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战略与执行IBM业务领导力模型IBM业务领导力模型是IBMer为了培养和发展有效的领导者而设计的框架。
该模型包含五个关键领导力能力以及五个领导行为，旨在帮助领导者有效地制定和实施战略。
首先是领导力能力方面。
IBM业务领导力模型提出了五个关键领导力能力，分别是自我导向、客户导向、团队领导、创新思维和结果导向。
自我导向是指领导者具备自我认知和自我管理的能力。
领导者应该清晰地知道自己的优点和不足，并能够持续自我反思和发展。
他们应该具备积极的心态和目标导向的行为，能够有效地管理自己的情绪和压力。
客户导向是指领导者能够理解并关注客户需求，并将其融入到组织的战略和决策中。
他们应该具备洞察力、专业知识和解决问题的能力，以满足客户需求，并提供卓越的客户体验。
团队领导是指领导者能够激励和发展团队成员，以实现组织的共同目标。
他们应该具备良好的沟通和协作能力，能够建立积极的工作环境，并促进团队成员之间的合作和互助。
创新思维是指领导者能够鼓励和推动创新，以应对不断变化的市场环境。
他们应该具备开放的思维方式和创造性解决问题的能力，能够培养和激发团队成员的创新能力，并提出创新的战略和商业模式。
结果导向是指领导者能够设定明确的目标并实现卓越的业绩。
他们应该具备分析和决策的能力，能够制定战略计划并有效地执行。
他们还应该能够评估和反馈，以持续改进和优化业务绩效。
在领导行为方面，IBM业务领导力模型提出了五个关键领导行为，包括塑造战略视野、鼓励创新、建立关系网络、提倡卓越执行以及共享领导。
塑造战略视野是指领导者应该能够制定清晰的组织方向和战略计划，并能够有效地传达和沟通给团队成员。
他们应该具备宏观、长远的思考能力，并能够预见和应对变化。
鼓励创新是指领导者应该能够培养团队成员的创新能力，并提供支持和资源以促进创新的发生。
他们应该能够鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，并为他们提供机会去尝试和实施。
建立关系网络是指领导者应该能够建立广泛的人际关系，并能够在这些关系网络中获取资源和支持。
领导力的五个层次是什么
领导力的五个层次是什么
领导力分为五个层次，分别是什么？下面是相关的介绍，希望对你有帮助。
世界第一名领导力大师约翰·麦斯威尔专研领导力超过30年，培养的领导者超过200万人，他将领导力分为五个阶段，傅进新老师将其内容总结如下：
核心词：权利
人们跟从你是因为他们别无选择。
在此阶段你的影响力不会超越你工作的执掌范围。
你在此阶段停留的时间越久，组织内部人员的'流动率就越高，而士气也会越来越低落。
核心词：关系
人们把你当成上司般地跟从你，从这个阶段起，你的工作开始变得有趣。
但是必须注意：如果你在这个阶段停留过久而不继续向上提升的话，就会使那些非常积极的人感到焦虑不安。
核心词：结果
人们跟从你是因为你过去对组织所做的一切贡献。
这是最容易让大多数人有成就感的阶段。
他们喜欢你以及你的表情，因为你已经积蓄能量蓄势待发，所以很多小问题只需你花点小功夫就可解决。
核心词：繁衍
人们跟从你是因为你过去为他们所做的一切贡献。
长期的成长正是发生在此阶段。
你致力于培植领袖的承诺，将会确保组织与成员的持续成长，必须尽你所能去达到并维持在此阶段。
核心词：敬佩
人们跟从你是因为你的为人，以及你所彰显的一切。
只有极少数终其一生使组织与员工得以成长，并把这些看得比自己生命还重要的领袖，才能达到阶段。
亲爱的读者，你现在是处在领导五个阶段的第几个阶段呢？。
实务·案例Practice & Case20世纪90年代初，IBM公司在转型过程中，对人力资源管理体系进行了再造，通过重新定位人力资源战略，推行高绩效文化的绩效管理体系和有竞争力的薪酬体系，搭建统一的人力资源管理信息系统，着力培育管理人才发展等一系列举措，有效地提高了人员管理效率，提升了企业整体竞争能力。
其成功经验值得借鉴。
一、能力管理体系IBM的能力体系包括三个方面：核心能力、领导力和专业能力。
核心能力是每名员工都应具备的基础能力和价值取向,它是IBM的用人标准；领导力是对公司管理人才个人素质、思维方式和管理技能的要求；专业能力是指不同岗位对员工知识和技能的要求，突出岗位的专业性。
IBM以能力体系为基础将招聘、绩效、薪酬、员工发展等各个流程粘合在一起，根据能力价值优化员工选聘和岗位配置，以公司战略发展导向和人员能力结构缺口系统设置培训体系，根据岗位工作的能力要求对工作过程进行绩效管理，按照能力开发潜力设计员工职业生涯，根据专业能力价值体现薪酬差异。
二、绩效管理体系IBM奉行以个人业绩承诺（PBC）为中心的绩效管理体系。
基于PBC的个人年度绩效管理包括四个阶段：设立目标、绩效反馈与辅导、绩效评估、绩效考核结果应用。
PBC目标的制定必须以员工为主，与公司经营管理目标保持高度匹配，并结合员工自身特点，将达成目标变成员工的主动行为，激励员工达成富有挑战性的绩效目标，发挥个人最大潜能。
PBC绩效目标包括业务目标、人员管理目标和个人发展目标三个方面，其中，业务目标和发展目标适用于全体员工，人员管理目标适用于经理人员。
在IBM的三类绩效目标中，业务目标反映出个人在财务、客户市场和内部运营三方面的业绩贡献，而发展目标和人员管理目标则体现出员工和经理对学习发展的关注。
员工制定业务目标时需要综合考虑IBM的公司战略、所在业务单位的工作重点、部门和团队的工作目标等；发展目标要紧密围绕业务目标，结合个人职业发展规划，关注1-2个当年个人能力提升的重点，督促员工在工作中不断锻炼和提高自身能力；人员管理目标体现重要的人员管理行为，重点关注团队成员的发展以及团队氛围的塑造。
IBM的战略管理领导体制企业领导体制，从来就没有固定不变的和适用于一切企业的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展进行不断地调整、改革和创新。
即使是世界最优秀的企业也不例外，在西方企业领导体制改革的浪潮中，著名的国际商用机器公司（IBM）的领导体制改革在很大程序上揭示了在新技术革命条件下竞争环境对企业领导体制的要求。
IBM是美国也是世界最大的电子计算机制造商。
创建于1911年。
目前，在世界132个国家和地区设有子公司和营业点，拥有39个生产厂、3个基础研究部、22个产品研究所的13个科学中心。
它的主要产品反映着当代尖端技术发展的水平。
1970年至1984年，销售预增了5.1倍，平均每年增长13％以上。
净利润增加了5.5倍，平均每年增长34.7%。
被誉为典型的超优企业。
然而，一个如此优秀的企业，为什么要改革领导体制呢？其改革的背景和激发因素又是什么呢？自70年代未以来，科学技术发展突发猛进，特别是在微电子技术领域，产品更新周期日益缩短。
平均不到三四年。
电子计算机市场竞争处于炙热化程度，国内外许多资本、技术雄厚的企业纷纷染指这一虽有较高风险但很有发展前途的领域。
IBM作为一个专门制造和销售电子计算机的跨国公司，一时面临着对手如林的局势。
但是，当时对IBM威胁最大的要数美国阿姆达尔公司。
该公司推出了H/200插接兼容机，只要更换一下插头，就可以与当时世界最先进的第三代电子计算机IBM/1400互换，由于H/200的运算速度比IMB/1400快两倍，价格便宜5％，从而直接威胁着IBM市场地位。
IBM 因不能立即拿出新产品对抗，只好凭借雄厚资金以降价战略实施反击，其结果使资金不足的阿姆达尔公司陷于困境。
但是，阿姆达尔公司很快又找到了出路，它与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，并推出新产口470v/7同IBM抗衡。
与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合起来，积极开发新产品，涌入国际市场，向IBM发起新挑战，致使IBM有失去市场主导权的危险。
IBM的战略管理领导体制企业领导体制，从来就没有固定不变的和适用于一切企业的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展进行不断地调整、改革和创新。
即使是世界最优秀的企业也不例外，在西方企业领导体制改革的浪潮中，著名的国际商用机器公司（IBM）的领导体制改革在很大程序上揭示了在新技术革命条件下竞争环境对企业领导体制的要求。
IBM是美国也是世界最大的电子计算机制造商。
创建于1911年。
目前，在世界132个国家和地区设有子公司和营业点，拥有39个生产厂、3个基础研究部、22个产品研究所的13个科学中心。
它的主要产品反映着当代尖端技术发展的水平。
1970年至1984年，销售预增了5.1倍，平均每年增长13％以上。
净利润增加了5.5倍，平均每年增长34.7%。
被誉为典型的超优企业。
然而，一个如此优秀的企业，为什么要改革领导体制呢？其改革的背景和激发因素又是什么呢？自70年代未以来，科学技术发展突发猛进，特别是在微电子技术领域，产品更新周期日益缩短。
平均不到三四年。
电子计算机市场竞争处于炙热化程度，国内外许多资本、技术雄厚的企业纷纷染指这一虽有较高风险但很有发展前途的领域。
IBM作为一个专门制造和销售电子计算机的跨国公司，一时面临着对手如林的局势。
但是，当时对IBM威胁最大的要数美国阿姆达尔公司。
该公司推出了H/200插接兼容机，只要更换一下插头，就可以与当时世界最先进的第三代电子计算机IBM/1400互换，由于H/200的运算速度比IMB/1400快两倍，价格便宜5％，从而直接威胁着IBM市场地位。
IBM 因不能立即拿出新产品对抗，只好凭借雄厚资金以降价战略实施反击，其结果使资金不足的阿姆达尔公司陷于困境。
但是，阿姆达尔公司很快又找到了出路，它与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，并推出新产口470v/7同IBM抗衡。
与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合起来，积极开发新产品，涌入国际市场，向IBM发起新挑战，致使IBM有失去市场主导权的危险。
另一种方法是，我们把一个人放到完全陌生的环境里工作。
比如：我自己在香港长大，我去过总部，也去过澳洲。
澳洲的文化跟中国文化很不一样，我在那里要管几千个澳洲人，把那里的服务业务开拓起来，这是一种磨炼。
再比如说，我们现在的CEO 钱大群先生，我们也曾经把他派到美国工作，送他到亚太总部把比如新加坡的业务带起来。
这样就能让一些领导人了解这个世界，能跟很多不同的人沟通，一起工作，并让他们了解做事情的方法，什么时候听，什么时候说。
《中外管理》：您刚才讲到，运用差异化来产生竞争力，这对于一个全球整合企业来说是不是尤为重要？周伟焜：关于怎样更融合地把这些人放到一起，发挥差异化将会是整个公司的一个挑战。
我们也没有答案。
管理的差异是很大的，我自己的体会是有两个层次的。
第一个层次：希望找很多都是跟你同一个声音的人。
最后达到的效果是“我不需要讲，我闭一闭眼睛就知道他们想什么了”。
我认为这是一个阶段，第二个层次：要愿意接受这样的情况——这个团队中的人有可能想法跟你完全不一样，而你不是想办法把他压住，而是启发他与大家相互协商碰撞，碰撞产生火花，把事情做得更好。
特别是当你去到更重要的职位，并非什么都懂的时候，这样的领导方式可能会更好。
《中外管理》：在领导力方面，IBM是如何为全球整合做准备的？如何判断需要什么样的领导力？周伟焜：我们会做一些调研和调查。
比如说，我当CEO的时候，大约每两三年就会做一次全面的调查，来看一段时期里我们的人跟全世界人才数据库在能力上的差距。
比如：两年前，差距最小的是我们对公司未来的热情，差距最大的是团队的互动能力。
那我们就知道要在什么方面努力，引进怎样的训练方法等等。
有时候我自己也会跟过去做比较，进步在哪里？还有哪些不足？上一次比较我发现：我的不足是怎样跟不同的人一起工作，而能够很有效地把自己的意见传递给大家，并让大家接受。
如果满分是4分，我五年前是3分，去年我的评价是3.9。
可以看出，这种方法是很有效的。
解析I B M的种领导角色和大领导力层次
文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
解析IBM的4种领导角色和5大领导力层次
彭剑锋?蔡青
领导力的强弱直接表现出领导者的素质和能力，为了能够更好地培养领导力，IBM有自己的领导力模式和培养方式来提升领导者的能力，从而促进公司的成功和发展。
对领导者来说，最重要的是要知道自己的长处，也要知道自己在哪些方面不是那么灵光，哪些领域有可能是你的致命伤。
接下来你就需要不断地改变自己，需要你尽量去找做得好的事情去发挥。
领导力的强弱直接表现出领导者的素质和能力，为了能够更好地培养领导力，IBM有自己的领导力模式和培养方式来提升领导者的能力，从而促进公司的成功和发展。
三环领导力模型路易斯·郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》一书中曾提到IBM的CEO所需具备的素质有：
精力：超凡的个人精力、耐力、强烈的行动意识；
组织领导能力：战略意识、带动和鼓舞其他人的能力、最大限度发掘公司潜力的激情、组建强有力的团队、最佳地发挥别人的潜能；
市场领导能力：杰出的语言表达能力、出席和参与业内以及与客户之间的CEO级别的活动
个人素质：聪明、自信且自知自己之不知、善于倾听、决策果断—无论在业务活动中还是在人事制度中、激情洋溢、坚决以客户为中心、天性做事迅速且有影响力
正直
领导力可以说是公司任何指令的龙头，领导力的好坏关乎后续决策能否获得成效的命运，从而直接影响到公司的运营成果。
如果要使公司的运营顺利进行并获得成功，那么这就需要一套完整的体系来筛选和评价领导力，使公司的领导力能够得到有效执行。
关于领导力素质的评价，各个公司有自己的一套衡量领导力的体系，当然IBM自己也有一套独特的体系——三环领导力模式（如上图），即一个核心（对事业的热情）和三大要素（致力于成功、动员执行、持续的动力），三大要素围绕核心运转，这其中还要考虑客户的需求和执行的速度这两个要素，它们两个要素可以看作是三环领导力这架飞机的两翼。
环心：对事业的热情
IBM认为公司中优秀的领导者对事业、对赢得市场、对使IBM的技术和业务能处于世界领先地位等充满了激情和热情。
对事业热情的衡量指标包括很多，诸如展现出富有感染力的热情、基于企业现实并能够以乐观自信的方式对市场做出应对、热衷于赢得市场、能够清晰地描绘出IBM未来的蓝图、对IBM的解决方案有成就感。
环1：致力于成功
三环领导力模式的第一环就是致力于成功，这个是衡量IBM的领导者是否具有成功的志向和毅力，具体包括对客户的洞察力、突破性思维、渴望成功的动力。
这三个方面又对应有各自的衡量要素。
对客户的洞察力的衡量要素包括站在客户和IBM的角度来看待客户企业、深刻理解客户的环境变化、设计方案超出客户的预期、一切以满足客户的需要为优先选择、尽最大努力满足客户的基本和未来的需求、以解决客户所面对的问题为核心。
突破性思维的衡量要素包括在必要时刻突破所谓的条条框框、积极创造新理念、从战略的高度而不是依据先例做决策、第一要务是为企业创造突破性改进、看出不易被发觉的联系、在纷繁复杂的业务环境中积极主动寻求并开拓突破性的解决方案、互动高效地与别人探讨创造性的解决方案。
渴望成功的动力的衡量要素包括设定富有挑战性的目标以显着提高绩效、在工作过程中不断地进行改变以取得更好的成绩、试图寻找更简
单更好的解决问题的方法、将主要精力集中于对业务影响最大的事情上、投入大量的时间并能适当冒险把握住新的商机、坚持不懈地实现预定的目标。
环2：动员执行
任何经过深思熟虑做出的决策，最终都要通过执行力落到实处，这样才能把决策转化为真正的实际营运效果。
一位杰出的领导是否有执行力，在于他能否动员团队执行，为了达到这个目标，可以从四个方面来考察，即团队领导力、直言不讳、协作、决断力和决策能力。
这四个方面又各自细分了小指标来衡量。
团队领导力的衡量指标：使领导风格与环境相协调、创造出接受新观念的氛围、传递出清晰的方向感并使组织充满紧迫感。
直言不讳的衡量指标：言行一致、说到做到；行为端正；尽管有时很难与人坦率地对话，但是还是要尽力坦诚相待；营造一个开放、共享的沟通环境；寻求别人的真实反馈来改善自己的行为；使用清晰地语言和简朴的对话进行沟通。
协作的衡量指标：在全球寻找合作机会、具备在多样性跨文化的环境中工作的能力、从多种渠道提取信息以做出更好的决策、遵守诺言、应用相应的方法建立一个具有凝聚力的团队。
判断力和决策力的衡量指标：在不确定、信息不完全和复杂的情况下，能够果断地采取合适的行动；有效地处理危机；快速决策；遵从明确的原因诚邀他人参与到决策过程中来，以便更好地解决问题。
环3：持续动力
持续的动力是领导力能否永续存留下去的关键因素，而判定一个优秀的领导者能否为组织带来持续的动力，IBM有自己的三条准则，它们分别是发展组织能力、指导开发优秀人才、个人贡献。
这三个准则又有自己的衡量指标。
发展组织能力的评价指标：建立高效的组织网络和联系、与他人合理分享所学到的知识和经验、为满足不断变化的要求而调整团队的流程和结构、支持参照和比较公司之外的信息渠道来开发创新的解决方案。
指导开发优秀人才的评价指标：真实地表达对他人潜能的期望、对他人的工作提供具有建设性的反馈、帮助他人学会如何成为一个有效的领导者、辅助他人发挥出自身的领导作用、提拔人才、与自己的下属直接合作以便及早分配以培养为目标的任务、以身作则鼓励重视学习的氛围。
个人风险的评价指标：真诚地支持IBM的战略及其目标、放开自己的关键人才以满足IBM其他部门的需要、所做的决定与选择要与IBM的使命和目标保持一致、辅助他人确定复杂情况中的主要问题、保持本职工作的职业和技术知识。
企业的成功不是只靠一个全能的明星领导人，而是靠完善领导体系下多种领导能力和领导角色的有机结合。
4种领导角色和5个领导力层次
IBM对领导力的培养给予了足够的重视，并认为公司获得成功发展的源动力在于各层领导力的强弱。
IBM大中华区董事长周伟焜曾经谈到4种领导角色和5个领导力层次。
IBM的4种领导角色分别是业务主管、国家/区域主管、职能主管、总部主管。
业务主管(Business Manager)：战略家，架构师，协调人。
跨国界地发现机会，规避风险，组合分配资产和资源，以达到全球规模的高效率和竞争力。
国家/区域主管(Country Manager)：感应器，建筑师，参与者。
作为企业在该地区的代表与负责人, 横向整合资源, 贴近客户和市场灵活和快速反应。
职能主管(Functional Manager)：扫描仪，传播人，推动者。
用全球视角与专业职能知识, 在全球范围内发现并推动跨地区的经验与积累的分享。
总部主管(Corporate Manager)：领导人，伯乐，教练。
总体上领导企业; 发掘培养优秀业务, 国家/地区和职能主管; 并协调他们之间互动。
IBM的5个领导层次包括职位和权利、资源和个人关系、成绩和贡献、薪火相传、大家追随你。
第一层次就是职位和权利，员工跟随你是因为出于职业的要求，他们必须这样做，这也是最低的层次。
第二层次是资源和个人关系，你开始和部分员工有了进一步好的关系，因此大家跟随你，是因为他们自愿的选择。
第三层次是成绩和贡献。
因为你为组织或公司做出的成绩是有贡献的，在单位和组织里面建立了威信。
员工开始信服公司领导。
这三点是一般的公司领导人必须达到的，如果给打一个分，也就是及格。
后面两个则是对领导人的更深一步的要求。
第四层次是薪火相传。
好的领导不仅在公司和单位里面培养了很多人，员工跟随你是因为你对他们的培养和提拔，领导能力已经超越了光是靠个人关系受到大家尊敬，甚至有些人比你的职位更高，但是他愿意接受你的意见。
第四个层次是做领导都需要追求的一个层次，领导需要带人做事之外还要有办法把和你一起做事情的人带起来、配合起来，从企业的领导层次来说，有没有能力带出十个、五十个、一百个人为这个公司服务是非常重要的。
第五层次，也是最高的层次。
大家跟随你、尊重你是因为你的品德、为人、能力以及你所代表的目标和理想，这一点很难，有时候可能是天生的，或者说做到这一点是数十年的积累，不是一朝一夕能够做到的事情。
