企业人才测评(刘志刚)中华讲师网

《人才测评教案》课件第一章：人才测评概述1.1 人才测评的定义与意义1.2 人才测评的发展与现状1.3 人才测评的目的与作用1.4 人才测评的主要类型与方法第二章：人才测评的理论基础2.1 心理测量学基础2.2 人才测评的标准与指标体系2.3 人才测评的数学模型与统计分析2.4 人才测评的理论与实践相结合第三章：人才测评的工具与技术3.1 纸笔测验的设计与实施3.2 计算机化测验的开发与应用3.3 面试与评价中心技术3.4 素质测评与评价方法第四章：人才测评的流程与实施4.1 测评项目的筹备与策划4.2 测评工具的选择与培训4.3 测评过程的组织与管理4.4 测评结果的分析与报告第五章：人才测评的应用领域5.1 教育与培训领域5.2 企业与组织管理领域5.3 人力资源选拔与配置领域5.4 社会评价与政策研究领域第六章：人才测评应用案例分析6.1 教育行业人才测评案例6.2 企业中高层管理者测评案例6.3 公务员选拔与任用测评案例6.4 人才测评案例的启示与总结第七章：国际人才测评发展趋势7.1 国外人才测评的发展概况7.2 国际知名人才测评工具介绍7.3 国际人才测评的主要特点与趋势7.4 我国与国际人才测评的差距与启示第八章：我国人才测评政策法规解读8.1 我国人才测评相关政策法规概述8.2 人才测评政策法规的主要内容与要求8.3 人才测评政策法规的实施与监管8.4 人才测评政策法规的完善与发展方向第九章：人才测评伦理与法律问题9.1 人才测评伦理问题及其重要性9.2 人才测评中的伦理困境与应对策略9.3 人才测评相关法律法规解析9.4 人才测评伦理与法律问题的防范与处理第十章：人才测评的未来发展10.1 新时代人才测评的需求与挑战10.2 人才测评技术的创新与发展10.3 人才测评领域的拓展与应用10.4 人才测评未来发展的趋势与展望第十一章：人才测评与人力资源管理11.1 人才测评在人力资源管理中的作用11.2 人才测评在员工招聘与选拔中的应用11.3 人才测评在员工培训与发展中的应用11.4 人才测评在员工绩效评估中的应用第十二章：人才测评与职业规划12.1 职业规划与人才测评的关系12.2 职业兴趣测评与职业选择12.3 职业能力测评与职业发展12.4 个人职业规划的制定与实施第十三章：人才测评与教育评估13.1 人才测评在教育评估中的作用13.2 学生综合素质测评与教育改革13.3 教育成果评价与教育质量提升13.4 人才测评在教育评估中的应用案例第十四章：人才测评与社会组织14.1 人才测评在社会组织管理中的作用14.2 社会组织人才选拔与测评方法14.3 社会组织人才培训与发展测评14.4 社会组织人才测评案例分析第十五章：人才测评的挑战与展望15.1 人才测评面临的挑战与问题15.2 人才测评技术的创新与突破15.3 人才测评领域的拓展与深化15.4 人才测评的未来发展趋势与展望重点和难点解析本文档为《人才测评教案》课件，共包含十五个章节，全面介绍了人才测评的理论与实践。

上级
自己 我 其他 下属 客户 同事
第四节 人才测评内容
一、职业兴趣和态度 二、管理潜质 三、职业锚 四、价值观
一级 15%
五级 2%
四级 8% 五级 四级 三级 二级 一级
二级 30%
三级 45%
第二节 人的基本素质及其测评标准
一、测评对象——人 二、人的本性——管理理念有关 三、人的能力与素质 四、人才标准
第三节

人才测评方法
一、人才测评方法 主要有三类：笔试、面试、测试 二、具体测试方法 行为观察法、测验法 、投射测验法、 情景的综合测评方法
权重 30%
面试法
20%
学历、工作经历
15%
判定法 绩效考评： 1、目标考核 2、过程考核 群体评议
20%
人际交往能力 工作经验 积极主动性
15%
四、测评方案设计与实施
人力测评指标体系建立 测评方法体系的设计 测评方案实施 测评信息处理与回馈
四、绩效考评与360度反馈
绩效考评 360度反馈评价方法
比 率
15.5 27.0 12.2 94.6 68.2 2.0
37.2 47.2 17.6
4）心理测验在目前企业的应用现状
智力测 验 基本潜 能 兴趣测 验 个性测 验 其他
比率
15.5
56.7
13.5高级管理人员时对 评价中心技术的应用
LGD 公文 筐 作业 情景 模拟 游戏 结构 化 面试 其他 没有 采用 过
2）企业招聘中高层管理人员最关注 的因素
学历 人品 工作 专业 能力 综合 经验 背景 特长 素质
比率 68.9 %

企业管理人才自我测评实战教程----管理技能测试与练习一、管理技能概念测试完成下列是非题，在正确答案上划圈。

测试后面附有正确答案。

给你的答案打分后，要从头到尾检查一遍，重新检查并理解你做错了的题目。

对或错 1.组织技能是为了达到目标而建立的一种全方位的战略。

对或错 2.当经理们激发员工的工作热情并指导他们的行为时，就是在领导。

对或错 3.技术技能指的是巩固一个人的地位以及建立一个权力基础的能力。

对或错 4.要想很好地管理他人必须了解自己。

对或错 5.有效技能应用的最重要的特点就是积极地行动。

对或错 6.倾听对于建立与他人的积极态度是至关重要的。

对或错 7.叙述代替提问，对于发展彼此之间的尊重很重要。

对或错 8.自信并且对不良业绩给予否定是一个管理者成功的关键。

对或错 9.管理权力的真正资源来源于他们的职位，而不是下属愿意服从的意愿。

对或错 10.成功获得有效技能的主要职责在于学习者。

答案 1.错；2.对；3.错；4.对；5.对；6.对；7.错；8.对；9.错；10.对。

二、人际沟通技能测试与练习（1）概念测试完成下列对错测试，在对的答案上画圈。

正确答案在测试后面。

在给你的答案打分后，不要忘记重新检查并理解你做错的题目。

对或错 1.充分的沟通通常比有效的沟通更好。

对或错 2.沟通比其他管理行为耗时更多。

对或错 3.人们在巩固正在逐渐形成的行为的基础上培养与他人沟通的方式。

对或错 4.反馈是信息接受者感知信息和理解其含义。

对或错 5.军队的上校在与普通公众说话时应该避免使用军队中的行话。

对或错 6.萨利只向她的主管汇报销售的成功业绩而没有提到不足之处，她筛选了信息。

对或错 7.积极的倾听包括感觉、参与和反应。

对或错 8.为了避免让信息传达者产生迷惑，你不应该提问。

对或错 9.在美国，直接的眼神接触是真诚、感兴趣、坦诚和自信的标志。

对或错 10.用你自己的观点去理解一个外国人表述的意思。

答案：1.错； 2.对； 3.对； 4.错； 5.对； 6.对； 7.对； 8.错； 9.对； 10.错。

测评维度
主要包括自我肯定、雄心和自我控制三个一级维度， 17个二级维度，能够完整、系统的包含成就动机的各 个层面，无死角帮助企业洞察候选者的成就动机水平。
13
学习敏锐度
定义
学习敏锐度是指能够从过去的经历中学习经验，并将其 运用在新的工作情景和挑战中的能力和意愿。
测评维度
我们以Lombardo & Eichinger（2000）的理论为基 础，结合国内组织企业实际状况确定了：敏学度、人 际度、敏捷度、目标度、内省度、回馈反应。
个人 成长
成就个人
“高潜人才”如果能够放到适合的位置，能够更好地发挥 他的潜力，实现自我的目标。
高潜力人才测评模型简介
2
测评高潜人才的维度上，需要关注那些潜在的、且有长远影响的个人特质，它们能够在将来 表现出领导作用。
8
测评维度的选择
不同的学者或公司使用了各种各样的标准去定义他们高潜力的未来领导者 有五类潜在的、且有长远影响的个人特质，能够预测员工在将来是否能表现出领导作用，它们是：
能力
高绩效≠高潜力
能力是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出 的知识、经验、技能与才干，直接能反映在绩效中。
研究表明，只有七分之一的高绩效员工是真正的高潜力人 才。高绩效是筛选高潜力员工的起点，后续需要更结构、 科学的方式进行选拔。
潜力
4
高潜力人才（High-Potential）是什么？
”Hogan Assessment
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工作价值观
定义
工作价值观是个体对所追求的工作和有关目标的表述，表现 为其对各种职位优劣势和重要性的内心尺度审视，并进而影 响其在某一工作岗位上的工作动机和绩效水平。
测评维度+题型