杰出班组长培训PPT课件

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制定合理的绩效评估标准和方 法，对员工绩效进行公正、客 观的评估，并采取相应的激励 措施。
员工关系与团队建设
维护良好的员工关系，加强团 队建设，提高团队凝聚力和执
行力。
沟通协调
01
有效沟通
掌握沟通技巧和方法 ，能够与员工进行及 时、准确、有效的沟 通。
02
协调处理
能够协调处理班组内 部的矛盾和问题，化 解冲突，维护团队和 谐。
班组凝聚力提升
加强团队成员间的信任与支持
01
通过有效的沟通、协作和互助，增强团队成员间的信任和支持
。
建立共同的目标和愿景
02
使每个团队成员都深刻理解班组的共同目标和愿景，并为之努
力。
鼓励团队创新与改进
03
鼓励团队成员提出创新性的意见和建议，不断改进工作流程和
方法。
04
班组长领导力
Chapter
领导力基础
压力来源
班组长面临的压力主要来自工作任务 繁重、团队管理、上级期望和自我要 求等方面。
压力管理技巧
班组长应学会一些压力管理技巧，如 放松训练、积极心态培养、寻求支持 等，以缓解工作压力。
合理安排工作
班组长需要合理安排工作任务，避免 工作积压和拖延，以提高工作效率， 减少压力。
寻求帮助
当班组长感到无法承受压力时，应及 时向上级或同事寻求帮助，共同解决 问题。
领导策略选择
根据团队特点和任务需求，选择合适的领导策略 ，如目标导向、关系导向、变革导向等。
3
领导风格与策略的匹配
了解不同领导风格和策略的优缺点，根据实际情 况进行选择和调整，以实现最佳的团队绩效。
领导力发展与提升

解决问题与应对挑战
具备解决复杂问题和应对挑战的 能力，能够带领团队找到有效的 解决方案。
领导力提升方法
持续学习与实践
通过参加培训、阅读、实践等方式，不断学习和 提升自己的领导力。
寻求反馈与建议
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，以便 更好地了解自己的领导风格和提升空间。
ABCD
反思与自我评估
定期反思自己的领导行为，评估自己的优点和不 足，制定改进计划。
领导力与管理的区别
领导力强调影响和激励，而管理则更注重组织和控制。
领导力特质
决策能力
能够迅速、准确地做出明智的决 策，并承担决策带来的责任。
沟通与协调
具备良好的沟通技巧，能够有效 地协调团队内部和外部的资源。
激励与培养
能够激发团队成员的潜力，帮助 他们发展自己的技能和才能。
愿景和目标设定
具有清晰、可实现的愿景和目标 ，并能够与团队成员共享。
班组沟通协调
加强班组成员之间的沟通 协调，解决工作中出现的 问题和矛盾。
团队文化塑造
价值观培养
树立正确的团队价值观， 培养成员的责任感和使命 感。
团队精神打造
通过团队活动和培训，增 强团队凝聚力和协作精神 。
团队激励与认可
建立有效的激励机制，表 彰优秀成员，提高团队士 气。
班组凝聚力提升
共同目标设定
互补。
协调处理
在遇到冲突和问题时，能够及时协调 处理，化解矛盾，保持班组工作的顺 利进行。
会议组织与记录
能够组织有效的班组会议，做好会议 记录和纪要整理，确保会议成果得到 有效落实。
激励与考核
激励方法
了解员工需求，掌握多种激励方法，激发员 工工作积极性和创造力。

6
企业培养后备人才的需要
企业要发展，人才是关键。机器设备花钱 马上可以买到，但熟悉企业的人才不是 花钱就能雇来的，因此快速发展的企业 一定要注重后备人才的培养。
十年树木、百年树人

7
1.班组长的地位
企业的纵向管理层次 班组长的地位


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6S要诀
整理：要与不要，一留一弃； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清除垃圾，美化环境； 清洁：洁净环境，贯彻到底； 素养：形成制度，养成习惯。 安全：遵守规范，防患未然；

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3.杜绝现场的浪费
浪费是什么？ 传统的看法： 报废材料、退货、废弃物 现代的定义： 一切无用的实物以及不增值的活动

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等待的浪费： 等待零件到达或在机器加工中等待的浪费 观察机器 等待材料 机器故障 质量检验 生产不均衡 效 率 下 降 ︑ 影 响 士 气
等待的原因

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搬运的浪费：搬运本身不产生价值，在规划中应 设计最小限度的搬运路径、搬运量和搬运时间， 避免重复搬运 厂区布置问题 材料储存放置不合理 在制品中间库存 物流不畅 管理混乱 不必要搬运的原因

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工作没有 产生价值
加工过剩的浪费：加工精度过高、超过标准要求 的不必要的资源浪费，或者零部件精度（寿命） 不配套的浪费 质量成本意识
标准不合理
零部件、材料要求不匹配
不准确的加工
加工过剩 的原因

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库存的浪费：正常生产经营所必须的最少物 料、半成品、成品、零部件以外所购置、生 产的库存

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2-1.现场管理的主要项目
现场管理 管什么？

质量（Quality） 成本（Cost） 交货期（Delivery） 安全（Safety） 设备（Equipment） 效率（Efficiency） 士气（Morale）

第一单元 班组长的角色定位与心态
如果是一只绵羊在率领一群狮 子，那么这群狮子也就不再是狮 子了。
——拿破仑
角色认知
决策主管
高阶主管 中阶主管 基层主管
班、组长 基层员工
6
班组长所处的位置
上司
相关部门
现场管理者
同事
成果，结果
认可，价值
员工
7
班组长代表的立场
☞班组长要代表三个立场： 一、对下(部属)代表经营者的立场; 二、对上(上级)代表生产者的立场; 三、对待直接上级既代表员工的立场，同时 又代表上级的辅助人员的立场；
8
管理者的心态
1. 成本观念（不浪费）； 2. 责任感（部下的错误是上司的责任）； 3. 工作迅速、讲求效率（为生命负责）； 4. 科学方式工作，以数据说话（非感觉）； 5. 持续改善（对应环境变化）； 6. 执行力强，坚持到底（少说空话）； 7. 培育部属，共同成长（三赢）； 8. 融入企业价值观（积极应对）。
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第二单元
JOB INSTRUCTION
工作教导
班组长的工作关系
上司
同事
管理人员
其他主管
客户/协力商
其他
公司外人员
保养 安全
部属 训练
生产 品质
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班组长必备的五个条件
1.两种知识: a.专业的知识. b.职责的知识.
2. 三种技能:
a.教导的技能 b.领导的技能 c.改善的技能
专业知识 职责知识
导的需要 计划要接受教导的人和完成时间 填上工作分解编号（准备工作分解表）
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有缺点的教导示范
在学工作教导前，我们来了解一下一般常 用的几种教导方法有什么不对。

班组长职责定位
1、什么是管理和管理者 2、班组管理的职责 3、班组长的多角色转换 4、四种新型的工作关系 5、企业对干部的两大类回报 6、非经济回报对未来的帮助
7、管理者的必备能力模型 8、现场管理的特点 9、QCDSF顾客满意五要素 10、4M1E现场管理五要素 11、班组管理中的PDCA/DMAIC循环 12、自我培养，成就杰出班组长
部门经营
（管理四驱车） 按章 作业
学习 思考
中集集团班组长轮训专用讲义
3、班组长的多角色转换
上司的部下 同级的同事 部下的上级
中集集团班组长轮训专用讲义
管理者的多角色转换
人际关系角色 信息传播角色
决策角色
挂名首脑、联络者、协调者、领导者 监听、传播、发言人，上传下达 “救火”队长、资源分配者、谈判家
● 争取上司支持 ● 部门间协调 ● 说服能力 ● 传授技巧 ● 冲突管理
中集集团班组长轮训专用讲义
改善 能力
效益化 → 前瞻性
资源效益最大化+可持续发展
● 改善意识 ● 改善思维 ● 改善手段 ● 改善技巧
中集集团班组长轮训专用讲义
I mprovement 改善无止境
观念 · 态度 · 业务 · 流程 · 性格 · 风气
上司的部下 同级的同事 部下的上级
经营者的“替身”、公司化身 资源运用者与被运用资源 领导者、管理者、依靠
中集集团班组长轮训专用讲义
☆ 领导者——领导部属一起完成工作目标 ☆ 监督者——对部属的工作、行为进行适当的监督考核 ☆ 传播者——传递必要的工作信息 ☆ 协调者——协调同事、部属之间的工作、任务 ☆ 培训者——给于部属必要的培训和指导 ☆ 执行者——应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 ☆ 调配者——对企业资源进行合理调配 ☆ 支持者——给予部属精神上、实质上强有力的支持

最好的品质管理目标是什么——6σ
全面优质管理重要目标之一:八个 “ 0 ” 不良0 (产品制造过程不合格品为0)
库存0 （成品和物料库存按规定数量即为0） 浪费0 （原材料及其它资源浪费为0） 故障0 （设备故障为0） 灾害0 （各种人为灾害为0） 切替0 （生产中转换不同规格品种时的停工、停机时间为0） 停置0 （生产管理中停工、待料等时间为0）
作业标准化
没有标准化，就没有高效率、稳定的 工作质量
企业文化
企业发展的灵魂是企业文化，企业文化 核心是价值观。 中层以上管理干部虽是少数，却在企业 发展中负80%责任。
不同的价值观必然导致不同的结果。
现场管理精细化：细节决定成败！
每个步骤 都要精心 每个环节 都要精细做的每项工作 都是精品
精心是态度 精细是过程 精品是成绩
2. 有对公司或本部门行政组织结构的设置和 对部门工作职责规定的建议权。
3. 有对本部门人员调薪调职的申报、建议权 。
4. 有权要求其它部门为生产第—线服务。 5. 有权对各生产线的生产进行安排调度。
班组长岗位职责
1．组织本部门人员按质按时按量地完成生产 任务．
2．经常巡视严格要求工人按作业指导书进行 操作，及时对工人进行指导、培训．
准 5、使他进入正确的位置
备
新人需要耐心指导
1、员工教育三步骤：
第 二
说明(说给他听)、示范(做给他看)、练习(让他做做看)
阶 讲给他听；写给他看；做给他看。
段 我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！
做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯 解 说 2、强调要点 和 示 3、清楚地、完整地、耐心地教导 范
4、不要超过他的理解能力

你认为周姐的问题在哪？难道大家辜负了周姐的一 片好心吗？
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案例分析：
周姐是个好人，但不是个好班长。 大家对她的不满和“背叛”是早晚的事 。作为一班之长，对班组工作一定要有 自己的想法和思路，而不能只做上级的 传声筒。唯有如此，才能赢得大家的信 服。
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案例三：哥们儿义气的老赵
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案例二：老好人周姐
质检班长周姐是个热心人。班里谁家有个大
事
小情的她都能照顾得到，她都象老大姐一样关心照顾。
还经常做些好吃的，拿到班上和大家一起分享。和同
事朋友相处，她从不计较个人得失，活干在前头，荣
誉、奖金拿在后头。论人品，没二话，班长周姐是个 好人。
周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大 家布置什么，自己从没什么想法。一旦大家提出异议， 她马上便说：“领导说了，就照这们执行。你照吩咐
预测
机：
（1）生产所需（工位需求）的仪器设备、工夹模具是否备齐； （2）检查是否良好，检查保养状态，运作状况； （3）重视点检
a、点检范围：设备、仪器、工夹治具。 b、点检时间：作业开始前 c、点检责任人 d、点检次数 e、点检方式 f、点检内容 g、点检记录 h、异常处理（报告、调整修理、更换等）
4.对作业员工来说:班组长是直接领导, 对其要进行作业 指导,评价其作业能力及作业成果，因而是作业人员的教 导者和支持者。
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班组长角色认知—班组长地位和作用
班组长作为企业最基层的组织者和管理者，既要直接 参加劳动，完成自己的计划，又要指挥全班组的生产， 完成全班组的任务；既要带头遵纪守规，又要严格考 核，搞好班组管理，因而是企业价值和利润的创造者。