04第四章招聘与选拔

进行安置的活动。
对招聘活动的评估主要包括两个方面：
一是对照招聘计划对实际招聘录用的结 果进行评价总结；二是对招聘工作的效 率进行评估。
人力资源管理
第二节 员工招聘渠道
第二节 员工招聘渠道
员工招聘的途径主要有两种，即内部选拔和外部招聘，
且每一种招聘途径又有多种形式。企业可以根据以往
的经验来确定一些基本的准则，规定哪些人员主要从 内部选拔，哪些人员主要从外部招聘，并制定清晰的 流程来指导企业开展招聘工作。一般来说，招聘渠道 与方式的选择，取决于企业所在地的劳动力市场、拟 招聘职位的性质、企业的规模、企业的管理政策等一 系列因素。
员工招聘概述
招募使根据招聘计划确定的策略及单位
需求所确定的用人条件和标准，采用适 宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引 合格的应聘者。
（二）实施阶段
选择是指组织从人、事两个方面出发，
1．招募 2．选择 3．录用 4．评估
使用恰当的方法，从众多的候选人中挑 选最适合职位的人员的过程。
录用是依据选择的结果作出录用决策并
（二）公开竞争原则
（三）双向选择原则 （四）效率优先原则 （五）因事择人原则 （六）全面考核原则
人力资源管理
第一节
员工招聘概述
三、员工招聘的流程
（一）准备阶段 准备阶段的主要任务包括确
定招聘需求，明确招聘工作 特征和要求，制订招聘计划 和招聘策略等。
人力资源管理
第一节
三、员工招聘的流程
人力资源管理
第二节 员工招聘渠道
一、内部招聘(续)
（一）工作公告（续） 一般来说，工作公告经常用于非管理层人员的招聘，
特别适合于普通职员的招聘。其优点在于让企业更 为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生 涯的发展提供更多的机会，可以使员工脱离原来不 满意的工作环境，也促使主管们更加有效地管理员 工，以防本部门员工的流失。

5）校园招聘 由于社会上有经验的员工数量有限，而且获取这些人才成本往往比较高， 因此越来越多的企业瞄准了校园这个大市场。高校每年都有大量的毕业生走 向社会，在他们当中有不少人会成为企业中最富有提升潜力的员工，无论在 技术岗位上还是管理岗位上都是如此。 6）猎头公司 猎头公司是指专门为企业招聘中级或高级管理人员或重要的专门人员的私 人就业机构。
• 例如，通用电气数十年来一直都从内部选拔CEO，而IBM、HP等 公司则多从外部征召CEO，因而哪个征召途径更好并没有标准答案。
表4-1
内部招聘与外部招聘的利弊
内部招聘
外部招聘
①了解全面，准确性高；
①人员来源广，选择余地大，有利于
②可鼓舞士气，激励员工进取； 招到一流人才；
优 ③应聘者可更快适应工作； 点 ④使组织培训投资得到回报；
4.4 员工招聘的新发展
4.4.2 劳动场所多元化 1）优先雇用行动与多元化工作环境 2）多元化和招聘 3）多元化教育和培训
4.4 员工招聘的新发展
4.4.3 网络招聘 （1）发布招聘信息。 （2）自动管理简历。 （3）跟踪招聘过程。 （4）监控招聘效果。
复习思考题： • 1.企业招聘人员的一般程序是什么? • 2.什么是真实工作预览?影响真实工作预览的效果有哪些因素? • 3.内部征召和外部征召各有何利弊?企业应如何运用内部征召和外部征召这两种途径? • 4.内部征召和外部征召的各种渠道和方法均有何优缺点? • 5.在日常生活中，你还发现了哪些可以用做员工征召的渠道和方法? • 6.谈谈网络招聘的优缺点。 • 7.弹性工作安排对企业的利弊如何? • 8.结合实际谈谈招聘工作对企业有哪些重要意义。
门的批准；空缺职位的情况；申请者必须具备的条件；报名的时间、地点和联 系方式；需要的证件及材料等。

• 工作通告法主要用于吸引内部申请人，人 力资源管理部门旳工作涉及承担全部旳书 面工作、负责安排用人部门对申请人进行 面试，以确保挑选出最适合旳申请人等。
• （2）推荐法。推荐法能够用于内部招聘， 也能够用于外部招聘。它是由企业组员将 自己熟悉旳人员推荐给本企业人力资源部 门和用人单位旳一种措施。因为推荐人对 企业旳情况和需要弥补旳职位空缺旳情况 比较了解，对被推荐人有一种初步筛选旳 作用，也传递给被推荐者许多有关旳信息 。
• 2·校园招聘
大学校园是专业人员与技术人员旳主要起源。
据统计，以教育部所属学校为例，经过校园招聘 活动落实就业单位旳毕业生大约要占参加就业毕 业生人数旳70％以上。学校旳毕业生工作有活力 、有朝气、可塑性强。从目前旳发展趋势来看， 很有实力旳企业，都选择了到有关高校举行专场 招聘会旳形式。不少单位老总甚至是亲自出面， 由此可见，不少单位对校园招聘工作旳注重程度 。
• （3）工作轮换。工作轮换不同于工作调换 ，工作调换多用于中层管理人员，时间较 长，工作轮换合用于一般员工，具有周期 性旳特点。工作轮换旳优点是便于有潜力 旳员工积累不同工作岗位旳经验，降低员 工因长久从事某项工作而带来旳枯燥感。 工作设计中经常考虑这种措施。
• （4）转岗培训。转岗培训是企业时常会出 现因为个人或企业原因造成旳员工内部待 岗现象，适时看待岗员工进行培训，以等 待有新旳职位空缺或岗位需求时重新上岗 。
• 1·招聘广告
• 招聘广告是经过多种媒体形式向社会广 泛传播招聘信息。其涉及旳范围广、人员 数量多、层次丰富，企业选择旳余地大， 而且在同一则广告上能够公布多种类别旳 职位招聘信息。
• 招聘广告旳接受者不但有工作申请人，还 有潜在旳工作申请人、客户和一般大众。 招聘广告可为企业提供许多操作优势，例 如，能够要求申请人在特定旳时间段内亲 临企业、打电话、以邮寄或电子邮件旳方 式向企业提供自己旳简历和有关信息等。

人员招聘与选拔制度人员招聘与选拔制度第一章总则第一条目的人员的招聘选拔工作是公司为了及时获取核心骨干管理人才的重要途径和手段。

关键岗位的人员招聘选拔工作能够补充有良好素质并能给公司带来卓越价值的优秀人才。

第二条人员招聘选拔基于以下七种情况下的关键岗位人员需求：1、缺员的补充；2、突发的人员需求；3、为确保公司发展和规模扩大所需的人员储备；4、公司管理阶层需要扩充时；5、公司组织变革所带来的对新型人才需要；6、为了使公司的组织更具灵活性和竞争力，而必须从外部导入高层次人才的需求。

第三条原则坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。

第四条归口管理关键岗位人员招聘选拔工作由公司综合部归口管理。

第五条适用范围本制度适用于公司各部门人员的内部与外部招聘选拔管理。

第二章人员招聘第六条公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先向公司综合部提出申请，经总经理批准后，由公司综合部统一办理招聘。

招聘流程：第三章人员录用第七条录用应聘人员报到后，签订合同及保密协议，确定试用期，成为该岗位试用员工，同时必须保证向公司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其退回原职或辞退。

第八条试用关键岗位人员上岗都应经过试用期，试用期为三个月，试用期内享受试用期待遇。

用人部门和人力资源部应对试用期内的岗位人员进行考核鉴定。

试用期内表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。

试用期满未达到合格标准，公司综合部与用人部门根据实际情况决定延期转正、退回原职或辞退，延期时间最长不超过两个月。

第九条转正试用期满合格，填写转正申请，办理转正手续。

第四章招聘选拔工作评估第九条综合部定期跟踪录用人员的流动情况和工作绩效，对选拔方法进行评估，从而不断改进和完善。

对选拔方法可从两方面评估：（一）可靠性评估：对某项人才评价技术所得结果的稳定性和一致性进行评估。

（二）有效性评估：通过比较被录用后的人员的工作绩效表现与录用前的选拔得分，如果两者相关性越大，说明所选的人才评价方法越有效。