IBM公司培训体系介绍

学习型组织文化如何构建？---谷歌、IBM、华为学习型企业是指“进行有效地团队学习的公司，它不断地变革自身以更加有效地管理知识。

学习型企业赋予其成员边工作边学习的机会，并且利用技术来达到学习和产出的最大化"。

学习型企业的建立，取决于企业领导者对待学习的态度。

领导者对企业学习的重视、支持和参与力度，将对企业学习的效果产生至关重要的影响。

领导者需要站在决策层面上思考学习的价值和意义，并于企业内部各级决策者共同协商和推动，制定符合企业与员工个人需求的企业学习战略。

01 谷歌1. 让最优秀的员工教学衡量一个公司是否是学习型组织，有一个很重要标准：最优秀的员工有没有把他们的经验萃取出来，有没有在培训课堂上讲课，有没有成为其他员工的导师。

组织中要构建一种机制，尊重最优秀的员工，也鼓励最优秀的员工为人才培养做出贡献。

经验也是一种非常宝贵的学习资源。

大部分公司里隐藏在优秀员工身上的隐性经验都在浪费，他们的这种经验仅仅在为他们个人服务而没有在其他员工身上发挥作用。

许多公司在培训中宁愿到外部寻找老师，却忽视了身边最宝贵的学习资源。

在谷歌里，企业只培训在谷歌被验证过有效的方法论。

2. 刻意练习传统观念认为，要成为一个某一方面的专家需要一万小时的练习。

心理学教授埃克森找到证据证明，在某一领域精炼的人，学习方法都有异于常人。

他们将活动分解成细小的动作，不断重复。

每一次，都会观察效果，做微小的几乎难以察觉的调整，逐步改进。

这就是刻意练习。

刻意练习有4个阶段：1、明确目标：知道你想去哪里，知道自己想做什么；2、直接练习：通过分析文字、观看录像等方式，找出学习的对象，从中分析、学习；3、比较：将自己的选择，与大师的选择进行比较，如果结果不同，就找出原因，看看哪种选择更好，获得反馈；4、训练：最后针对自己薄弱的环节，反复训练提高自己。

大多数组织评定培训时依照的是花费时间的长短而不是行为改变的多少。

传授较少的内容，让人记住，相比多“学习”几个小时但很快就忘记的方式，才是优质的投入。

IBM的员工培训体系就犹如一台巨大的染色机——无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。

本文将系统向您介绍IBM的新员工培训、战略转型的人才发展、领导力模型、人才梯队建设、接班人计划，希望大家学习参考！IBM公司，International Business Machines Corporation，中文名为“国际商业机器有限公司”。

这家1911年创立的公司，全球总部在纽约附近的阿蒙克镇，目前拥有全球员工将近40万人，业务遍及170 多个国家和地区，也有人将IBM称为“蓝色巨人”（Big Blue）。

战略沟通——与团队达成实现目标的共识在IBM全球总部，有为IBM制定发展方向的战略团队。

这个团队通常由来自各个业务部门的10名至12名高管组成。

根据市场变化，人员由董事长亲自挑选出来并调整。

战略团队每个月都要跟业务部门交流，告知其如何开展业务及想把资金投向何处。

畅通的上下沟通机制让每个人都能明白企业目前的发展重点及个人努力方向。

（BLM,Business Leadership Model）IBM在做战略规划时，运用了一套被称为“业务领先模型”的完整的战略规划方法论。

这个模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。

下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。

BLM八要素BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。

第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。

好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。

第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。

IBM教育课程介绍技能级别说明：1-基本知识，入门；2-初级知识；3-中级知识；4-高级知识关于详细课程介绍，请参阅：/services/learning/us关于详细IBM全球认证考试，请参阅：/certify1 信息管理类课程1-1 数据库基础、数据库系统原理（初级）♦内容：关系数据库概述、SQL、DB2 UDB产品概述、数据库操纵、数据模型与数据库设计等。

♦教材：高校通用数据库原理教材、《CF03 - DB2 UDB Fundamentals》♦课时：12♦实验环境要求：WIN 2000或WIN XP操作系统，内存512M以上，硬盘10G以上，局域网连接。

♦预备知识：关系型数据库原理，SQL初级♦技能级别: 2♦认证：“IBM Certified Database Associate – DB2 UDB Fundamentals（ Test 700）”♦关联课程：《数据库系统管理》、《数据库系统设计》、《数据库应用开发》1-2 数据库系统管理、数据库系统设计（中级）♦内容：DB2 GUI、安装与配置、数据库对象、数据放置与移动、备份与恢复、并发性控制、安全机制、应用程序性能控制、CLP。

♦教材：《CF23 – DB2 UDB Administration Workshop for Windows》♦课时：36♦实验环境要求：WIN 2000或WIN XP操作系统，内存512M以上，硬盘10G以上，局域网连接。

♦预备知识：SQL用法，DB2 UDB基础♦技能级别: 3♦认证：“IBM Certified Database Administrator – DB2 UDB V8（Test 701）”♦前导课程：《数据库基础》♦关联课程：《数据库系统管理》《商业智能基础》《分布式数据库》1-3 数据库应用开发（中级）♦内容：DB2编程模式、JDBC、SQLJ、存储过程、DB2 XML Extender、性能考虑。

接班人计划目录一、引子—企业中的人员危机二、接班人计划的意义三、接班人计划的实施3.1 成功的接班人计划案例3.11 IBM的接班人计划3.12 麦当劳的接班人计划3.2 成功案例的分析3.3 本公司的具体情况3.4什么是合格的管理人员3.5实施接班人计划的步骤四小结一、引子—企业中的人员危机最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。

调查人员将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。

结果表明，根据这一划分，有超过半数的受访企业处于中高度危机状态，其中40.4%的北方企业处于中度危机状态，14.4的被访企业处于高度危机状态。

报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，又33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生严重影响。

当前去我国企业的人力资源危机主要表现在普通员工频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。

一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的人员流动，无论是个人还是企业都是一种资源浪费。

中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的管理人才。

在调查中发现，企业中高层人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉企业的运作模式、拥有较为固定的顾客群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

调查表明，我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱。

仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作；18.2%企业对企业高层管理人员意外离职持不在乎态度，出现高层管理人员意外离职情况由上级领导指定临时接班人；47.9%的企业采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4%的企业采用由管理会直接决定的方式。

实务·案例Practice & Case20世纪90年代初，IBM公司在转型过程中，对人力资源管理体系进行了再造，通过重新定位人力资源战略，推行高绩效文化的绩效管理体系和有竞争力的薪酬体系，搭建统一的人力资源管理信息系统，着力培育管理人才发展等一系列举措，有效地提高了人员管理效率，提升了企业整体竞争能力。

其成功经验值得借鉴。

一、能力管理体系IBM的能力体系包括三个方面：核心能力、领导力和专业能力。

核心能力是每名员工都应具备的基础能力和价值取向,它是IBM的用人标准；领导力是对公司管理人才个人素质、思维方式和管理技能的要求；专业能力是指不同岗位对员工知识和技能的要求，突出岗位的专业性。

IBM以能力体系为基础将招聘、绩效、薪酬、员工发展等各个流程粘合在一起，根据能力价值优化员工选聘和岗位配置，以公司战略发展导向和人员能力结构缺口系统设置培训体系，根据岗位工作的能力要求对工作过程进行绩效管理，按照能力开发潜力设计员工职业生涯，根据专业能力价值体现薪酬差异。

二、绩效管理体系IBM奉行以个人业绩承诺（PBC）为中心的绩效管理体系。

基于PBC的个人年度绩效管理包括四个阶段：设立目标、绩效反馈与辅导、绩效评估、绩效考核结果应用。

PBC目标的制定必须以员工为主，与公司经营管理目标保持高度匹配，并结合员工自身特点，将达成目标变成员工的主动行为，激励员工达成富有挑战性的绩效目标，发挥个人最大潜能。

PBC绩效目标包括业务目标、人员管理目标和个人发展目标三个方面，其中，业务目标和发展目标适用于全体员工，人员管理目标适用于经理人员。

在IBM的三类绩效目标中，业务目标反映出个人在财务、客户市场和内部运营三方面的业绩贡献，而发展目标和人员管理目标则体现出员工和经理对学习发展的关注。

员工制定业务目标时需要综合考虑IBM的公司战略、所在业务单位的工作重点、部门和团队的工作目标等；发展目标要紧密围绕业务目标，结合个人职业发展规划，关注1-2个当年个人能力提升的重点，督促员工在工作中不断锻炼和提高自身能力；人员管理目标体现重要的人员管理行为，重点关注团队成员的发展以及团队氛围的塑造。

导师制能够给企业带来什么？导师制到底能够给企业带来什么呢？让我们来认真思考一下目前实施导师制的企业都用导师制解决了什么问题。

一提到导师制，可能许多企业都会提到IBM。

在询问了几个在IBM 工作的朋友之后，发现，IBM的导师制从新员工入职起就开始运作，当一个新员工进入IBM的时候，老板就会在系统里分配一个导师给新员工，而新的销售在进入IBM全球销售学校的时候，也必须由他的经理给分配一位导师辅导他完成销售学校艰苦卓绝的学习，IBM的导师制是以自愿组合为主，每个进入管理通道的员工，也会要求自己选择一个有经验的导师来带。

在IBM里面，导师制的推行在不同的团队也不尽相同，在后勤、研究院和培训团队里，导师制推行的很彻底，而在销售、市场和服务团队中，导师制度推行则相对不是那么彻底。

而不少国内企业的导师制则成了一对一的工作辅导或知识传授，还有不少企业虽然对外宣传实施了导师制，但是导师和被辅导者之间很少进行联系，导师制则成了一个对外宣传所谓“管理创新”的由头。

那么导师制到底对于中国企业来说有没有用处呢？中国企业又该怎么运用导师制来提高管理水平呢？我们先看导师制到底对于中国企业来说有没有用处呢？首先是导师制能够使隐性知识的传递成为可能，在企业学习过程中，最难传授的是隐形知识，而导师制则可以通过导师和学员一对一的结合，通过一些具体的企业中的工作或项目让学员在导师的指导下掌握一些隐形知识。

其次是导师制还可以提高导师本身的业务能力，并不是所有的人生下来就会辅导别人做工作的，对于担任导师的人来说，担任导师之前还会有相应的专项培训，这个培训过程本身就是对导师的一个提高过程。

而中国企业又该怎样运用导师制来提高管理水平呢？首先导师制只是企业培训体系中的工具之一，我们不能把导师制神话，也不能排斥导师制的作用。

导师制应该是企业培训体系建设中的一个环节，导师制不能孤立的使用，而是应该结合企业培训体系的其他制度和流程一起使用。

其次导师制必须要能够解决企业管理中的某些特殊的问题，而且这些问题只有用导师制这个工具来解决的效果最好。

IBM培养“新蓝”——新工作人员培训所有的IBM新工作人员都是“新蓝”,包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”.IBM的新工作人员培训1般都在本土进行.IBM的新工作人员培训按照新工作人员的职属不同被分为两类.1类是针对业务支持的工作人员,主要指行政管理人员,即Back-Office；另1类则是对销售、市场和服务人员,占公司或者机构工作人员的大多数,称为Front-Office.社会招聘的新工作人员培训因为有工作经验,进行的培训要比校园招聘的新工作人员精简1些.Back-Office培训对新进入IBM公司或者机构的行政管理人员,要经过两个星期的培训,目的是了解IBM的企事业单位文化、政策等公司或者机构概况.之后回到自己的岗位上跟着1名指定的“师傅”(tutor)边工作边学习,这也就是常说的IBM“师傅徒弟制”,以便于新工作人员边干边学、尽快熟悉工作.Front-Office培训对新进入IBM公司或者机构的销售、市场和服务人员,则需要先经过3个月的集中强化培训,回到自己的工作岗位之后还要接受6-9个月的业务学习.进入IBM的“纯蓝”们不会像1个迷茫无助、不受重视的个体.IBM首先会对他们进行4个月的全面培训,之后,会按照职位需要和某工作人员个人能力分配到IBM相关的部门.接着,针对新工作人员的指导计划会展开,以帮助新工作人员分享老工作人员的知识和经验.不仅如此,以“培养IBM的未来之星”为目标的“某工作人员个人发展链(EDC)”将伴随着新工作人员在IBM成长、成熟乃至担当大任.宋·董颖《江上》：“摩挲数尺沙边柳,待汝成荫系客舟.”盼柳成荫比喻培育人才之心切.——首先,每1个新工作人员接受技能评估(PSU),制定某工作人员个人发展计划(IDP)；——其次,在得到充分的培训和指导的情况下实施某工作人员个人发展计划,人力资源部会跟踪计划的实施,并考评这1目标的实现情况；——最后,在部门经理和人力资源部的帮助下,每1名工作人员都会在IBM建立新的某工作人员个人目标计划,以充分发挥某工作人员个人的才能和智慧.《淮南子·齐俗训》：“用之于其所适,施之于其所宜.”把人才放在适当的岗位使用,使之发挥其应有的作用.在IBM,工作人员提出加薪,可能会需要1段时间的评估和衡量.但如果工作人员提出要学习,根据工作人员某工作人员个人职业生涯发展的需要,IBM1般不会拒绝,学费报销计划正是为了鼓励工作人员扩展知识和技能.丰富的培训和深造机会也成为促使很多优秀人才加入IBM的原因.对于刚刚毕业的应届毕业生来说,他们最渴望通过IBM健全的培训体系完善自身的技能,适应工作与竞争的需要.而IBM所需要的就是那些再学习能力很强的人才.《论语述而》：“默而识之,学而不厌,诲人不倦.”,要我们学习上不感到满足.我想应该没有任何1某工作人员个人不愿意拥有学习、培训的机会,通过学习与培训而增长的知识和技能是工作人员今后职业生涯中有力的筹码.而有了这个筹码,离加薪、升职还远吗？IBM的学费报销计划为所有工作人员提供了大量的学习机会,使得IBM就像1所学校,你可以在这里体验学习的充实,你更可以品位成功的喜悦.给工作人员提供学习、培训机会,靠培训留人,这已经成为众多企事业单位屡试不爽的用人高招.但与IBM相比,许多亚洲企事业单位还有很大的差距.在中国,甚至于还有为数不少的公司或者机构不但不愿意接受这种理念,还处处为难,在工作人员学习、深造的路上设置种种障碍.例如,工作人员想报考研究生,其公司或者机构却万般刁难,扣档案、拒开证明信、以劳动合同要挟等等,而到头来,公司或者机构已经永远失去了工作人员的心.深专业人员的接班人计划,IBM公司或者机构1向致力于工作人员的学习和成长,由此推动企事业单位的快速发展.传帮带是绝招IBM最有名的1件事情就是“接班人计划”,公司或者机构里所有重要的职位都有1个接班人计划,未来1年中,可以接任这个工作的是什么人,未来35年可以接任的人是谁.而接任的人需要1些特殊的培育计划是非常重要的,IBM通过工作的轮调及找1些良师益友使他们得到培养.公司或者机构的培训投资力度相当大,要占到每年营业额的1％－2％.每名工作人员每年至少会有15－20天的培训时间.IBM会根据新入职工作人员的不同职属,将培训分为两类：1类是针对业务支持的工作人员,主要指行政管理人员,即BackOffice；另1类则是对销售、市场和服务人员,占公司或者机构工作人员的大多数,称为FrontOffice.比如IBM公司或者机构的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训,主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法.IBM公司或者机构决不让1名未经培训或者未经全面培训的人到销售第1线去,因为他们认为销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做,都对公司或者机构的形象和信用影响极大；如果准备不足就仓促上阵,会使1个很有潜力的销售人员夭折.而经理培训MD（Managerdevelopment）是为1些优秀工作人员或非常有潜力的工作人员提供的,也分为两类：1类是为即将升为经理的工作人员在升任之前提供的,是本地化的培训；另1类则是为工作人员升为经理之后提供的,是全球统1的,为期1年,主要采用e－learni ng的培训手段,同时也会为参加这类培训的经理各自指定1些辅导员（即tutor）来辅导学习.在线学习已成为IBM工作人员学习的1种重要趋势.IBM在全球有所网络学校,称Globa lCampus,其中有2000多种课程,全球范围内的工作人员都可利用这所网络学校进行有计划的学习.公司或者机构还在局域网上设有1个技能开发系统,相当于1个自我评估和提高的解决方案,工作人员在工作中发现自己的技能需要提升时,就可以申请进行学习.正因为有这样浓厚的学习气氛,所以,关于IBM公司或者机构有这样1句话：在IBM你要涨薪,公司或者机构可能会犹豫；如果你要学习,公司或者机构肯定会非常欢迎.IBM需要的是那些再学习能力很强的人.。