IBM 领导力管理

IBM领导力管理1. 简介IBM是一家全球知名的科技公司，致力于为企业和个人提供技术解决方案。

领导力管理是IBM在组织中培养和开展领导能力的重要方面。

本文将探讨IBM领导力管理的背景、目标和方法。

2. 背景在竞争剧烈的商业环境中，组织需要具备有效的领导力来带着团队实现目标。

IBM深刻理解领导力对于组织成功的重要性，因此致力于开展和培养具有领导潜力的员工。

3. 目标IBM的领导力管理的主要目标是培养和开展具备以下特质的领导者：•战略思考能力：具备宏观眼光和战略决策的能力。

•人才开展：能够有效地发现、吸引、培养和留住优秀的人才。

•创新能力：能够推动创新，并在变革中保持灵巧性。

•卓越执行：具备优秀的执行能力和结果导向。

•跨团队协作：能够有效地跨部门和团队合作，解决问题和实现目标。

4. 方法为了实现领导力的培养和开展，IBM采用了以下方法：4.1 领导力培训IBM提供一系列的领导力培训课程，以帮助员工开展领导能力。

这些培训课程包括但不限于：•战略思考和决策能力培训•人才开展和团队建设培训•创新和变革管理培训•执行和结果导向培训•跨功能和跨团队合作培训4.2 领导角色培养除了培训课程，IBM还通过给予员工领导角色来帮助他们开展领导能力。

这些领导角色可以是工程经理、团队负责人或部门经理等。

通过承当领导角色，员工有时机锻炼和提升他们的领导技能。

4.3 导师方案IBM还推行导师方案，将经验丰富的领导者指导和培养年轻的员工。

导师提供指导和支持，帮助员工开展他们的领导潜力，并获得有效的反响和建议。

4.4 跨国交流为了培养全球化的领导者，IBM推发开工之间的跨国交流。

员工有时机在不同的地区和业务部门工作，并获得不同文化和业务经验。

这种跨国交流可以拓宽员工的视野，并提升他们的全球化领导能力。

5. 结论通过领导力管理，IBM致力于开展和培养具备战略思考能力、人才开展能力、创新能力、卓越执行能力和跨团队协作能力的领导者。

通过领导力培训、角色培养、导师方案和跨国交流等方法，IBM帮助员工实现领导潜力的开发，并为组织的成功做出奉献。

战略与执行IBM业务领导力模型IBM业务领导力模型是IBMer为了培养和发展有效的领导者而设计的框架。

该模型包含五个关键领导力能力以及五个领导行为，旨在帮助领导者有效地制定和实施战略。

首先是领导力能力方面。

IBM业务领导力模型提出了五个关键领导力能力，分别是自我导向、客户导向、团队领导、创新思维和结果导向。

自我导向是指领导者具备自我认知和自我管理的能力。

领导者应该清晰地知道自己的优点和不足，并能够持续自我反思和发展。

他们应该具备积极的心态和目标导向的行为，能够有效地管理自己的情绪和压力。

客户导向是指领导者能够理解并关注客户需求，并将其融入到组织的战略和决策中。

他们应该具备洞察力、专业知识和解决问题的能力，以满足客户需求，并提供卓越的客户体验。

团队领导是指领导者能够激励和发展团队成员，以实现组织的共同目标。

他们应该具备良好的沟通和协作能力，能够建立积极的工作环境，并促进团队成员之间的合作和互助。

创新思维是指领导者能够鼓励和推动创新，以应对不断变化的市场环境。

他们应该具备开放的思维方式和创造性解决问题的能力，能够培养和激发团队成员的创新能力，并提出创新的战略和商业模式。

结果导向是指领导者能够设定明确的目标并实现卓越的业绩。

他们应该具备分析和决策的能力，能够制定战略计划并有效地执行。

他们还应该能够评估和反馈，以持续改进和优化业务绩效。

在领导行为方面，IBM业务领导力模型提出了五个关键领导行为，包括塑造战略视野、鼓励创新、建立关系网络、提倡卓越执行以及共享领导。

塑造战略视野是指领导者应该能够制定清晰的组织方向和战略计划，并能够有效地传达和沟通给团队成员。

他们应该具备宏观、长远的思考能力，并能够预见和应对变化。

鼓励创新是指领导者应该能够培养团队成员的创新能力，并提供支持和资源以促进创新的发生。

他们应该能够鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，并为他们提供机会去尝试和实施。

建立关系网络是指领导者应该能够建立广泛的人际关系，并能够在这些关系网络中获取资源和支持。

战略与执行之IBM业务领导力模型IBM业务领导力模型是一种基于战略与执行的管理框架，旨在提高组织的创新能力、协作能力和执行能力，以推动业务发展。

这一模型是IBM公司长期实践和研究的结果，通过整合业务管理的关键要素，为组织的战略目标和执行计划提供了具体的指导和方法。

IBM业务领导力模型包含五个关键组成部分：战略导向、形成团队、执行计划、目标驱动和结果导向。

首先是战略导向，它意味着组织需要对未来的方向和目标进行清晰的规划和定位。

战略导向要求管理者具备战略思维和洞察力，深入了解市场和客户需求，通过制定明确的战略目标来引领组织的发展。

在这一阶段，组织需要进行外部环境和内部资源的分析，识别出关键的机会和挑战，并建立相应的战略规划。

其次是形成团队，一个成功的组织需要拥有高效的团队合作和协作能力。

在形成团队的过程中，管理者需要明确团队的角色和职责，并注重团队成员之间的沟通和合作。

同时，管理者应该培养团队成员的创新意识和问题解决能力，通过共同的目标和共享的价值观来增强团队凝聚力。

第三个组成部分是执行计划，无论战略目标的制定多么明确，如果没有有效的执行计划，就无法实现预期的业务结果。

在执行计划的过程中，管理者需要与团队成员进行有效的沟通和协调，明确每个人的责任和任务，并设定相应的关键绩效指标和时间表。

此外，管理者还需要及时调整和优化执行计划，以应对变化的市场和竞争环境。

第四个组成部分是目标驱动，目标驱动是指通过设定明确的目标，激发组织内部的积极性和动力。

目标驱动要求管理者与团队成员进行有效的目标设定和沟通，确保每个人都清楚自己的工作目标，并明确工作目标与组织整体目标之间的关联。

同时，管理者还需要提供必要的资源和支持，帮助团队成员实现目标，并建立相应的激励机制，以激发他们的工作热情。

最后一个组成部分是结果导向，无论是战略规划还是执行计划，最终的目的都是取得良好的业务结果。

结果导向要求管理者与团队成员持续关注和评估业务绩效，及时调整和优化工作方法和流程，以保证组织在不断变化的市场中保持良好的竞争力。

IBM 如何打造领导力在休伊特的 XXXX“最佳领导雇主”排行榜上， IBM名列第一。

而纽约的《世界经理人》杂志在 XXXX推出了“培养领导力的最佳公司”排行榜， IBM 也名列第一。

不可否认，在过去 90 年的风风雨雨中，IBM的确积累了大量丰富的经验教训和智慧，并将其浓缩成 IBM 自己的领导力培训，激励和培养 IBM领导团队，从而帮助巨人“从灰烬中崛起”。

事实上，许多人狭隘地认为领导力是领导者的个人能力。

从十大企业的领导力培养特点中，我们可以清楚地发现，只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理层级，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务绩效。

在翰威特的研究方法中，所有符合条件的公司都应该根据财务绩效标准进一步选择。

休伊特认为，如果一个好的领导力培训项目不能带来良好的财务表现，它就不能被列为最佳雇主。

“长板凳”接班计划继任计划是 IBM 全面员工培训系统的一部分，有一个更生动的名字: “替补计划”。

“板凳计划”一词起源于美国 : 举行棒球比赛时，棒球场旁边通常有一条长板凳，许多替补队员坐在上面。

每当比赛中有球员变动时，替补席上的第一个人将上场，而替补席上原来的第二个人将坐在第一个位置，刚刚变动的人将坐在最后一个位置。

这一现象与 IBM的后续计划及其形式非常相似。

IBM的“基准计划”由此得名。

“继任者”决定未来IBM要求主管级别以上的员工培训他们的员工，作为他们绩效的一部分。

在就职之初，每一个主管级别以上的员工都有一个艰难的目标: 决定谁将在一两年内接任他的职位；谁会在三四年内学会它？即使你突然离开，谁能代替你，去发现一群有才华的人。

IBM打算让他们知道公司已经发现了他们并重视他们的价值，然后向他们提供指导和各种丰富的经验，使他们能够承担更高的责任。

相反，如果你不能培养你的继任者，你会留在这个位置。

因为这是一个水涨船高的过程，只有你的员工很好，你才会变得更好。

“长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。

IBM的组织管理介绍首先，IBM注重领导力培养。

IBM深知优秀的领导力对于组织的成功至关重要。

因此，IBM为培养和发展领导者制定了一系列的计划和培训课程。

这些计划和课程包括领导力冲浪板（Leadership Surfing），创新思维和协作技巧等培训。

IBM还与一些顶尖的商学院合作，为员工提供高级管理培训，以不断提升他们的领导力水平。

通过这些努力，IBM培养了一批出色的领导者，并确保公司的未来能够持续发展。

其次，IBM注重员工发展。

IBM深信，员工是组织的最重要资源。

因此，IBM致力于提供有竞争力的福利待遇和良好的工作环境，以吸引和保留优秀的人才。

同时，IBM还提供广泛的培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识。

IBM还鼓励员工参与职业规划和目标设定，以实现个人和公司的共同成长。

此外，IBM还重视员工的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和福利政策，以满足员工个性化的需求。

再次，IBM注重组织文化塑造。

IBM一直以来都非常重视自身的组织文化建设。

IBM的组织文化以创新、协作和客户至上为核心价值观。

IBM 鼓励员工不断尝试新的创新思维和方法，积极参与团队合作，创造出最佳的解决方案。

IBM还鼓励员工与客户保持紧密合作，了解他们的需求，提供最优质的服务。

通过这种积极的组织文化塑造，IBM能够激励员工发挥出最大的潜力，实现个人和公司的共同成功。

此外，IBM还注重多元化和包容性。

IBM意识到多元化和包容性对组织的重要性。

因此，IBM致力于创建一个包容的工作环境，鼓励不同文化和背景的人们参与。

IBM追求多样性和包容性的目标不仅在于符合道义，更在于实现创新和竞争力。

根据IBM的数据显示，多元化的团队比单一文化的团队更有创造力和创新能力。

因此，IBM通过一系列的倡议和培训，促进员工之间的了解和合作，创建一个多元化和包容性的工作环境。

总之，IBM具有卓越的组织管理实践。

通过注重领导力培养、员工发展、组织文化塑造和多元化包容性，IBM成功地建立了一个富有活力和创新精神的组织。

IBM企业文化引言概述：IBM企业文化是指国际商业机器公司（IBM）所倡导和践行的一系列价值观、原则和行为准则。

IBM企业文化凝结着公司的核心价值观，对员工的工作方式、沟通方式和行为规范起到指导作用。

本文将从五个方面详细阐述IBM企业文化的内容和特点。

一、领导力文化1.1 强调开放和透明的沟通IBM企业文化倡导领导者与员工之间开放和透明的沟通方式。

领导者应该积极倾听员工的意见和建议，并及时提供反馈。

这种沟通风格有助于建立信任和合作关系，促进团队的创新和发展。

1.2 培养领导者IBM鼓励员工积极发展自己的领导能力，并提供培训和发展机会。

公司认为每一个人都可以成为领导者，无论是在管理职位上还是在团队中发挥领导作用。

这种培养领导者的文化激励员工发挥自己的潜力，并推动组织的创新和成长。

1.3 奖励和承认IBM重视对员工的奖励和承认。

公司设立了一系列奖项和奖励机制，以表彰员工的卓越表现和贡献。

这种奖励和承认文化激励员工保持高效工作和积极进取的态度，同时增强员工的归属感和忠诚度。

二、创新文化2.1 鼓励创新思维IBM企业文化鼓励员工持续追求创新和突破。

公司提倡员工勇于尝试新的想法和方法，并为员工提供资源和支持。

这种创新思维的文化激发员工的创造力和创新能力，推动公司在技术和业务上的持续发展。

2.2 投资研发和技术创新IBM将研发和技术创新作为公司的核心竞争力之一。

公司持续投资于研发，推动技术的不断进步和创新。

这种投资研发和技术创新的文化使得IBM始终保持在技术前沿，推出了许多具有影响力的产品和解决方案。

2.3 鼓励跨界合作IBM鼓励员工跨越部门和团队的界限进行合作和交流。

公司推崇多元团队的力量，相信不同背景和经验的人可以共同创造出更好的解决方案。

这种跨界合作的文化促进了知识的共享和创新的融合。

三、客户导向文化3.1 以客户为中心IBM企业文化强调以客户为中心的理念。

公司鼓励员工深入了解客户需求，提供个性化的解决方案，并不断改进和优化产品和服务。

ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
IBM公司的人力资源三支柱模型是一种管理方法，旨在确保员工在其职业生涯的不同阶段都能得到支持和发展。

这个模型的三个支柱包括:
1. 个人发展
个人发展是指帮助员工获得所需技能、知识和经验，以实现其职业目标。

IBM为员工提供广泛的培训和发展机会，包括在线学习和面对面培训。

此外，公司还为员工提供个人发展计划和职业规划支持，以确保他们在职业生涯中保持竞争力。

2. 组织发展
组织发展是指支持整个组织的战略和业务目标，以确保员工能够为其成功做出贡献。

IBM通过提供具有竞争力的薪酬和福利计划、良好的工作环境和员工参与计划等方式，为员工提供支持。

公司还鼓励员工参与创新和改进，以提高组织效率和效益。

3. 领导力发展
领导力发展是指培养和发展具有领导力的员工，以确保组织有足够的领导力和管理能力。

IBM通过提供领导力培训和发展机会，以及向员工提供反馈和指导，来支持员工发展领导力。

此外，公司还鼓励员工在领导力方面承担更多的责任和领导角色，以实现个人和组织的成功。

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IBM如何打造领导力？在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。

而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。

不可否认，IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM 自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。

现实当中，很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。

从十佳公司的领导力培养特点中我们可以显而易见地发现：只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。

在翰威特的调研方法中，对所有符合条件的公司，都要按照财务绩效的标准进一步挑选。

翰威特认为：一个再好的领导力培养计划，如果不能带来财务上的良好表现，也不能被列入最佳雇主中。

一、“长板凳”接班计划接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench(长板凳)计划”。

“Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。

每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。

这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。

IBM的“Bench计划”由此得名。

“接班人”决定未来。

IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。

每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。

IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。

相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。

因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。

GE、IBM、宝洁公司领导力模型解读GE、IBM、宝洁这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。

那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？壹重新解读领导力模型概述领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。

领导力模型是对领导胜任要素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。

领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。

行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。

许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。

贰知名公司的领导力模型下面分别是GE、IBM、宝洁的领导力模型。

这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉全球。

那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？GE领导力模型：杰克·韦尔奇认为:领导人应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,也即是“GE领导力模型”的主要内容。

Energy—活力活力是指巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。

意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。

Energize—鼓动力激励力是指激励和激发他人的能力,能够活跃周围的人,善于表达和沟通自己的构想与主意。

韦尔奇认为,这也是一种积极向上的活力,它可以让其他人加速行动起来。

懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队,承担看似不可能完成的任务——并且享受战胜困难的喜悦。

他特别强调，激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。

IBM公司如何构建自身的领导力培养体系领导力培养是当前众多国内外企业和机构在转型期发展的迫切需求，而领导力的缺乏则已成为组织进一步发展的重大障碍。

对于大多数的公司来说，快速扩张使得这个问题更显突出。

IBM在十年前通过构建自身的领导力培养体系，投资开发实施具有针对性的领导力核心项目，发展了一大批带有IBM特色的“蓝色经理人”。

今天的商业市场上，资深的IBM经理人因为在IBM接受的各种领导力核心项目的训练和实践，而拥有统一的管理语言，深谙IBM管理之道，并不断传承着IBM的文化；新加入的IBM经理人也通过参加IBM的领导力核心项目而快速了解、熟悉并掌握了IBM的管理之道，迅速成长为合格的IBM经理人。

IBM领导力发展框架：IBM把经理团队的培养作为人才培养与发展的重中之重。

遍布全球的经理人需要一个标准的培养与发展的战略，以确保企业文化的一致性和绩效提升。

在IBM的全球化运作中，遍布174个国家的30000多名经理人不仅是执行公司策略、实现业务目标的骨干，更是不断传承IBM 企业文化和价值观，并激励和带领高绩效团队的中坚力量。

为了全面、高效推进经理人员领导力的整体提升，IBM构建了领导力发展框架（见图表1)，以指导各层级的培养项目的开展。

充分体现了以下三个重要特点：学习随需应变IBM通过经理门户网站，为经理人安排个性化学习内容，设计丰富的学习套餐及体验学习班。

目标性学习IBM根据经理人员绩效和业绩成长的要求，通过系统学习，发展符合其特点的领导能力。

核心项目设计IBM在各层级经理人职业生涯的关键转化节点上设计核心项目（见图表2），使新晋升者尽快胜任工作，为后备领导者迈向新目标做好准备。

不同层级核心项目的设计和推广是IBM 实现经理人团队统一语言、工具和方法的一个重要步骤。

蓝色经理人：IBM基层领导者领导力提升核心项目作为IBM基层领导者领导力提升的核心项目，蓝色经理人项目于1999年1月1日正式在IBM全球范围内推动。

IBM领导能力模式概述IBM是一家享有声誉的全球科技公司，长期以来，它一直以其领导力模式而闻名于世。

IBM领导力模式以其全球认可和有效性而在业界备受赞誉。

本文将概述IBM领导力模式，探讨它的核心原则和特点。

IBM领导力模式是一套完整而综合的框架，帮助IBM员工在不同层级和职能中成为卓越的领导者。

它的核心原则是围绕着人际交往和个人发展展开，强调持续学习和适应变化的能力。

首先，IBM领导力模式强调积极影响力。

领导者在IBM中被视为推动变革和解决问题的关键驱动力。

积极影响力是领导者通过明确目标、激发团队成员潜力和有效沟通来激励和引导团队的能力。

IBM领导者通过与团队建立信任和建立合作关系来实现积极影响力。

其次，IBM领导力模式鼓励创造性思维和创新。

IBM鼓励员工不断寻求新的解决方案和创新理念，以适应和引领快速变化的全球科技行业。

领导者被要求鼓励员工提出新的观点和挑战现有的方式，以促进团队的创新精神。

IBM领导力模式还强调跨功能和全球合作。

在全球化的商业环境中，跨文化和跨功能团队的合作变得越来越重要。

IBM 鼓励领导者通过有效地管理和合作来促进不同职能和地域的团队之间的共同工作。

这需要领导者具备全球视野和跨文化沟通技能。

此外，IBM领导力模式强调领导者对自己和他人的发展负责。

IBM鼓励领导者与团队成员制定个人发展计划，并提供必要的培训和机会来支持员工的成长。

领导者被要求提供反馈和指导，以帮助员工发展其能力和技巧。

此外，领导者还应为自己的学习和发展设定目标，并且应在不断提升自己的能力和知识。

最后，IBM领导力模式强调员工关怀和社会责任感。

IBM认为，真正的领导者应该关心他们的员工，并为社会作出积极贡献。

领导者被要求倾听员工的意见和关切，并为他们提供支持和帮助。

此外，IBM还鼓励领导者参与社区活动和慈善事业，以帮助解决社会问题和改善社会环境。

总之，IBM领导力模式是一套有效的框架，帮助IBM员工在不同层级和职能中成为卓越的领导者。

IBM如何打造领导力？在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。

而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。

不可否认，IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。

现实当中，很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。

从十佳公司的领导力培养特点中我们可以显而易见地发现：只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。

在翰威特的调研方法中，对所有符合条件的公司，都要按照财务绩效的标准进一步挑选。

翰威特认为：一个再好的领导力培养计划，如果不能带来财务上的良好表现，也不能被列入最佳雇主中。

一、“长板凳”接班计划接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench(长板凳)计划”。

“Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。

每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。

这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。

IBM的“Bench计划”由此得名。

“接班人”决定未来。

IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。

每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。

IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。

相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。

因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。