另一种方法是，我们把一个人放到完全陌生的环境里工作。比如：我自己在香港长大，我去过总部，也去过澳洲。澳洲的文化跟中国文化很不一样，我在那里要管几千个澳洲人，把那里的服务业务开拓起来，这是一种磨炼。再比如说，我们现在的CEO 钱大群先生，我们也曾经把他派到美国工作，送他到亚太总部把比如新加坡的业务带起来。这样就能让一些领导人了解这个世界，能跟很多不同的人沟通，一起工作，并让他们了解做事情的方法，什么时候听，什么时候说。
《中外管理》：您刚才讲到，运用差异化来产生竞争力，这对于一个全球整合企业来说是不是尤为重要？
周伟焜：关于怎样更融合地把这些人放到一起，发挥差异化将会是整个公司的一个挑战。
我们也没有答案。
管理的差异是很大的，我自己的体会是有两个层次的。第一个层次：希望找很多都是跟你同一个声音的人。最后达到的效果是“我不需要讲，我闭一闭眼睛就知道他们想什么了”。我认为这是一个阶段，
第二个层次：要愿意接受这样的情况——这个团队中的人有可能想法跟你完全不一样，而你不是想办法把他压住，而是启发他与大家相互协商碰撞，碰撞产生火花，把事情做得更好。特别是当你去到更重要的职位，并非什么都懂的时候，这样的领导方式可能会更好。
《中外管理》：在领导力方面，IBM是如何为全球整合做准备的？如何判断需要什么样的领导力？
周伟焜：我们会做一些调研和调查。比如说，我当CEO的时候，大约每两三年就会做一次全面的调查，来看一段时期里我们的人跟全世界人才数据库在能力上的差距。
比如：两年前，差距最小的是我们对公司未来的热情，差距最大的是团队的互动能力。那我们就知道要在什么方面努力，引
进怎样的训练方法等等。
有时候我自己也会跟过去做比较，进步在哪里？还有哪些不足？上一次比较我发现：我的不足是怎样跟不同的人一起工作，而能够很有效地把自己的意见传递给大家，并让大家接受。如果满分是4分，我五年前是3分，去年我的评价是3.9。可以看出，这种方法是很有效的。
领导“传、帮、带”
《中外管理》：听说会选一些人在您身边，3个月一轮换，您来指导他们，这是怎么回事儿？
周伟焜：人事部门跟我们的业务单位一起筛选：哪些人未来有机会成为领导。这些候选人会跟我一起工作3个月。
我会让他做一些我要做的工作，比如演讲稿。我一开始不告诉他我要讲什么，我逼他想，在什么场合我应该讲什么，逼他们做。通过这些把他训练成为既可以做基层工作，也可以在我的位置上知道如何发言的人。我通常给他们两次机会。
《中外管理》：什么样的机会？犯错的机会？
周伟焜：以做演讲稿为例：第一次如果没做好，我会给他一些意见。第二次就要能够把整个演讲定下来。如果还要第三次，证明你有问题了。这种事情就是逼他们学习。再比如：我会请我的助手统筹和规划一些会议，他们要帮我想这次会议谈什么，我逼着他很快地了解这段时间里对我来讲，什么事情是重要的；是对跟我工作的人重要的。很多领导就是这么被“逼”出来的。
第三种工作，当我们有一些战略性的计划时，会派我的“助手”参与一下，让他们跟有经验的领导做一些比较深入的工作。我给助手学习的时间，希望他们学习思维的模式。
《中外管理》：在3个月结束的时候，您会给出他们评价和建议吗？
周伟焜：到最后我会帮这些人分析他自己做事情的方式，思想的趋势，并给他们一些建议。比如：我们有些人一种是信心不足，对自己太低估。一种是信心太足，太激进，不听任何人的意见。
对于信心不足的人，我经常跟他们讲“你还不知道自己有多优秀，你要懂得放胆量做事情”；而太激进的人，我也给他们一些与人相处、做事方式的建议。
《中外管理》：他们离开时，您希望他们得到什么样的收获？
周伟焜：首先我定期跟他坐下来谈他的工作，在他离开的时候问他学到了什么，观察到了什么。然后我观察到他是什么样的人。这个谈话不给人力资源部，是跟本人谈，不作为档案保留。
因为我认为年轻人变得很快，我也认为领导力是可以培养的。要告诉他他自己还不知道的地方，所谓的一些盲点，他还有机会改过来。比如：大部分中国的同事不擅长跟不同部门的人协调和互动，他们认为最好的方法是所有的事情都向我汇报，认为这是解决问题最快的方法，但事实并不是这样。
一个领导人如何跟别人一起工作，让大家更加相信你，如何协调团队的关系，这是最关键的。令人信服，不是天生的本领，而是通过做事的方式，互动的方式长久下来会给大家留下来的印象。这是我希望他们能体会到的。
建立全球共识的价值观
《中外管理》：您讲到，“全球整合”最大的挑战一个来自人才，另一个来自文化。您也在提“新IBM”，“新IBM”在文化上的变化和挑战有哪些？
周伟焜：实际上文化的背后有两件事情。第一是价值观，第二是文化差异。一家公司需要有企业文化，里面就一定有价值观，而这个价值观是需要跟公司的战略吻合的。
这个价值观，并不是说墙壁上贴的“团结、奋斗、繁荣、稳定”那样的标语，我认为一个公司里，对价值观最高的考验是看这个公司的人、公司的领导在做最困难的决定时是如何来思考的，是用什么来做最后的决定。
我们这些大的跨国企业好像一个宗教一样，虽然有点儿夸张，但是也有一点点道理。我们不是宗教，我们和宗教的深跟厚相比是差一些。我本身没有宗教信仰，但是我自己很多做事的方式都是来自公司的影响。
我认为对于一个全球整合企业来说，价值观的难度在于：如何把价值观跟一个地方、一个民族的文化、思维模式放在一起而不产生冲突，并达成共识，而不是去争辩这是美国方式还是中国方式。我认为这将会是一个全球整合公司的最高层次。
《中外管理》：实际上，新的IBM并不是产生一些新的价值观，而是说给这些价值观的普及带来了挑战？
周伟焜：事实上我们的价值观调整过，当我们并购时，建立过IBM三个基本信念——在彭明盛先生做CEO期间，他让全球的员工参与，得出了三个价值观。以前的价值观是我们自己在房间里闭门造车造出来的，而现在这三个价值观是IBM人最骄傲的事情。
全球中小企业税收优惠制度改革及借鉴()
税收优惠
一般税收优惠
区域税收优惠
项目税收优惠
行业优惠
区域优惠
涉外优惠
企业所得税优惠
摘要:20世纪70年代开始,主要发达国家都对中小企业税收优惠制度进行了重大改革:从全面优惠到有选择的重点优惠;在坚持税收法定原则的基础上,灵活务实;引入税式支出,对税收优惠进行绩效考评;非常注重政策的配套与协调等。中国在中小企业税收优惠制度方面存在法定性不足、
摘要:20世纪70年代开始,主要发达国家都对中小企业税收优惠制度进行了重大改革:从全面优惠到有选择的重点优惠;在
坚持税收法定原则的基础上,灵活务实;引入税式支出,对税收优惠进行绩效考评;非常注重政策的配套与协调等。中国在中小企业税收优惠制度方面存在法定性不足、受惠主体过窄、力度小、优惠方式单一、导向性不明显、配套协调不够、缺少科学合理的评价等问题。因此,中国应借鉴全球中小企业税收优惠制度改革的经验,有针对性地进行改革。
关键词:中小企业,税收优惠,重点优惠,税式支出,税收法定
自20世纪70年代开始,主要发达国家都对中小企业税收优惠制度进行了重大改革,在发挥中小企业税收优惠制度应有价值的同时,非常注意克服税收优惠制度的内在缺陷。本文拟对全球中小企业税收优惠制度改革做一总结分析,并以此为背景和视角,对我国中小企业税收优惠制度的问题和完善进行研究。
一、全球中小企业税收优惠制度改革的主要内容
1.从全面优惠到有选择的重点优惠
(1)意大利扶持中小企业政策的转变。20世纪70年代中期以前,意大利对中小企业采取的是普遍扶持政策,凡是中小企业不管进行哪一类投资,都能得到优惠贷款。70年代中期后,开始有选择地扶持中小企业,专门扶持中小企业某些特定的投资项目,如进行现代化改造、扩大规模、调整结构、实行转产方面的投资等。1982年以后,扶持政策进一步发生变化,选择性更加强化,重点扶持主要集中于中小企业的研究和创新、节能、购置先进技术、组建联营机构、打入外国市场等。1990年通过《扶持中小企业创新与发展法》,根本宗旨是促进中小企业结构的调整,以适应欧洲统一大市场的出现和竞争形势的新变化,具有更强的选择性,而鼓励中小企业采用先进技术和进行技术创新是其中最突出的一个目标。(刘乃全,2003)?127
(2)法国中小企业税收优惠制度的转变。法国政府早在20世纪70年代就通过立法规定,降低中小企业的注册税和公司税的税率,以鼓励创办企业。2003年8月1日,法国政府颁布《经济创新法令》,旨在促进就业,鼓励创立中小企业,规定如果创业者贷款接管一家企业,可以从所得税中每年扣除最高5000欧元,以支付贷款利息。2003年的《企业创新计划》鼓励风险投资者投资于正在创建和成长中的创新企业。(《公共财政与中小企业》编委会,2005)?287-289
(3)日本中小企业税收优惠制度的变迁。为保持中小企业的市场竞争活力,日本政府在鼓励个体经营者发展、鼓励合作研发与创新、促进设备投资等方面制定税收优惠政策。进入20世纪90年代,以电子信息、生物医药等为代表的高新技术产业逐渐成为日本经济的主要支柱。在此背景下,日本政府从1998年起开始研究美国的SBIR制度,并于同年12月18日颁布了《新事业创出促进法》,制定了以援助中小企业进行创新研究为目的的中小企业创新研究制度。其中规定,在研究开发阶段,依据《租税特别措施法》中强化中小企业技术基础的规定,减免相当于研究开发经费额10%的法人税或所得税。(《公共财政与中小企业》编委会,2005) ?318
2.中小型税收优惠制度的适用主体具有宽泛性,体现公平原则和社会政策原则
美国没有对中小企业的严格界定,对中小企业税收优惠适用主体的规定比较灵活。根据美国税务法第一总章S 章条例而来的所谓S类股份公司,其股东人数不超过35人的,不缴纳公司收入税,个人企业主和合伙企业的股东只根据他们的个人收入缴纳联邦所得税。中小企业通过S 公司的形式,基本上免掉了企业所
得税。
日本对中小企业税收优惠的适用主体包括中小企业,并制定了面向个体业者的优惠措施。虽然日本《中小企业促进基本法》依据公司的规模特别是资本和雇员人数把公司区分为小企业、中型企业和大企业,但是这与公司税法无关。《公司税法》把资本不足1亿日元的企业定义为小企业,并没有区分小企业与中型企业。《小企业促进法》规定了很多优惠税收条款,这些条款同样适用于小企业和中型企业。(《公共财政与中小企业》编委会,2005)?316 意大利对中小企业的税收优惠适用主体也不区分小企业和中型企业,而是统称中小企业。意大利执行欧盟标准,将中小企业分中型企业、小型企业和微型企业三类,但是,在税收优惠政策上,并没有刻意区分中小企业,二者都是税收优惠政策的适用主体。只要进行符合规定的采用先进技术和进行技术创新,即可享受优惠。(刘乃全等,2003)?131-132
3.税收法定、税收公平与政策弹性的有机统一
(1)在中小企业税收优惠政策上,坚持税收法定的原则。第一,通过法律形式对中小企业的优惠税收予以明确规定。意大利1982年以后扶持中小型企业的思路进一步发生变化,选择性更加强化,但每一次、每一个政策调整都是通过法律形式进行的(刘乃全等,2003)?131。第二,通过司法审查机制保证税收优惠的合法性(金子宏,2004)。从发达国家经验看,税收法定主义的重要保障机制是司法审查或者违宪审查,税收优惠也是违宪审查的对象,其目的就是防止税收优惠缺少合理的基础、违反税收平等原则。
(2)灵活务实,税收优惠的法定性与弹性有机结合。第一,中小企业的标准界定灵活、务实、法定。在界定中小型企业的形式上,一般由法律或者法律授权的法规予以规定,凸显其权威性。在界
定方法上采用定性与定量相结合,是二元化标准,而不是单纯定性或者定量的一元化标准。在定量方面又根据不同行业确定不同雇员或者规模标准,照顾了不同行业的特点,显现了灵活务实的观点。例如美国《小企业法》对小企业作了基本规定,同时又授权联邦小企业局根据行业特点制定量化标准。第二,国外在中小企业的所得税税收优惠上综合运用多种税收优惠形式,但在具体方式上,更多采用加速折旧、税前扣除、抵免等间接优惠形式。中小企业所得税的优惠内容和方式规定具体,导向明显,漏洞较少。第三,赋予中小企业一定的自我选择权,避免中小企业所得税的税收优惠规定过于刚性教条。最典型的就是美国针对S公司的打钩原则,中小企业可以自愿选择成为S公司,按照非法人实体缴纳个人所得税,不需要再缴纳公司所得税。
(3)对中小企业所得税的优惠总额予以合理限制,优惠与限制相结合,兼顾公平与效率。日本为鼓励中小企业资本性投资,对购进设备的7%进行特别税额扣除或者30%提取特别折旧,但最大限额为法人税额的20%;为鼓励研发,允许从法人税额中扣除年度研发费用,扣除率为研发费的10%,限额是法人税额的12%~14%(付伯颖等,2007)?103-104。
GE,IBM,宝洁，摩托罗拉的领导力模型 一.领导力模型概述 领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。领导力模型是对领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。 二．知名公司的领导力模型 下面分别是GE,IBM,宝洁，摩托罗拉的领导力模型。这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？ 1摩托罗拉领导力模型 摩托罗拉将自己的领导者所需要具备的核心能力定义为“4E’s+1E”，并提出了相应的指标。Ethics(职业操守)处于中心，Envision（高瞻远瞩）、Energize（激情互动）、Edge（果断决断）、Execute（执行力），围绕着Ethics。 Ethics：也可以说是自律能力，领导者要有道德，以道德的方式开展业务，尊重所有人和文化，不让个人的志向和情绪反应干扰工作。 Envision：作为一个领导者，要有眼光，要要有境界，要有追求。 Energize：要有热情，能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，对一切工作都注入极为高涨的个人热情，创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。 Edge：一针见血地切中问题的要害，做出大胆和及时的决定，坚持用更高的标准要求本组织，以事实就是的方式表示善意的不满。 Execute：目标不能永远停留在纸上、口中、脑中，必须转变成现实的行动和成果。 2 GE领导力模型 杰克·韦尔奇认为:领导人应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,也即是“GE 领导力模型”的主要内容。 Energy——活力 活力是指巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆
解析I B M的种领导角色和大领导力层次 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
解析IBM的4种领导角色和5大领导力层次 彭剑锋?蔡青 领导力的强弱直接表现出领导者的素质和能力，为了能够更好地培养领导力，IBM有自己的领导力模式和培养方式来提升领导者的能力，从而促进公司的成功和发展。 对领导者来说，最重要的是要知道自己的长处，也要知道自己在哪些方面不是那么灵光，哪些领域有可能是你的致命伤。接下来你就需要不断地改变自己，需要你尽量去找做得好的事情去发挥。 领导力的强弱直接表现出领导者的素质和能力，为了能够更好地培养领导力，IBM有自己的领导力模式和培养方式来提升领导者的能力，从而促进公司的成功和发展。 三环领导力模型路易斯·郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》一书中曾提到IBM的CEO所需具备的素质有： 精力：超凡的个人精力、耐力、强烈的行动意识； 组织领导能力：战略意识、带动和鼓舞其他人的能力、最大限度发掘公司潜力的激情、组建强有力的团队、最佳地发挥别人的潜能； 市场领导能力：杰出的语言表达能力、出席和参与业内以及与客户之间的CEO级别的活动 个人素质：聪明、自信且自知自己之不知、善于倾听、决策果断—无论在业务活动中还是在人事制度中、激情洋溢、坚决以客户为中心、天性做事迅速且有影响力 正直 领导力可以说是公司任何指令的龙头，领导力的好坏关乎后续决策能否获得成效的命运，从而直接影响到公司的运营成果。如果要使公司的运营顺利进行并获得成功，那么这就需要一套完整的体系来筛选和评价领导力，使公司的领导力能够得到有效执行。
IBM公司培训体系介绍 ibm培训体系介绍 当提到在一个企业中广泛发展领导力时，没有哪家公司比ibm做得更好。美国《世界经理人》杂志日前发布的一份报告这样评价ibm。 领导力是提高竞争力的关键 企业只有两条道路可供选择：要么投资于领导力的培养，要么败给那些投资于培训员工领导能力的公司。领导才能是企业成功的关键因素。在21世纪，各公司在人才资源方面所面临的最大任务就是员工领导能力的培养。 日前，在纽约《世界经理人》杂志新推出的“发展领导才能的最佳公司”的排名中，ibm名列榜首。正是拥有这种各级领导力，使ibm能够面对不断激烈的竞争，不断变革，大胆转型，继续成为it 行业的领导型企业 “发展个人能力来领导ibm的现在和将来是我们最重要的共同责任，”ibm负责人力资源的高级副总裁randymacdonald先生说，“ibm在这个首次进行的领导才能评选中获得首位充分证明了我们的方法是正确的，即给我们所有的员工最大限度的发展和贡献个人能力的机会。”
ibm公司看到，发展领导力如今变得更为重要，其原因在于，整个企业的不同层级都需要创新精神，而不仅限于最高管理层。如今，有力的领导往往被看做组织成长、变革和再生的关键因素。 ibm大中华地区人力资源部总监郭希文女士说，当一个公司具有领导才能的员工比较多时，就会更好地促进公司目标的实现。这些员工同时也是一种向心力，会让其他员工效仿和学习，从而促进整个公司的员工素质。 郭希文提到，领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：一是发展个体技能、普及企业价值观和战略目标、进行战略性干预，以便在整个企业倡导对话，实施变革。二是在整个管理层中普及组织的目标、价值观和使命。这正成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人(他们是否能够胜任更高一层的管理职位)，或以此为途径让文化变革深入各级管理层。三是领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便找出能加快重大战略变革的组织提议。 从这个意义上说，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。 领导者应具备11项素质 早在1995年，ibm就在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些具有商业领导者特质的人才。结果ibm认定了11项领导团队应该具备的优秀素质：即必胜的决心(包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持)，快速执行的能力(包括团队领导、直言不
IBM如何打造领导力？ 在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。不可否认，IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。 现实当中，很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。从十佳公司的领导力培养特点中我们可以显而易见地发现：只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。 在翰威特的调研方法中，对所有符合条件的公司，都要按照财务绩效的标准进一步挑选。翰威特认为：一个再好的领导力培养计划，如果不能带来财务上的良好表现，也不能被列入最佳雇主中。 一、“长板凳”接班计划 接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench(长板凳)计划”。“Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。IBM的“Bench计划”由此得名。 “接班人”决定未来。 IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。 “长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定就会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。 二、发掘新星“DNA” IBM有一个成长管道，可以通过一个“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式，让新人逐次成长。在这个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。
I B M如何打造领导力The final revision was on November 23, 2020
IBM如何打造领导力 在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。不可否认，IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。 现实当中，很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。从十佳公司的领导力培养特点中我们可以显而易见地发现：只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。 在翰威特的调研方法中，对所有符合条件的公司，都要按照财务绩效的标准进一步挑选。翰威特认为：一个再好的领导力培养计划，如果不能带来财务上的良好表现，也不能被列入最佳雇主中。 一、“长板凳”接班计划 接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench(长板凳)计划”。“Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。IBM的“Bench计划”由此得名。 “接班人”决定未来。 IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。 “长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定就会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。 二、发掘新星“DNA”
I B M如何打造领导力 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
IBM如何打造领导力 在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。不可否认，IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。 现实当中，很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。从十佳公司的领导力培养特点中我们可以显而易见地发现：只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。 在翰威特的调研方法中，对所有符合条件的公司，都要按照财务绩效的标准进一步挑选。翰威特认为：一个再好的领导力培养计划，如果不能带来财务上的良好表现，也不能被列入最佳雇主中。 一、“长板凳”接班计划 接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench(长板凳)计划”。“Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。IBM的“Bench计划”由此得名。 “接班人”决定未来。 IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。 “长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定就会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。 二、发掘新星“DNA”
美国IBM的领导力实践案例 “当提到在一个企业中广泛发展领导力时，没有哪家公司比IBM做得更好。”美国《世界经理人》杂志的一份报告中这样评价IBM。 1、领导力模型的开发 IBM总裁的郭士纳最早使用素质模型对企业领导力进行变革。1995年，IBM利用行为事件访谈技术在公司内进行了一次全面的调查，确定了11项领导团队应具备的优秀素质，建构出自己的领导力素质模型。模型的中心是“对事情的热情”（即对组织的热情），三个围绕着它运行的环分别是：致力于成功（包括客户角度、突破性思考、结果导向）、动员执行（包括团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性）以及持续动力（包括建立组织能力、教练制、个人贡献）。 2、项目参加者的选择 IBM的领导力项目包括二个层面：接班人计划和蓝色品位计划。其中，接班人计划又分为：长凳接班人计划、未来之星计划。 长凳接班人计划：IBM要求主管级以上员工都要确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁接任；突然离开，谁可接替。以此发掘出一批有才能的人。 未来之星计划：每年进来的20%优秀的员工将被挑选出来作为重点培养的“未来之星”。 蓝色品位计划：针对IBM业务合作伙伴的资深经理。 3、领导力发展需求测评 围绕11种特质，IBM每年依据领导素质模型对潜在领导者和所有的管理人员进行评估，调查被考察对象处理事情的能力等情况。根据领导才能的模式和定义，评估领导者的实际能力、工作作风和爱好的反馈意见。调查问卷分别由被考察对象本人及其下属、同事、领导和客户根据被考察者日常表现填写。 4、领导力发展设计与实施 领导力发展计划设计中，IBM从业务需求出发，访问各个业务部门的负责人，了解他们未来的业务计划及未来人才的计划和需求。培养方法用简单的语言描述就是“向人学习，从做事中学习，从课堂上学习”。“向人学习”如导师制和担任总经理的特别助理；“从做事中学习”如“岗位轮换”及作为“智囊团”参与分、子公司中长期业务发展战略规划；“从课堂上学习”则
解析IBM领导力评价体系 2011-10-11 09:59:19来源: 《鄂商》杂志作者: 马志坚跟贴1条 分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网 为了选拔出真正的领导人才，建立各个层次的领导班子和人才梯队，IBM长期坚持开展领导力素质评价，并且开发出独特的三环模型：对事业的热情处在环心，三大要素围绕这个环心运转。 IBM认为，杰出领导者对开创事业、赢得市场以及公司的技术和业务能为世界提供服务充满热情。评价事业热情度的指标包括：充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的企业未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对公司解决方案的兴奋感。 1环：致力于成功 IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。一、对客户洞察力的评价指标：设计出超越客户预期，并能显著增值的解决方案；站在客户和IBM双方的角度来看待客户企业；促使人们关注对客户环境的深刻理解；努力澄清并满足客户的当前和未来需求；一切以满足客户需要为优先；以解决客户遇到的问题为已任。二、突破性思维的评价指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；洞察不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性解决方案；以为企业创造突破性改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。三、渴望成功动力的评价指标：设立富有挑战性的目标，以显著提升绩效；一贯寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。 2环：动员执行 IBM认为，一位领导者是否能动员团队有效执行并实现目标，可以从四个要素加以考察：团队领导力、直言不讳、协作、决断力和决策能力。一、团队领导力的评价指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。二、直言不讳的评价指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境；言行一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平
解析IBM的4种领导角色和5大领导力层次彭剑锋蔡青 领导力的强弱直接表现出领导者的素质和能力，为了能够更好地培养领导力，IBM有自己的领导力模式和培养方式来提升领导者的能力，从而促进公司的成功和发展。 对领导者来说，最重要的是要知道自己的长处，也要知道自己在哪些方面不是那么灵光，哪些领域有可能是你的致命伤。接下来你就需要不断地改变自己，需要你尽量去找做得好的事情去发挥。 领导力的强弱直接表现出领导者的素质和能力，为了能够更好地培养领导力，IBM有自己的领导力模式和培养方式来提升领导者的能力，从而促进公司的成功和发展。 三环领导力模型 路易斯·郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》一书中曾提到IBM的CEO所需具备的素质有： 精力：超凡的个人精力、耐力、强烈的行动意识； 组织领导能力：战略意识、带动和鼓舞其他人的能力、最大限度发掘公司潜力的激情、组建强有力的团队、最佳地发挥别人的潜能； 市场领导能力：杰出的语言表达能力、出席和参与业内以及与客户之间的CEO级别的活动 个人素质：聪明、自信且自知自己之不知、善于倾听、决策果断—无论在业务活动中还是在人事制度中、激情洋溢、坚决以客户为中心、天性做事迅速且有影响力 正直
领导力可以说是公司任何指令的龙头，领导力的好坏关乎后续决策能否获得成效的命运，从而直接影响到公司的运营成果。如果要使公司的运营顺利进行并获得成功，那么这就需要一套完整的体系来筛选和评价领导力，使公司的领导力能够得到有效执行。 关于领导力素质的评价，各个公司有自己的一套衡量领导力的体系，当然IBM自己也有一套独特的体系——三环领导力模式（如上图），即一个核心（对事业的热情）和三大要素（致力于成功、动员执行、持续的动力），三大要素围绕核心运转，这其中还要考虑客户的需求和执行的速度这两个要素，它们两个要素可以看作是三环领导力这架飞机的两翼。 环心：对事业的热情