贷款。

可口可乐为什么会有这样的自信？原因很简单，可口可乐公司最重要的财富不是他的厂房，不是他的设备，甚至不是他的产品，而是成千上万每天不喝可口可乐就会觉得少点什么的忠实顾客。

优秀商人和普通商人最重要的区别在于，优秀生意人眼中、心中有人，他们是围绕着人做生意；而普通生意人眼中、心中只有产品，他们围绕着如何去卖产品做销售。

心中有人的生意人，每天想的是如何与顾客建立并维护好关系，他培养了一批愿意和他打交道，愿意从他手中买产品的人，结果，想从他手中购买产品的顾客排成队，他从不担心没有人来买自己的产品。

当拥有一大批想和你交往，愿意从你手中购买东西的顾客时，你就不发愁产品卖不出去了。