第四章 员工招聘与甄选(1)

第四章招募与甄选对微软的最大挑战，是迅速发掘和雇佣最优秀的人才。

——比尔。

盖茨学习,目标1.了解招募、甄选及人员素质测评的概念及其在组织中的作用。

2.熟悉人员素质测评的内容和程序。

3.掌握招募的渠道和方法。

4.掌握甄选的方法和技术。

5.掌握人员素质测评方法和常用工具。

6.掌握招聘成本、招聘质量与招聘效果的评估方法。

引言20世纪90年代初，IBM公司陷入危机，董事长兼CEO决定退休。

随后，公司成立了猎头委员会，作为寻找合适的CEO人选的“伯乐”。

猎头委员会针对CEO岗位提出了15项要求，构成了一个胜任能力模型的基本框架。

如何构建这个胜任能力模型呢？这是猎头委员会工作的关键，因为它构成了“伯乐相马”的主要标准。

若标准失据，“相马”必败无疑。

一般认为，作为IBM这样一家大型IT企业的CEO，必然要是该行业内的资深人士，有着广泛的人脉关系，具有信息和高科技行业的工作经验。

猎头委员会会依据这些能力要求，筛选出了125位候选人，杰克韦克奇、比尔盖茨等统统在内。

但这场声势浩大的“相马”活动的最终结果却出人意料，猎头委员会选自了全无行业经验的郭士纳，这显然不符合“具有IT行业经验”的要求。

猎头委员会认为，IBM目前真正需要的是一位变革性企业的领导人，能够从战略和文化层面推行改革，是IBM起死回生。

所以在“具有信息和高科技行业的工作经验”这个标准后面还有一个注解，即“杰出的商业领导人不受此条件限制”，而郭士纳在候选名单中的代号就是“有能力的人”。

猎头委员会对企业面临的问题和CEO岗位所需胜任能力的精准判断，以及敢于突破“CEO必须是行业资深人士”传统的勇气，是一位优秀伯乐所必需的。

这种基于能力的人才甄选，也是提高人力资源管理水平的必由之路。

——资料来源:祖太明. 伯乐相马“三部曲”，北大商业评论，(2009-07-25).Http://www.pkubr.c om/Management/Article.aspx/35.由于高层管理人员的失误，使得曾经号称“蓝巨人”的IBM公司濒临绝境，而临危受命的郭士纳在短短的时间内使得IBM公司死而复生，这说明企业高层管理者的选聘对企业生存发展所起的至关重要的作用。

第四章员工的招聘与甄选原则1：最合适的，就是最好的（符合组织和具体岗位的双重要求）标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。

因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。

在华为，所谓“合适”，其标准如下：（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。

即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。

（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。

这侧重于考察应聘者的能力、素质等。

只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。

否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。

原则2：强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。

华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。

一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。

因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。

特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。

原则3：坚持“条条都要有针对性”的招聘策略企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。

第四章员工的招聘与选拔第一节招聘的含义和作用一、招聘的概念与内容1、招聘与选拔的概念招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证，招聘实际上包括两个相对独立的过程，即招募（Recruitment）和选拔聘用（Selection）。

招聘：招募主要是通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引人应征的目的聘用：则是使用各种技术测评与选拔方法、挑选合格员工的过程。

我们认为，所谓员工招聘与选拔是指组织采取一些科学的方法寻找、吸引具备资格的个人到本组织来任职，并从中选拔适宜人员予以录用的管理过程。

招聘的过程：三个步骤：招（发布、吸引）、选（甄选：审查、选择）、聘（双向的，个人可拒绝聘用）。

2、招聘的原因（什么情况下要进行招聘）：（1）新组建一个组织企业；（2）因企业业务规模不断扩大，出现人力资源短缺；（3）调整不合理的职工队伍（人员结构不合理）。

（4）现有职位因种种原因发生空缺：企业中人员离职、退休；组织中的人员移动；战略任务的空缺。

3、招聘的目的确保组织的空缺职位获得合适的任职者4、招聘的宗旨以最低的投入招到最合适的人，实现组织最佳的人岗匹配5、招聘与选拔的内容（程序）：（1）招募：组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动，包括：招募计划的制定与审批、招聘信息的发布、应聘者申请等。

（2）选拔：组织从人——事两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位，包括：资格审查、初选、测试、体验、背景调查等环节。

（3）录用：主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用。

包括上岗引导、新员工访查等工作内容（4）评估：对招聘活动的效益与录用人员质量的评估。

包括两个内容：一是对招聘结果的成效进行评估，如：成本与效益的评估、录用员工数量与质量的评估；二是对招聘方法的成效进行评估，如对所采取的选拔方法的信度与效度加以评估。

A效度：指有效性。

在甄选的过程中，对于一套测试或面试方案，如果考试的结果能够正确地预计应聘者将来的实际情况，那么就说该考试方案的效度高，否则，效度低。

第一章总则第一条为规范公司员工招聘与甄选工作，确保招聘流程的公开、公平、公正，提高招聘质量，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有岗位的招聘工作。

第三条招聘工作应遵循以下原则：1. 符合国家法律法规和公司相关政策；2. 公开、公平、公正、竞争、择优；3. 注重实际能力与潜力；4. 注重团队合作与公司文化。

第二章招聘计划与需求第四条公司人力资源部门根据公司发展战略、业务需求和人力资源规划，制定年度招聘计划。

第五条各部门根据年度招聘计划，结合部门实际工作需求，提出招聘岗位、人数、任职资格等要求。

第六条人力资源部门对各部门提出的招聘需求进行审核，确定最终招聘计划。

第三章招聘流程第七条招聘流程包括以下步骤：1. 发布招聘信息：通过公司官网、招聘网站、校园招聘、猎头公司等多种渠道发布招聘信息。

2. 简历筛选：人力资源部门根据岗位要求，对收到的简历进行筛选，初步确定应聘者名单。

3. 面试安排：人力资源部门与通过简历筛选的应聘者联系，安排面试时间和地点。

4. 面试：分为初试和复试两个阶段，初试主要考察应聘者的基本素质和专业技能，复试主要考察应聘者的综合素质和岗位匹配度。

5. 背景调查：对复试合格的应聘者进行背景调查，核实其个人信息和职业经历。

6. 录用决策：人力资源部门根据面试和背景调查结果，提出录用意见，报公司领导审批。

7. 发放录用通知书：对录用人员发放录用通知书，并签订劳动合同。

第四章甄选标准第八条甄选标准主要包括以下方面：1. 学历、专业：应聘者应具备招聘岗位所需的学历和专业背景。

2. 技能：应聘者应具备招聘岗位所需的专业技能和实际操作能力。

3. 经验：应聘者应具备与招聘岗位相关的工作经验。

4. 态度：应聘者应具备积极、敬业、诚信、团队协作的工作态度。

5. 身体条件：应聘者应满足招聘岗位对身体条件的要求。

第五章管理与监督第九条人力资源部门负责本制度的实施和监督，确保招聘工作的规范、有序。

第十条公司领导对招聘工作进行监督，对违反本制度的行为，依法依规进行处理。